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Quality Function Deployment (QFD) und Wertanalyse (WA). Instrumente der Kostengestaltung

Hausarbeit (Hauptseminar) 2013 38 Seiten

BWL - Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuern

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Strategieorientiertes Kostenmanagement
I.1 Einleitung Kostenmanagement
I.2 Strategisches Kostenmanagements
I.3 Instrumente der frühen Kostengestaltung

II. Die Wertanalyse
II.1Wandel und Definition des Wertbegriffs
II.2 Ziel der Wertanalyse
II.3Rahmenbedingungen der Wertanalyse
II.4WA-Arbeitsplan nach DIN EN 12973

III. Wertanalyse - Arbeitsplan nach DIN EN 12973
III.1 Arbeitsschritt 0 „Vorbereitung des Projektes“
III.2 Arbeitsschritt 1 „Projektdefinition“
III.3 Arbeitsschritt 2 „Planung“
III.4 Arbeitsschritt 3 „Umfassende Daten beschaffen“
III.5 Arbeitsschritt 4 „Funktions-, Kostenanalyse, Detailziele“
III.5.1 Arbeitsschritt 4.1 „Funktionsbewertung, Funktionsanalyse“
III.5.2 Arbeitsschritt 4.2 „QFD zur Gestaltung der Kostenspaltung“
III.5.3 Arbeitsschritt 4.2 „Funktionen-Kosten-Analyse, Detailziele“
III.6 Arbeitsschritt 5 „Sammeln und finden von Lösungsideen“
III.7 Arbeitsschritt 6 „Bewertung der Lösungsideen“
III.8 Arbeitsschritt 7 „Entwicklung ganzheitlicher Vorschläge“
III.9 Arbeitsschritt 8 „Präsentation der Vorschläge“
III.10 Arbeitsschritt 9 „Realisierung“
III.11 Kritische Würdigung des wertanalytischen Arbeitsplan

IV. Zusammenfassung und Fazit

V. Literaturverzeichnis

VI. Internetquellen

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Kostenbeeinfluss in den Phasen des Produktlebenszyklus

Darstellung 2: Historische Entwicklung der Wertanalyse

Darstellung 3: Grundschritt des WA-Arbeitsplan nach DIN EN 12973

Darstellung 4: Beispiel „ Taschenlampe “ einer Strukturanalyse

Darstellung 5: Beispiel „ Taschenlampe “ einer Funktionsstrukturbaum

Darstellung 6: Beispiel „ Prozessablauf mit WiFlow “ Briefausteilen

Darstellung 7: Beispiel „ Fabrikmodell Plant Simulation “ Duschkopffertigung

Darstellung 8: Beispiel „ Taschenlampe “ einer QFD ohne technische Bewertung

Darstellung 9: Beispiel „ Taschenlampe “ Zielkostenspaltung

Darstellung 10: Beispiel „ Taschenlampe “ Funktionen-Kosten-Analyse

Formelverzeichnis

Formel 1: Wirtschaftlichkeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Strategieorientiertes Kostenmanagement

I.1 Einleitung Kostenmanagement

Unternehmen und Organisationen sind ständig veränderten Rahmenbedingungen, wie geografischem, technologie-, lösungs- und auch kompetenzorientiertem Wettbewerb ausgesetzt.1 Eine der größten Veränderung erfahren Unternehmen, die einen Kredit aufnehmen wollen. Seit der Einführung der Kreditvergaberichtlinien in 2007, werden Unternehmen nach der Baseler Eigenkapitalvereinbarung bewertet. Dies bedeutet für die Unternehmen, dass das Kreditinstitut oder ein Rating-Dienstleister eine umfassende Unternehmensbewertung durchführt, welche zu einer Einstufung in eine Bonitätsklasse zum Ergebnis hat. Von dieser Einstufung sind die Kreditbedingungen und Finanzierungskosten für das Unternehmen abhängig. Je schlechter die Ratings, desto teurer wird die Fremdfinanzierung durch u.a. Kredite, was einen negativen Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg bzw. Unternehmenswert hat.2

