Unternehmenskooperationen und ihre informationstechnische Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Zwischenbetriebliche Kooperationen
2.1 Begriff der Kooperation
2.2 Triebkräfte und Motive von Kooperationen
2.2.1 Triebkräfte
2.2.2 Motive
2.3 Formen der Kooperation
2.4 Systematisierungskriterien von Kooperationen
2.5 Integrationsintensität
2.6 Problemebereiche der zwischenbetrieblichen Kooperation
2.6.1 Organisation des Managements
2.6.2 Verbindung der Kulturen
2.7 Realisierung der Integration

3 Informationswirtschaft und ihre Schnittstellen
3.1 Informationen
3.2 Kommunikation
3.2.1 Merkmale des Kommunikationsprozesses
3.3 Informationssysteme innerhalb der Kooperation
3.3.1 Gestaltung der Integration von Informationssystemen
3.3.2 Verbindungen von Informationssystemen
3.4 Einfluss der Informationswirtschaft auf die zwischenbetriebliche Koope- ration

4 Zwischenbetriebliches Geschäftsprozessmanagement
4.1 Inhalte des Geschäftsprozessmanagements
4.2 WfMC Referenzmodell
4.3 Systemarchitektur
4.3.1 Architektur innerhalb einer Kette
4.3.2 Architektur bei Auslagerung eines Teils des Geschäftsprozesses
4.3.3 Architektur bei loser Kopplung
4.3.4 Architektur bei loser Kopplung mit Zwischeninstanz
4.3.5 Architektur bei Poolung in ein gemeinsames System
4.3.6 Zusammenfassung und Bewertung der architektonischen Konzepte
4.4 Implementierung
4.4.1 Kommunikationsprotokolle
4.4.2 Kommunikationsservices
4.4.3 Ontologie
4.5 Web-Services
4.5.1 WSDL
4.5.2 UDDI
4.5.3 ebXML
4.6 Vorgehen in der Praxis

5 Zusammenfassung und Einordnung der Arbeit

Abbildungsverzeichnis

1 Durch globalen Wandel bedingte Transformationen

2 Formen zwischenbetrieblicher Kooperation

3 Einordnung der Kooperationsformen nach ihrer Integrationsintensität

4 Darstellung der Informationsformen

5 Unterschiede in den Kommunikationsstrukturen

6 WfMC Referenzmodell

7 ÜbergreifendesMonitoring durch Data Warehouse

8 CrossFlow: Umsetzung des zwischenbetrieblichen Services

9 WIDE-Architektur

10 WISE: Transaktionaler Koordinationsagent

11 Aufbau des ISEE-Knotens im Dynamischen Workflow-Modell

12 Web-Service-Architektur

13 ebXML-Architektur

14 Zusammenhang von Geschäftsbetrieb, Interaktionsart und Aktivitäts- verteilung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Durch die verstärkte Globalisierung und die damit erhöhte Konkurrenz wirken auf Unternehmen Einflüsse, die sie eigenständig nur schwer bewältigen können. Sowohl aus wirtschaftlicher als auch aus strategischer Sicht werden Anreize geschaffen, die innerbetrieblichen Aufgaben durch Kooperationen mit der Umwelt effizienter zu gestalten. Die zwischenbetriebliche Kooperation ist als Phänomen besonders in den 80er und 90er Jahren aufgetreten. Heute erlebt sie eine Renaissance, die vor allem auf dem informationstechnischen Sektor spürbar ist.

Innerhalb der Kooperation treffen Unternehmen aufeinander, die in sich geschlossene, auf die eigenen Bedürfnisse angepasste Organisationen repräsentieren. Dabei ergeben sich besonders an den Berührungspunkten und an sich überschneidenden Bereichen Probleme der Integration. Wird das auf intraorganisatorischer Ebene eingesetzte Kon- zept im Falle einer Kooperation mit anderen Unternehmen nicht auch über die Gren- zen hinaus verwirklicht, kann der Nutzen der Informationssysteme auf ein Minimum zurückfallen oder in besonderen Fällen sogar zum Scheitern des Verbunds führen. Aus diesem Grund muss untersucht werden, auf welche Art und Weise die technologische Infrastruktur einer Kooperation realisiert werden kann. Im Rahmen dieser Arbeit sollen sowohl unterschiedliche Konzepte als auch tatsächliche Realisationen der Integration der unternehmenseigenen Informationssysteme innerhalb einer zwischenbetrieblichen Kooperation dargestellt werden.

Bei der Betrachtung von Kooperationen stehen besonders die Ausführung und die Koordination der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse im Mittelpunkt. Die verstärkten Anreize zum globalen Geschäftsprozessmanagement, durch die Erweiterung der innerbetrieblichen Optimierung der Prozesse auf die überbetriebliche Ebene, ha- ben eine zweite Welle des Geschäftsprozessmanagements hervorgerufen.¹ Durch diese Aktualität der Problematik ist es notwendig, sich mit den Auswirkungen von Koope- rationen auf die Informationssysteme und umgekehrt auseinanderzusetzen.