Deutlich wird dieser Sachverhalt bei einer systematischen Beschreibung der Zusammenhänge von Unternehmenszielgrößen. Das operative Unternehmensziel ist die Generierung von positiven Erfolgen sowie die Sicherung von Liquidität. Diese Erfolgsziele hängen im Wesentlichen von der Deckung des Eigen- und Fremdkapitals ab. Wird dabei eine Wertsteigerung bzw. mindestens eine Werterhaltung erzielt, so ist damit Wohlwollen über die weitere Finanzierungsbereitschaft des Finanzmarktes und Kapitalgeber geschaffen und mit einhergehend die Liquiditätsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Das Liquiditätsziel umfasst die langfristige Sicherung der Zahlungsbereitschaft des Unternehmens, um eine mögliche Überschuldung oder gar Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden.3 Durch die steigenden Anforderungen an das Management, gerade im Bereich der Kostenvorgabe für neue, komplexe oder nicht standardisierte Produkte/Prozesse lassen sich dabei die aufkommenden Fragen und Unsicherheiten nicht mehr durch den alleinigen Ansatz von klassischen quantitativen Verfahren der Kosten-Leistungsrechnung beantworten.4

Die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Verhältnisse von Leistungen und der zu deren Erstellung erforderlichen Mitteleinsatz, ist ein Teilziel das Kostenmanagement, welches sich mit dieser Problematik ausführlich befasst.

Das Kostenmanagement umfasst die Gestaltung der Effizienz durch die Beeinflussung des Verhaltens der Entscheidungsträger zur zielorientierten Veränderungen der Wirtschaftlichkeit. Dabei ist deutlich die Erweiterung des traditionellen Kostentreiberbegriffs zu einer eher wertorientierten Betrachtung im Bereich der Kapitalkosten festzuhalten. Aufgrund dieser wertorientierten Betrachtungsweise umfasst das Kostenmanagement somit auch Schwerpunkte des Risiko- und Vermögensmanagement. Eine weitere Aufgabe des Kostenmanagements ist es die werttreibenden Größen überhaupt zu erfassen, entsprechende Verbesserungen zu planen und diese zu kontrollieren.5

I.2 Strategisches Kostenmanagements

Wie bereits zum Kostenmanagement aufgeführt, ist der alleinige Ansatz von klassischen quantitativen Verfahren der Kosten-Leistungsrechnung nicht mehr ausreichend, um langfristig erfolgreiche Entscheidungs- und Handlungsalternativen zu generieren.6

Die Tatsache, dass strategische Entscheidungen einen wesentlichen Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg haben, diese jedoch wenig mit den operativen Steuerungsgrößen verbunden sind, führt zur Forderung nach einem strategieorientierten Kostenmanagement. Die klassische Kostenrechnung ist in deren Anwendung beschränkt, dass diese auf interne vergangenheitsorientierte Daten ohne den dazugehörigen Nutzen bzw. Wert mit in die Investitionsentscheidung einbezieht.7

Um diese Entscheidungslücken zu schließen, ist es notwendig interne Freiräume für strategische Überlegungen zu schaffen, Notwendigkeiten zu erkennen, Schwerpunkte zu setzen und sich ggf. neu zu orientieren.8

Es gilt im Kostenmanagement strategische Handlungsalternativen zu finden die nicht nur zufällig, sondern gewollt sowie methodisch begründet sind und sich auf relevante interne und externe Informationen beschränkt.9 Insbesondere sind beim strategischen Produktkostenmanagement vorgeschaltete Analysen im Unternehmen zu verankern um Information über relative Kosten und Preise, Absatzmengen, Marktanteile in einen sinnvollen und begründeten Rahmen der einzelnen Geschäftsbereiche zu ermitteln und mit dem Wettbewerb zu vergleichen. Im letzten Jahrhundert wurde im strategischen Kostenmanagement eine Reihe von Methoden entwickelt, die zu einer stärkeren Strategieorientierung innerhalb der Kostenrechnung beitragen. Diese Methoden mit strategischer Ausrichtung betrachten bereits den erweiterten Produktlebenszyklus, ab dem Zeitpunkt der Vorlaufphase bis hin zur Nachlaufphase um der Forderung nach einer frühzeitigen Kostenfestlegung gerecht zu werden. Begründet wird dieser Sachverhalt durch die zeitliche Verzerrung zwischen dem Zeitpunkt der Kostenbeeinflussung und dem realen Mittelabfluss. Durch eine frühzeitige Beeinflussung der Kosten z.B. zum Zeitpunkt der Planungs- und Entwicklungsphase eines Produktes sind die Möglichkeiten, das Funktionsangebots einer Leistung zu gestalten, noch relativ einfach und günstig (siehe Darst.1). Gegenläufig zum Beeinflussungsgrad nehmen die Kosten für Änderungen wegen den fortschreitenden realen getätigten Investitionen bzw. produktbezogenen Mittelabflusses konstant zu.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Kostenbeeinfluss in den Phasen des Produktlebenszyklus11

I.3 Instrumente der frühen Kostengestaltung

Hervorzuheben sind die Methoden Wertanalyse (WA) aus den USA, das Target Costing (TC) und die Quality Function Deployment (QFD) aus Japan, welche in der Unternehmenspraxis im Zeitpunkt der Vorlaufphase zur Anwendung kommen. Die entsprechenden Methoden finden Anwendung, wenn die Bedeutung der Faktoren Wert, Qualität oder Kosten für die langfristige Unternehmenssicherung zu klären ist. Im Sinne der Methoden muss die zu analysierende Problemstellung im Spannungsfeld zwischen Technik und Wert bzw. Qualität stehen oder Wettbewerber die gleiche Leistung zu geringeren Preisen anbieten.

Wesentliche Ähnlichkeiten innerhalb der drei Methoden ist der funktionsorientierte Ansatz des zu betrachtenden Objekts, welches in seine Funktionen und Komponenten bzw. Systemelemente und Wechselwirkungen zerlegt wird, unter der Prämisse, das entsprechende Objekt ganzheitlich zu betrachten. Abgeleitet aus dem funktionsorientierten Ansatz resultiert die Eingangsforderung detaillierte Informationen, wie das Produkt und seine Funktionen aus der Markt-, Kunden- und Wettbewerbssicht wahrgenommen wird. Im den weiteren methodischen Abläufen werden die ermittelten Teilnutzwerte auf die Produktfunktionen und Komponenten zerlegt. Zudem ist den Methoden gemein die Forderung der kreativen Arbeitsweise. Als treibende Kraft für den Erfolg der Methoden steht das Arbeit in interdisziplinären Teams und die fachliche Kompetenz, der Mensch, im methodischen Mittelpunkt.12

Wobei zu beachten ist, dass die Methoden sich in deren Zielsetzung (Qualität, Wert, Zielpreis) und daraus abgeleiteten Aufgabenschwerpunkten unterschieden. Innerhalb der methodischen Abläufe sind Diversifikationen im Detaillierungsgrad bei den Funktionsbeschreibungen und in der Darstellung von Wechselwirkungen und technischen Schwierigkeiten zu festzustellen.13

Von den drei aufgeführten möglichen Methoden im Bereich des Kostenmanagements erweitern die Instrumente des Target Costing und der Wertanalyse die strategische Gestaltung der Produktkosten.14 Die QFD generiert nur entscheidungs-unterstützende Informationen über das Untersuchungsobjekt aus Qualitätssicht.15 Eine Besonderheit des Target Costing und der Wertanalyse ist, dass diese ursprünglich unterstützenden

Instrumente im Kostenmanagement, bis heute zu speziellen Managementkonzepten zur zielorientierten Kostengestaltung weiterentwickelt wurden.16 So bildet die Wertanalyse den Grundstein für das „Value Management Konzept“ und ist in diesem fest verankert. Die historische Entwicklung der Wertanalyse bis hin zum Value Management lassen sich in Darst.2 ablesen. Die Methode des Target Costing bildet einen bedeutenden Grundstein des darauf aufbauenden Konzeptes des Zielkostenmanagements. In Definitionen des Zielkosten- managements wird die meist auf die ursprüngliche Definition des Target Costing verwiesen.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Historische Entwicklung der Wertanalyse18