Im folgenden Kapitel wird nach einer Definition des Begriffs der Kooperation auf die Formen der zwischenbetrieblichen Kooperation und die damit einhergehenden Proble- me eingegangen. Kapitel 3 umfasst die Darstellung der Information und Kommunika- tion innerhalb und zwischen Unternehmen. Ausgehend von der effizienten Organisa- tion innerhalb eines Unternehmens, wird der Übergang auf die interorganisatorische Ebene und die dabei möglichen Konzepte der Verbindung von Informationssystemen untersucht. Die unterschiedlichen Architekturen des Managements zwischenbetriebli- cher Geschäftsprozesse und deren Implementierung werden in Kapitel 4 aufgezeigt, wo- bei die Auswirkungen unterschiedlicher Merkmale zwischenbetrieblicher Kooperationen herausgearbeitet werden. Da die Darstellungen zu einem gewissen Umfang in detail- lierte wirtschaftsinformatische Problemkreise vorstößt, sind grundlegende Kenntnisse von Informations- und Kommunikationssystemen und Workflow-Managementsystemen im Speziellen vorausgesetzt. In Kapitel 5 werden schließlich die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und eingeordnet sowie ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2 Zwischenbetriebliche Kooperationen

Eine zwischenbetriebliche Kooperation ist die temporäre Verbindung zweier oder mehrerer Unternehmen. Sie wird geschlossen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Bevor jedoch dieses Ziel realisiert werden kann, müssen die organisatorischen, kulturellen, realen und technischen Komponenten der beteiligten Unternehmen in dem für die Kooperation notwendigen Maße vereinigt werden. Die Systematisierung kann durch die Intensität der Integration geschehen. Die Intensität gibt an, wie stark die an der Kooperation beteiligten Unternehmen miteinander in Verbindung stehen. Beeinflusst wird sie durch die Eigenschaften und die Form der Kooperation.

Innerhalb dieses Kapitels sollen folgende Fragen beantwortet werden:

- Welche Triebkräfte und Motive führen zu einer Kooperation?
- Wie wirken sich die Organisation und die Form der Kooperation auf die Integrationsintensität der beteiligten Unternehmen aus?
- Welche Probleme bestehen vor und während einer Kooperation?

Weiterhin werden die Grundlagen für die folgenden Kapitel gelegt. Diese Grundlagen umfassen eine allgemeine Einführung in die betriebswirtschaftliche Problematik der Kooperation. Außerdem wird durch die Integrationsintensität ein Maßstab geschaffen, der die Festlegung der notwendigen Integrationsmaßnahmen erlaubt. Diese Maßnahmen umfassen unter anderem die Bestimmung der Architektur der Informationssysteme. Auf die Möglichkeiten der Verbindung verteilter Informations- und Kommunikationssyste- me, besonders im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements, wird in Kapitel 4 tiefer eingegangen.

2.1 Begriff der Kooperation

Der Begriff der Kooperation² umfasst die Zusammenarbeit von Personen, Gruppen oder Institutionen mit dem Motiv, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird nur die Beziehung zwischen Unternehmen, also die zwi- schenbetriebliche Kooperation, betrachtet.³ Eine genaue Definition der zwischenbe- trieblichen Kooperation⁴ und deren Abgrenzung zu Begriffen wie Unternehmenszu- sammenschluss⁵ oder Netzwerk hat sich bisher in der Literatur nicht einheitlich durch- gesetzt.⁶

Im Folgenden werde ich mich der Definition von Rupprecht-Däullary anschließen. Sie definiert die ”Zwischenbetriebliche Kooperation [...][als] die freiwillige Zusammen- arbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen mit der Absicht, einen ge- genüber dem jeweils individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerfüllung zu erreichen.”⁷

Kooperation finden demnach auf freiwilliger Basis und nicht unter Zwang oder Druck statt. Um dennoch eine stabile Zusammenarbeit zu gewährleisten, wird sie im All- gemeinen durch umfassende vertragliche, langfristig ausgelegte Regelungen gefestigt. Opportunistisches Verhalten der Parteien, das zum Scheitern der Kooperation führen kann, wird auf diesem Weg unterdrückt.⁸ Neben der rechtlichen Eigenständigkeit wird auch die wirtschaftliche Unabhängigkeit als grundlegend vorausgesetzt.⁹ Die Unter- nehmen beabsichtigen durch die Zusammenarbeit ein selbst nicht oder nur schwerer erreichbares Ziel zu bewirken. Bei der erfolgreichen Kooperation stellt sich eine Win- Win-Situation ein, bei der die Ziele der Partner jedoch durchaus voneinander abweichen können.

Die Kooperation ist damit zwischen einer Marktlösung und einer hierarchischen Orga- nisation angesiedelt.¹⁰ Sie bindet die Unternehmen durch umfassende und langfristige Verträge stärker als dies durch Marktvereinbarungen hervorgerufen wird. Als Abgren- zung zur Hierarchie behalten die Partner jedoch ihre rechtliche Eigenständigkeit bei.

2.2 Triebkräfte und Motive von Kooperationen

In diesem Abschnitt sollen die Triebkräfte und Motive von zwischenbetrieblichen Ko- operationen beschrieben werden. Triebkräfte bezeichnen exogene Veränderungen der wirtschaftlichen Situation, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist und die Handlung provozieren, um weiterhin seine Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu sichern. Unter Mo- tiven werden hingegen die Ziele verstanden, die durch das Handeln der Unternehmen erreicht werden sollen. Sie entsprechen ideellen Vorstellungen, deren Verwirklichung an- gestrebt wird. Sowohl Triebkräfte als auch Motive können eigenständig Kooperationen hervorrufen.

2.2.1 Triebkräfte

In der Theorie werden verschiedene theoretische Ansätze behandelt, die das Zustandekommen interorganisatorischer Zusammenarbeit erklären. Die wichtigsten Ansätze basieren auf der Transaktionskostentheorie, der Industrieökonomik, der Systemtheorie, der Spieltheorie, der Ressourcenabhängigkeit und der Netzwerktheorie.¹¹ Zum Teil auf diesen Theorien aufbauend kann die starke Zunahme interorganisatorischer Kooperationen durch viele Faktoren begründet werden.

Eine Vielzahl dieser Faktoren beruht auf der Entwicklung der internationalen Wirt- schaft, durch die die Märkte und der Wettbewerb globalisiert werden. Gleichzeitig ist ein Konzentrationsprozess und Größenwettbewerb auf den einzelnen Märkten ent- standen, der erheblich durch den zeitlichen Aspekt beeinflusst wird.¹² Es wird nötig, Projekte und Produkte schneller zu realisieren und damit eine verkürzte Time-to- Market zu erreichen sowie schnell auf die Veränderungen der Wirtschaft reagieren zu können. Dies wird vor allem durch flexible und weniger hierarchische Strukturen sowie die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen erreicht. Um die innerbetriebliche Flexibilität aufrecht erhalten zu können, ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen nötig, in der die Partner als Kompetenzzentren mit regionalen oder produktspezifischen Know How und Ressourcen agieren. Die Bindung mit anderen Unternehmen garantiert jedoch nicht nur Flexibilität; sie stellt auch Einschränkungen dar, so dass die Vorteile einer Kooperation gegen die Nachteile abzuwägen sind.¹³ Der globale Wandel kann in die in Abbildung 1 geschilderten Transformationen von Standorten, Prozessen, Märkten und Produkten aufgeteilt werden.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Durch globalen Wandel bedingte Transformationen

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bullinger et al. (1997), S. 68.

Weitere Faktoren, die einen Trend zu kooperativer Zusammenarbeit hervorgerufen haben, sind die Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationssysteme, erhöhte Konkurrenz, sinkende Margen und die zunehmende Komplexität der Wirt- schaft.¹⁵ Einige dieser Triebkräfte werden neben der allgemeinen Entwicklung durch die verstärkte Deregulierungen und Liberalisierungen der Märkte begünstigt. Zusätzlich beeinflussen sich ändernde Werte der Gesellschaft, wie Einstellung zur Umwelt, Altersstruktur der Arbeitnehmer, Käuferverhalten und Qualitätsanspruch an Arbeit und Produkt, die Unternehmen.¹⁶

Die Notwendigkeit, Technologien auszutauschen, wird als grundlegender Faktor bezeichnet, der sich in der am weitesten verbreiteten Kooperation im Rahmen von Forschung und Entwicklung niederschlägt. Aufgrund zusammenwachsender Märkte kann der technologische Druck auf einzelne Unternehmen zu groß werden, so dass sie ihm mit ihren begrenzten Möglichkeiten und Ressourcen nicht mehr standhalten können. Hinzu kommen sinkende Produktlebenszyklen, die sowohl den Zeitdruck als auch das Risiko erhöhen und die möglichen Rückzahlungen der steigenden Investitionen mindern. Auch sie wirken positiv auf die kooperative Zusammenarbeit.¹⁷

2.2.2 Motive

Wie bereits aufgeführt, soll durch die zwischenbetriebliche Kooperation ein höherer Nutzen erreicht werden. Im Einzelnen werden die Ziele in die zwei Gruppen der strate- gischen und wirtschaftlichen Motive unterteilt. Die wirtschaftlichen Motive umfassen vor allem die bereits oben erwähnte Verringerung der Zeit, die Erhöhung der Flexi- bilität und die Senkung der Kosten. Die Verteilung der Risiken, das Erreichen einer minimal notwendigen Größe, der Abbau von Überkapazitäten und die Verbesserung der Qualität sind ebenfalls nicht zu vernachlässigende Ziele. Als strategische Motive sind hingegen vor allem der Zugang zu beschränkten und neuen Märkten¹⁸, der Zugang zu Know How und Ressourcen und die Beeinflussung des Wettbewerbs durch Minimierung der Konkurrenz oder Erweiterung der gesamtunternehmerischen Stärke zu nennen.¹⁹