Im folgendem wird die Methode der Wertanalyse detailliert beschrieben. Wenn auf Wechselwirkungen zwischen der Wertanalyse und dem Target Costing verwiesen wird, versteht sich das Target Costing als Methode innerhalb des Kostenmanagements und nicht als Management Konzept.

II. Die Wertanalyse

II.1 Wandel und Definition des Wertbegriffs

Bevor die Ziele und Methodik der Wertanalyse ausführlich erörtert werden, ist eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Wertbegriff unabdingbar. Der Begriff „Wert“ taucht schon in frühen germanischen Texten aus dem 16./17. Jh. n. Chr. auf. Bereits zu dieser Zeit wird der „Wertbegriff“ hinsichtlich

- des „ wert-sein “ eines materiellen oder immateriellen (Wert-)Objekts eines Einzelnen oder einer Gemeinschaft, in mehreren Bedeutungsvarianten über z.B. Preis, äquivalentes Handelsobjekt in Geld, Geltung, Kurs(-wert), (wert-) Schätzung usw. und in

- das „ wert-seiende “ von Zahlungsmittel im Sinne von Kaufsumme, jedoch nicht nur auf Geld bezogen, oftmals wird Wert im Kontext von einen bestimmten Betrag bezogen auf Wertpapiere, für mehr oder minder kostbare (Wert-)Objekte, Güter, Waren Vermögensteile, oder auch auf immaterielle (Wert-)Objekte bezogen, geistige Güter, Ideelles usw. unterschieden.19 Innerhalb von wissenschaftlichen Disziplinen, wie in der Philosophie, Naturwissenschaft und Ökonomie wird der Wertbegriff auf unterschiedliche Art und Weise verwendet. In der Philosophie ist der Begriff „Wert“, das Objekt welttheoretischer Konzepte und vieler ethisch-politischen Theorien,20 während in den Naturwissenschaften ein Wert die Bezeichnung für ein Merkmal in Form einer Messgröße ist. Erstmals im 17. Jahrhundert wurde der Wertbegriff in der Ökonomie definiert. In der Ökonomie lassen sich drei Hauptströmungen des Wertbegriffs beobachten, die klassische Werttheorie, die marxistische Werttheorie und die subjektive / neoklassische Werttheorie.21 Zu beachten ist auch, dass innerhalb einer Gesellschaft weitere Ausprägungen von Werten existieren, welche sich beispielsweise aufgeführt in Grundwerte und daraus abgeleitete Werte, materielle und immaterielle Werte, Gemeinschafts- und Gesellschaftswerte weiter unterteilen lassen. Werte sind dabei immer ein Teilsystem eines Gesamten und sind nie einzeln oder gar isoliert wirksam.22

Der Wertbegriff in dieser Arbeit ist im Zusammenhang mit der unternehmerischen Tätigkeit zu verstehen und wird in materielle und immaterielle Werte unterschieden. Materielle Werte sind Beträge zur Kostendeckung bzw. Werterhaltung, -verbesserung, wobei der Wert von Nutzer zu Nutzer sich unterscheiden kann. Aus Herstellersicht können die Produktionskosten als Wertmaßstab angesetzt werden. Geht man vom Betrachtungsgegenstand aus, werden die Kosten über den Preis, den der Nutzer bereit ist zu zahlen, ermittelt. Dem gegenüber stehen die immateriellen Werte einer Organisation, die von den Wechselwirkungen der Menschen innerhalb eines Unternehmens bestimmt werden. Die immateriellen Werte umfassen ethische Grundsätze, nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg, Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen, Patente, Marken, Lizenzen, Innovationsfähigkeit und vorhandenes Know-How sowie Kreativität im Unternehmen.23

Dabei sei unterstellt, dass eine Beziehung zwischen der Befriedigung unterschiedlicher Bedürfnisse und dem dazugehörigen Gesamtaufwand besteht. Der VDI definiert „Wert“ im Kontext des Kostenmanagements als „… () … den Erf ü llungsgrad bzw. Nutzen der Funktion eines Objektes, welcher Aufgrund von Nutzer- und Herstelleranforderungen im Vergleich zu dem dazugeh ö rigen Gesamtaufwandes festgelegt ist. “24

Die formale Ableitung des Wertbegriffs ließe sich wie folgt beschreiben. Die benötigten Merkmale zur Messung des Wertes müssen eine kennzeichnende und messbare Eigenschaft besitzen, die zum Unterscheiden von Einheiten eingesetzt werden kann. Die werttreibenden Faktoren stehen in direktem Kontext mit der Wirtschaftlichkeit der Organisation. Ohne Bedürfnisbefriedigung erfolgt kein Umsatz und ohne Leistungserbringung folglich keine Bedürfnisbefriedigung. Die Ausgestaltung dieses Wirtschaftlichkeitszusammenhangs ist zu einfach. Es werden zum Einen von Unternehmen Leistungen erbracht, die keine direkte Wirkung auf die Bedürfnisbefriedigung haben oder keinen direkten Bezug zur Gesamtaufwand eines Bezugsobjektes besitzen. Zum Anderen fehlt dieser formellen Wertableitung eine genügende Sensitivität, so dass ein verschlechternder Gesamtaufwand durch eine hohe Marktnachfrage oder erfolgreiche Absatzpolitik verdeckt würde. Es wird empfohlen die Bedürfnisbefriedigung und den Gesamtaufwand weiter in deren Faktoren zu zerlegen.25

Der Gesamtaufwand wird durch den Faktor „Interne Leistungen“ substituiert, welche Leistungen darstellen, die nur mittelbar zur Erstellung und eine geringere Bedeutung zur Marktleistungen beitragen. Durch die Erweiterung um die internen Leistungsfaktoren können Rückschlüsse auf den inputorientierten Mitteleinsatz der Leistungserstellung „Effizienz“ geschlossen werden. Desweiteren zeigt das Verhältnis der internen Leistungen zur Outputbezogenen Marktleistung den effektiven Mitteleinsatz des Unternehmens.26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten27

Formel 1: Wirtschaftlichkeit

Die beiden Wirtschaftlichkeitskriterien Effizienz und Effektivität müssen soweit aufeinander abgestimmt werden, dass ein optimales Verhältnis zwischen den Faktoren ausgewiesen werden kann. Es gibt bis dato keine allgemeingültige Lösung, wie die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zumessen ist. Dies hat seinen Ursprung schon bei den unterschiedlichen Ansätzen zum Wertbegriff, dass je nach Betrachter ein unterschiedlicher zweckadäquater Wert und ein Wertbegriff gültig sind. Ein Model zur angemessen Wirtschaftlichkeitsmessung eines Unternehmens müsste eine hinreichende Flexibilität aufweisen sowie verschiedene Wertgrößen und Erfolgskriterien berücksichtigen können. An dieser Stelle setzt die Methode der Wertanalyse an. Zu Beginn eines jeden Wertanalyseprojektes wird der Wertbegriff der Betrachter bzw. Betroffenen neu ermittelt und ersetzt die geforderte Flexibilität durch wiederholte Wertermittlung. Die Wertanalyse wird nach der aktuellen DIN EN 1325:1996 definiert als

„… () … ein organisierter und kreativer Ansatz, der einen funktionenorientierten und wirtschaftlichen Gestaltungsprozess mit dem Ziel der Wertsteigerung eines WA-Objektes zur Anwendung bringt. “28