Die Struktur der Industrie und vor allem der eigene Wettbewerbsvorteil werden als fundamentale Faktoren bezeichnet, welche die Rentabilität bestimmen.²⁰ Neben diesen Motiven der Kooperation sind auch die aus der gemeinsamen Zusammen- arbeit resultierenden Kosten und Nachteile zu beachten. So können sich Verluste durch sinkende Einnahmen ergeben, die vor allem aufgrund nötiger Kompromisse, gegenläufi- ger Motive des Partners und dessen Übernahme des eigenen Know Hows entstehen. Die steigenden Kosten durch höhere Anforderungen an die Koordination der Organisation und der Leitung der Zusammenarbeit sind als Nachteile zu berücksichtigen.²¹ Auf die Probleme im Zusammenhang mit einer Kooperation wird noch detaillierter im Ab- schnitt 2.6 eingegangen.

2.3 Formen der Kooperation

Der in Abschnitt 2.1 dargelegten Definition der zwischenbetrieblichen Zusammenar- beit folgend gibt es vielfältige Formen, die hinsichtlich der Kompensationsart der be- teiligten Unternehmen, der vertraglichen Regelungen sowie der Auswirkungen auf die strategischen Ziele und die Organisation der Firmen differieren.²² Da in der Literatur keine einheitliche Definition des Begriffs der Kooperation besteht, ist auch eine präzise Abgrenzung der Kooperationsformen schwierig.²³ Überschneidungen lassen sich daher nicht vermeiden.²⁴ Dem Rechnung tragend ergeben sich hinsichtlich der Facetten des Begriffs die in Abbildung 2 dargestellten, in der Praxis vorherrschenden Formen der Kooperation. Die Kooperationen lassen sich anhand der Zielsetzung weiter unterteilen. Eine strategische Motivation wird als das Streben definiert, anhand von Absprachen Ziele der Marktbeherrschung, Wettbewerbsbeschränkung oder zwischenbetrieblichen Einigung zu erreichen. Die wirtschaftliche Motivation soll hingegen den Interessen der Produktion, des Vertriebs oder des Marketings entsprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen zwischenbetrieblicher Kooperation

Quelle: eigene Darstellung

Auf eine detaillierte Darstellung der einzelnen Formen wird aufgrund der Zielsetzung und des Umfangs dieser Arbeit sowie der hohen Komplexität der nötigen Veranschaulichung an dieser Stelle verzichtet.

2.4 Systematisierungskriterien von Kooperationen

Die wichtigsten Systematisierungskriterien von Kooperation werden im Folgenden kurz dargelegt. Sie bedingen sich mitunter gegenseitig und können somit in der Realität nicht getrennt voneinander betrachtet werden.

Geografische Orientierung

Hinsichtlich der geografischen Orientierung muss zwischen den Standorten der be- teiligten Unternehmen und dem Zielmarkt der Kooperation unterschieden werden. Beide Aspekte können die Ausprägungen lokal, regional, national und international bzw. global annehmen.²⁵ Die standortbezogene Orientierung gibt das Verhältnis der Ausgangspunkte der Partner an. Der Raum des Zielmarkts hingegen beschreibt Di- mension und Lage der Kunden. So können zum Beispiel lokal ansässige Unternehmen globale Märkte bedienen.

Richtung der Beziehung

Die Richtung einer Kooperation, d.h. die Beziehung der Kooperationspartner zuein- ander in der Wertschöpfungskette, kann horizontal, vertikal oder lateral ausgeprägt sein. Die horizontale Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit von Unternehmen, die im selben Wirtschaftsbereich auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette ste- hen, also gleiche oder zumindest ähnliche Produkte herstellen. Als vertikale Koope- ration wird die Zusammenarbeit von Unternehmen beschrieben, die innerhalb einer Wertschöpfungskette hintereinander gelagert sind. Dabei wird zwischen der rückwärts- und der vorwärtsgerichteten Interaktion unterschieden, wobei die vorwärtsgerichtete Kooperation mit einem Abnehmer der eigenen Produkte, die rückwärtsgerichtete mit einem Zulieferer realisiert wird.²⁶ Ist eine Beziehung weder vertikal noch horizontal ausgerichtet, handelt es sich um eine laterale, diagonale bzw. konglomerate Koope- ration. In diesem Fall sind die Partner in unabhängigen Bereichen beheimatet. Eine solche Beziehung hat hauptsächlich diversifizierenden Charakter, d.h. sie erweitert das Handlungsportfolio der beteiligten Unternehmen.