Um an die Diskussion des Wertbegriffs anzuschließen, ist zu beachten, dass der Wert eines Objektes im Rahmen der Wertanalyse nur im Ganzen, als ein zu definierendes Gesamtsystems, zu betrachten. Vorrangig stehen die Bedürfnisbefriedigung der Nutzer-, Herstelleranforderungen und die Kostensenkung im Schwerpunkt. Aber auch staatliche ökonomische und ökologische Reglementierungen, branchenspezifische Zertifizierungen und

allgemein geltende Normen und ethische Grundsätze werden bei der Zieldefinition berücksichtigt werden.29

Die Wertanalyse kann bereits in der Vorlaufphase oder Marktphase im Produktkebenszyklus eingesetzt werden. In Abhängigkeit der Ist-Lebenszyklusphase des Untersuchungsobjektes trägt die Wertanalyse zur Wertsteigerung durch effektive Ressourcenverteilung oder effizienten Mitteleinsatz zur Wirtschaftlichkeit der Gesamtunternehmung bei.

II.2 Ziel der Wertanalyse

1947 entwickelte Lawrence D. Miles ein methodisches Vorgehen, unter dem Terminus „Value Engineering“, den Grundstein für das heute bekannte Konzept der Wertanalyse (siehe Darst.2). Inzwischen wird die Wertanalyse weltweit als Methode im operativen und strategischen Kostenmanagement genutzt um Aussagen zu erhalten,30 wie u.a. durch „Value Analysis“der Wert von bestehenden Objekten gesteigert werden kann, was meist mit einem effizienteren Mitteleinsatz an bestehenden Produkten und Prozessen verbunden ist.31 Wenn im Kontext eines in Entwicklung befindlichen Produktes gesprochen wird, handelt es sich um Wertsteigerung durch effektive Kostengestaltung während der Vorlaufphase „Value Engineering“.32 Ist noch keine Lösung vorhanden und wird die Wertanalyse von Beginn der Suche nach neuen Produkten angewandt, spricht man von „Value Innovation“. Bestehen entsprechende Lösungsvorschläge und befindet sich das wertanalytische Objekt vor dem Zeitpunkt der Realisierung, spricht man von „Value Controlling“ durch Wertsteigerung von Lösungsvorschlägen.33

Im Gegensatz zu konventionellen Kostensenkungsmethoden, bei denen alleine die Form oder Beschaffenheit des Untersuchungsobjekts im Vordergrund steht, fokussiert die Wertanalyse die Funktionen des Untersuchungsobjekts. Eine Besonderheit der wertanalytischen Methode ist, dass diese zum Zeitpunkt der Entstehungsphase wie auch über alle Marktphasen des Lebenszyklus des Betrachtungsobjektes zur Wertverbesserung eingesetzt werden kann.34

[...]


1 Vgl. Töpfer, A./Frost C., Qualitätssicherung, 2002, S.11-13; Vollmuth, H., Controllinginstrumente, 1997, S.189- 202.

2 Vgl. Hanker, P., Keine Angst vor Basel II, 2003, S.16-66, Der Entwurf aus 2010 eines Reformpaket Basel III wurde im November 2011 auf dem G20 von Staats- und Regierungschefs diskutiert.

3 Vgl. , Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S.24, ff.

4 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2008, S. 372; Vollmuth, H., Controllinginstrumente, 1997, S.189-190.

5 Vgl. Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 3, 38, der Begriff Kostenmanagement wird in der 8.Auflage Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S.37-54 nicht mehr verwendet. Der neue Schwerpunkt der Publikation liegt auf dem Bereich Controlling.

6 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2008, S. 372.

7 Vgl. Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S.37-54.

8 Vgl. Frost, P.-F., Unternehmenserfolg, 1992, S.10.

9 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2008, S. 372.

10 Vgl. Marchthalter, J./Wigger, T./Lohe, R., Wertanalyse, 1995, S.20-21; Fischer, T.-M., Kosten-Controlling, 2006, S.243-244; Burger, A., Kostenmanagement, 1999, S.171; Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S.604-605.

11 Vgl. Marchthalter, J./Wigger, T./Lohe, R., Wertanalyse, 1995, S.29; Vollmuth, H., Controllinginstrumente, 1997, S.190; Skript Prof. Mack WS12/13.