Art der Interaktion

Die Interaktionen zwischen den Unternehmen können redistributiven oder reziproken Charakter haben. Als redistributiv wird eine Kooperation bezeichnet, wenn die Unternehmen ihre Ressourcen mit dem Ziel einbringen, das gemeinsame Ergebnis in Form von Erträgen oder Produkten anschließend auf die Partner zu verteilen. Davon zu unterscheiden ist die reziproke Zusammenarbeit, die auf einen Austausch von Ressourcen, Know How, Gütern oder Leistungen ausgelegt ist. Der Anreiz für die beteiligten Unternehmen kann dabei durchaus unterschiedlich motiviert sein.²⁷

Verteilung der Aktivitäten

Die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit kann in X- und Y-Kooperationen kategorisiert werden.²⁸ Die Y-Kooperation charakterisiert die gemeinsame Durchführung einer oder mehrerer Aktivitäten durch die Unternehmen. Als X-Kooperation wird eine aktivitätsübergreifende Zusammenarbeit bezeichnet, bei der jeder Partner bestimmte Aktivitäten übernimmt und durchführt. Dies ist bei Unternehmen mit unterschiedlichen Schwerpunkten der Fall, bei denen die Schwachstellen des einen durch die Stärken des anderen ausgeglichen werden können.²⁹ In Abbildung 14 im Anhang wird der begriffliche Zusammenhang veranschaulicht.

Abhängigkeit des Kooperationsbetriebs

Inwiefern der Kooperationsbetrieb abhängig von den zusammenarbeitenden Partner ist, wird durch die Gründung eines eigenen, selbständigen Unternehmens für die Ko- operation bestimmt. Die Art der Interaktion, die Verteilung der Aktivitäten und der Geschäftsbetrieb können nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Tendenziell wird eine reziproke Kooperation ohne eigenen Geschäftsbetrieb realisiert. Die redistri- butive Kooperation hingegen wird eher in einem selbständigen Unternehmen resultie- ren. Des weiteren bezieht sich die Unterscheidung in X- und Y-Kooperation nur auf die redistributive Zusammenarbeit, da in der reziproken keine gemeinsamen Prozesse durchgeführt werden. Die genauen Zusammenhänge werden im Anhang erläutert.

Ähnlich wie schon bei der geografischen Lage muss bei der Untersuchung des Unter- nehmensbereichs eine Unterscheidung zwischen relativer Lage und Zielbereich getroffen werden. So können einerseits die zusammenarbeitenden Unternehmen aus den Sektoren Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzierung oder Mar- keting kommen, wobei auch verschiedene Bereiche kooperieren können.³⁰ Andererseits ist es wichtig, auf welchen Sektor sich die gemeinsame Arbeit bezieht, d.h. ob einer der beteiligten Sektoren ausgebaut oder ein neuer gemeinsam beschritten werden soll.³¹

Im Normalfall ist eine Kooperation nur von begrenzter Dauer. Die Begrenzung kann einerseits der Ablauf einer vorher festgesetzten zeitlichen Frist bedeuten. Andererseits gibt es die Möglichkeit der ergebnisorientierten Begrenzung. Die Zusammenarbeit wird in einem solchen Fall bei Erreichen eines physischen Outputs, technologischen Fort- schritts oder auch Managerziels in Bezug auf Gewinn, Wettbewerb o.ä. aufgelöst.³²

Machtverhältnisse

Werden die Machtverhältnisse innerhalb der Kooperation untersucht, kann vereinfachender Weise die relative Größe der beteiligten Unternehmen als Maßstab herangezogen werden, wobei im Normalfall das größere Unternehmen die weitreichenderen Kompetenzen besitzt.³³ Etwas differenzierter betrachtet kann sich auch die Situation ergeben, in der der Junior-Partner die Kooperation dominiert, wenn dieser zum Beispiel die zukunftsweisende Technologie oder spezielles Know How und der Senior-Partner nur das nötige Kapital in die Beziehung einbringt.³⁴ Des weiteren gibt es den Fall der verteilten Kompetenzen, bei dem jedem Partner weitreichende Befugnisse in unterschiedlichen (Kernkompetenz-)Bereichen zugeteilt werden.

Absolute Größe

Wichtig ist neben der bereits angesprochenen relativen auch die absolute Größe der Partner, des Projekts und des von der Kooperation betroffenen Unternehmensteils.

Weitere Kriterien betreffen zum Beispiel die Anzahl der Partner und die Vergangenheit der an der Kooperation beteiligten Unternehmen.³⁵

2.5 Integrationsintensität

Die Integrationsintensität einer Kooperation gibt an, wie stark die beteiligten Partner voneinander abhängig sind. Sie ist durch die Ausgestaltung der vertraglichen Regelungen oder die Höhe der Kapitalbeteiligung steuerbar, wobei der Einfluss der Beteiligung von gesetzlichen oder satzungsmäßigen Regelungen beeinflusst wird.³⁶

Wird der Frage nachgegangen, inwieweit die beteiligten Unternehmen hinsichtlich ih- rer Infrastruktur miteinander verwoben sind, kann die technische, organisatorische und institutionelle Ebene der Integration unterschieden werden. Die technische Integration beschreibt die reine Verbindung der Anwendungssysteme. Bei der organisatorischen Integration wird zusätzlich eine Abstimmung der Arbeitsabläufe vorgenommen und die Koordination zentralisiert. Die institutionelle Integration wird schließlich durch eine weitgehende Verbindung zu einem Unternehmen aufgrund vertraglicher und kapi- talmäßiger Bindungen erreicht.³⁷

Im Allgemeinen ist die Integrationsintensität grob durch die Kooperationsform vorgege- ben. Dadurch lassen sich wiederum die Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenar- beit vereinfachend nach ihrer Bindungs- bzw. Integrationsintensität klassifizieren. Eine Einteilung von Kooperationsformen anhand der Integrationsintensität wird auch in an- deren Arbeiten vorgenommen, wobei diese zum Teil zusammenfassende Typen bilden.³⁸ Diese Vorgehensweise wird in der Literatur teilweise kritisiert. Ein allzu starres Kon- zept der Einteilung ist nicht adäquat, da es nicht alle Kooperationsformen umfassen kann und die vielfältigen Ausprägungen bestimmter Formen gleichzeitig eine eindeu- tige Zuordnung unmöglich machen.³⁹ Aus diesen Gründen müssen neben der linearen Einteilung der Formen interorganisatorischer Zusammenarbeit stets die weiteren, in Abschnitt 2.4 aufgeführten Systematisierungskriterien berücksichtigt werden, die das Maß der Integration für den Einzelfall präzisieren. Dadurch ergibt sich eine Integrati- onsintensität, die für jede Ausprägung einer beliebigen Kooperationsform definierbar ist.

In Abbildung 3 werden die Einordnung der Formen der Kooperation nach den Kriterium der Integrationsintensität und die weiteren Einflussmerkmale dargestellt, wobei die Auflistung qualitativer Art ist und keiner Rangfolge der Formen nach ihrer Integrationsintensität entsprechen soll.

Die in Abbildung 3 aufgeführten Merkmale mit Einfluss auf die Integrationsintensität sind Partneranzahl, Geografie, Befristung und absolute Größe. Des weiteren wirken sich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einordnung der Kooperationsformen nach ihrer Integrationsintensität

Quelle: eigene Darstellung; zum Teil basierend auf Contractor und Lorange (1988b), S. 6; vgl. außerdem Child und Faulkner (1998), S. 121.

die Interaktionsart, die Aktivitätenverteilung und der Kooperationsbetrieb, die basie- rend auf Abbildung 14 zusammenbetrachtet werden müssen, auf die Intensität aus. Der Richtung der Beziehung, dem Unternehmenssektor sowie den Machtverhältnissen innerhalb der Kooperation ist hingegen kein eindeutiger Einfluss auf die Integrations- intensität beizumessen.

In Bezug auf die dargestellten Einflussfaktoren gelten die folgenden Thesen:

- Die Anzahl der Partner wirkt sich negativ auf die Integrationsintensität aus, da es schwieriger wird, die Kulturen und Prozesse zusammenzuführen. Beteiligen sich viele Partner an der Kooperation, wird das Ergebnis eher ein Netzwerk mit umfassenden Informationsaustausch und nur vereinzelten bilateralen Prozessin- tegrationen sein.
- Aufgrund der großen Entfernung zwischen den Niederlassungen gestaltet sich die Integration nationaler und internationaler Beziehungen schwierig. Durch die verstärkte Nutzung des Internets werden zwar hinsichtlich der Integration de - und Kommunikationssysteme auch große Distanzen leicht überbrückt. Durch verstärkte kulturelle Differenzen und die erschwerte materielle Zusammenführung gibt es insgesamt jedoch einen negativen Zusammenhang zur Integrationsintensität.
- Auch die Art der Interaktion hat Einfluss auf die Integrationsintensität. Denn eine nur auf Austausch basierte Zusammenarbeit wird erheblich reduzierte Inte- grationsmaßnahmen hervorrufen als die redistributive Kooperation, bei der die Unternehmen ein gemeinsames Projekt unternehmen anstatt nur die Ressourcen des Partners in den eigenen Wirtschaftskreislauf zu übernehmen. Wird die redis- tributive Zusammenarbeit erneut in X- und Y-Kooperationen unterteilt, lässt sich eine ähnliche Argumentation weiterführen. Nach Porter und Fuller werden im Rahmen einer X-Kooperation die Aktivitäten stark voneinander abgegrenzt. Das Ziel besteht in der Spezialisierung bei gleichzeitiger Absicherung der restli- chen Aktivitäten. Die Y-Kooperation hingegen ist auf die gemeinsame Optimie- rung einer Aktivität und Stärkung der gemeinsamen Position ausgerichtet. Sie ist im Allgemeinen langfristiger und stabiler und erfordert gleichzeitig einen höheren Integrationsaufwand durch die umfangreiche Koordination.⁴⁰ Dadurch ergibt sich hinsichtlich der Integrationsintensität die aufsteigende Rangfolge: reziproke, X-, Y-Kooperation.
- Die Dauer einer Kooperation hat einen positiven Einfluss auf die Integrationsintensität, da sich erst bei längeren Kooperationen die umfassenden und kostenintensiven Maßnahmen der Anpassung lohnen werden.
- Da die absolute Größe der betroffenen Unternehmensteile auch den Umfang der Integration bestimmt, hat sie einen positiven Einfluss auf die Integrationsintensität. Außerdem wird erst bei komplexen Prozessen eine Integration nötig, wohingegen eine kleine Anzahl von Abläufen auch ohne großen Aufwand individuell abgestimmt werden kann.