12 Vgl. Klein, B., Wertanalyse, 2010, S.11-12; Saatwerber, J., Kundenorientierung, 2011, S.501-502, 504, Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S. 555-589,652-653, Bergmann, M., Zielkostenmanagement, 2002, S.19; Meyer, J.-W., Produktinnovationserfolg, 2003, S. 126; Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 277-279.

13 Vgl. Klein, B., Wertanalyse-Praxis, 2010, S.11-12; Saatwerber, J., Kundenorientierung, 2011, S.501-502, 504.

14 Vgl. Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S. 555-584,588-589.

15 Vgl. Saatwerber, J., Kundenorientierung, 2011, S.501-502, 504; Kamiske, G., 2008, Qualitätsmanagement, S. 15; Wildemann, H., 1997, Qualität, S. 13-14; Seghezzi, D.,2003, Qualitätsmanagement, S.321-323.

16 Vgl. Meyer, J.-W., Produktinnovationserfolg, 2003, S.126; Klein, B., Wertanalyse, 2010, S.11-12.

17 Vgl. Bergmann, M., Zielkostenmanagement, 2002, S.19; Meyer, J.-W., Produktinnovationserfolg, 2003, S. 126; Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 277-279; Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S.589, 652-653.

18 Vgl. Frost, P.-F., Größerer Unternehmenserfolg, 1992, S.17; www.controller-wiki.de; Küpper, H.-U., Controlling, 2008, S. 249 ff., 374; Marchthalter, J./Wigger, T./Lohe, R., Wertanalyse, 1995, S.11-17, Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T., Kostenanalyse, 2012, S.589 wurde in der 5.Auflage das Zielkostenmanagement auf S. 621-622 beschrieben.

19 Vgl. Grimm, J./Grimm, W., Wörterbuch, 1960, S.446-470.

20 Vgl. Oldemeyer, E., Wert, 1980, S.701-702.

21 Vgl. Acham, K., Werttheorie, 1980, S. 716-719; Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 1996, S.313-321.

22 Vgl. Acham, K., Werttheorie, 1980, S. 716-719; Grimm, J./Grimm, W., Wörterbuch, 1960, S.446-470; Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 1996, S.313-321.

23 Vgl. DGQ Band 11-04, Managementsysteme, 2009, S.48-49, 135.

24 Marchthalter, J./Wigger, T./Lohe, R., Wertanalyse, 1995, S.19.

25 Vgl. Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 340-341, Weber, J., Handbuch, 2008, S.58, Horváth, P., Controlling, 2006, S.131-133.

26 Vgl. Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 340-341, Weber, J., Handbuch, 2008, S.58, Horváth, P., Controlling, 2006, S.131-133.

27 Vgl. Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 340-341, DGQ, Wirtschaftlichkeit, 1995, S.85.

28 DIN EN 1325-1.

29 Vgl. Pauwels, M., Einleitung, 1995, S.8-9, S.29-31; Burger, A., Kostenmanagement, 1999, S.158-159; Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 340-341.

30 Vgl. Marchthalter, J./Wigger, T./Lohe, R., Wertanalyse, 1995, S.10-12.

31 Vgl. Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.: Kostenanalyse, 2012, S.589; Burger, A., Kostenmanagement, 1999, S.171.

32 Vgl. Fischer, T.-M., Kosten-Controlling, 2006, S.243; Coenenberg, A./Fischer, T.-M./Günther, T.,Kostenanalyse, 2012, S.589; Burger, A., Kostenmanagement, 1999, S.171.

33 Vgl. Burger, A., Kostenmanagement, 1999, S.171; www.controller-wiki.com.

34 Vgl. Friedl, B., Kostenmanagement, 2009, S. 338.

Details

Seiten
38
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656712091
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v277417
Institution / Hochschule
Universität Kassel – Internes Rechnungswesen
Note
1,7
Schlagworte
QFD Quality Function Deployment Wertanalyse produktbezogene Kosten Kostenmanagement

Autor

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