2.6 Problemebereiche der zwischenbetrieblichen Kooperation

Als wichtige Faktoren für das Gelingen der Kooperation sind zu nennen: allgemeine Kooperationserfahrung, Interaktions- bzw. Kooperationshäufigkeit zwischen den Part- nern, kulturelle Ähnlichkeit der Unternehmen und auf Länderebene, Vertrauen, Ziel- kompatibilität, Verteilung von Kapital und Kontrolle und Risikograd des Projekts.⁴¹ Aus diesen Faktoren resultieren vielfältige Problembereiche, von denen im Folgenden die Organisation des Managements und die Verbindung der Kulturen erläutert werden.

2.6.1 Organisation des Managements

Der Wert einer Kooperation wird hauptsächlich von den Prozessen nach Beginn der Zusammenarbeit beeinflusst, auf die in der Praxis oft zu wenig Wert gelegt wird. So müssen Ressourcen, Wissen und Fähigkeiten nicht nur vereint, sondern vor allem erhal- ten, transferiert und angewandt werden. Dazu bedarf es eines Managements, das eine wirkungsvolle Symbiose der organisatorischen und kulturellen Faktoren der beteilig- ten Firmen schafft und aufrechterhält. Nur so können aus dem durch die Kooperation bereitgestellten Potential wirklich neue Werte geschaffen werden.⁴² Dabei entstehen weitere Probleme zum Beispiel durch verlangsamte Entscheidungsabläufe aufgrund der Kompromissfindung mehrerer Unternehmen, erhöhte Zeitaufwendungen für Kommu- nikation, Beratung und Organisation innerhalb des Managements sowie unklare Kom- petenzzuordnungen. Sich schnell wandelnde Märkte und kürzere Produktlebenszyklen erfordern jedoch eine hohe Flexibilität der Kooperation. Daher muss ein Gleichgewicht von loser Struktur und Überreglementierung geschaffen werden, das die Möglichkeiten opportunistischen Verhaltens beseitigt und gleichzeitig die Zusammenarbeit nicht in ihren Entscheidungs- und Handlungsspielräumen beeinträchtigt.

Um diesem Problempotential wirksam entgegenzuwirken bedarf es eines Konfliktma- nagements, das vorbeugend versucht, durch Moderation, Vermittlung, Schiedsverfah- ren oder auch Machteingriffe diese Konflikte zu unterbinden.⁴³ Die Motivation der Mitarbeiter sollte mit dem Ziel gewährleistet sein, dass Individuen mit zum Teil ge- gensätzlichen Interessen derart koordiniert werden, dass sie die ihnen zugewiesenen Aufgaben korrekt erfüllen.⁴⁴

2.6.2 Verbindung der Kulturen

In der Praxis werden vor allem die Unterschiede in den Kulturen zu wenig beachtet, obwohl sie den Misserfolg von Kooperationen sehr häufig entscheidend begründen.⁴⁵ Je größer die gesellschaftlichen, also die sprachlichen, religiösen, politischen und ethischen Differenzen zwischen den Ländern der Kooperationsunternehmen sind, desto höher ist das Risiko des Scheiterns. Diese länderspezifischen Unterschiede wirken sich auch auf die Unternehmenskultur aus. Sie ist die Summe von beobachtbaren und nicht beobacht- baren Phänomenen. Erstere betreffen Unternehmensgrundsätze, Büroausstattung, Or- ganisationsstrukturen, Methoden der Entscheidungsfindung und Führungsarten, Per- sonalpolitik, Riten und Rituale sowie das allgemeine Arbeitsklima und den Kommuni- kationsstil. Die nicht beobachtbaren Phänomene spiegeln die Werte und Normen, die von den Mitarbeitern und der Unternehmung selbst vertreten werden, sowie die allge- meine Weltanschauung wider.⁴⁶ Diese Verhaltensmuster und -normen sind Grundlage für den inneren und äußeren Zusammenhalt und die Handlungsfähigkeit der sozialen Gruppe.⁴⁷ In Zeiten, in denen der industrielle Sektor durch den Dienstleistungssektor ersetzt wird und das Humankapital stärker an Einfluss gewinnt, muss diesen Aspekten besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, um das Humankapital vollends zum Ein- satz zu bringen. Nur so können die Wettbewerbsvorteile ausgenutzt werden, die durch die individuellen Qualifikationen der Mitarbeiter und ihre Zusammenarbeit in einem Netzwerk geschaffen werden und zum erheblichen Teil den Marktwert von Unterneh- men bestimmen.⁴⁸

Um die negativen Effekte der kulturellen Differenzen, die in gewissem Rahmen auch bereichernd und belebend wirken können,⁴⁹ zu mindern bzw. zu verhindern, bedarf es vor allem einer gemeinsamen Identifikation, Hilfsbereitschaft, Vertrauen, gemein- samer Interessen und einer offenen Kommunikation.⁵⁰ Gerade die Kommunikation ist ein wichtiger Faktor, um eine gegenseitige Akzeptanz zu schaffen. Daher sollte sie schnell, direkt, klar, wahr und glaubwürdig sein.⁵¹ Diese Eigenschaften der Kommunikation zwischen den Partnern wirken positiv auf die Kooperation. Vor allem die Diskussion von Problemen und die gegenseitige Bindung der Partner und weniger die Schaffung einer persönlichen Atmosphäre stehen dabei im Vordergrund.⁵²

2.7 Realisierung der Integration

Die Integration der Unternehmen muss in den folgenden Bereichen realisiert wer- den, wobei die Relevanz einzelner Bereiche von der jeweiligen Integrationsintensität abhängt:

- Daten und Informationen
- Anwendungssysteme
- Geschäftsprozesse
- reale Güterflüsse
- Personal
- räumliche Distanz
- abstrakte Sichtweisen:
- Entscheidungsprozesse
- Unternehmenskultur
- Information und Kommunikation

Innerhalb der Kooperation müssen die genutzten Anwendungs-, Informations- und Kommunikationssysteme der beteiligten Unternehmen miteinander verbunden oder ein geeignetes, übergreifendes System geschaffen werden. Dabei müssen die nötigen Zugriffe auf Informationen sowie die Nutzung der Systeme gewährleistet sein. Dies schließt Re- gelungen über die zur Verfügung stehenden Daten und Informationen ein. Auch die Geschäftsprozesse sollten derart integriert sein, dass ein normaler Ablauf ohne Schnittstellenprobleme und unnötige Medienbrüche möglich ist.

Des weiteren müssen der Fluss der Güter innerhalb der Wertschöpfungskette reibungs- los organisiert sowie Lagerhaltung und Vertrieb für die gesamte Kooperation koordi- niert werden. Betreffs der Personalintegration gilt es zu beachten, ob neue interorgani- satorische Teams gebildet werden und wie die Verteilung des Humankapitals und des damit verbundenen Know Hows erfolgt. Auch der Personaltausch und der gemeinsam nutzbare Personalpool spielen eine wichtige Rolle, was voraussetzt, dass die Partner ge- naue Kenntnisse über die Qualifikationen aller Mitarbeiter besitzen, um diese effizient einsetzen zu können.⁵³

Je intensiver die Integration der Kooperation ist, desto wichtiger ist die Koordina- tion der realen Vermögensgegenstände. Durch die Überschneidung gleicher Unterneh- mensbereiche entsteht Klärungsbedarf, inwiefern Grundstücke, Gebäude und Anlagen weiterhin genutzt und Büro- und Geschäftsausstattungen verteilt werden. Auf unternehmerischer Makroebene müssen die Entscheidungsprozesse festgelegt und eine durchgängige Organisationsstruktur geschaffen werden. Es muss es eine feste Ver- teilung der Kompetenzen geben, die auch akzeptiert und eingehalten wird. Neben der Festlegung der Machtstrukturen ist es daher zweckmäßig, Kontrollmechanismen zu im- plementieren.

Außerdem müssen die einzelnen Individuen in einem umfassenden soziologischen Sys- tem zusammengeführt werden, so dass ein allgemein nötiges Level der Information erreicht wird. Dadurch sollen alle beteiligten Individuen in das unternehmensübergrei- fende Kommunikationsnetz integriert werden und Zugang zu relevanten Informationen erhalten sowie an der alltäglichen Kommunikation teilnehmen können. Erst wenn all diese Bereiche mit der notwendigen Intensität umgesetzt wurden, kann die zwischenbetriebliche Kooperation reibungslos funktionieren. Wird einer der Bereiche nicht beachtet oder für unwichtig gehalten, kann dies indes schnell zum Scheitern der Kooperation führen. Wie bereits ausgeführt stellt sich in der Praxis vor allem die mangelnde Koordination und Anpassung der Kultur und der Informationssysteme als entscheidender Aspekt heraus. Letztere bilden den Kern des folgenden Abschnitts, in dem die Konzepte und Methoden der Integration von Informationssystemen sowie die damit verbundene Problematik erörtert und dargestellt werden.

3 Informationswirtschaft und ihre Schnittstellen

Wie bereits beschrieben, ist eine der Hauptaufgaben, die bei zwischenbetrieblichen Ko- operationen zu bewältigen sind, die Integration der Informationswirtschaft.⁵⁴ Im All- gemeinen besitzen die Partner vor dem Eingehen der Kooperation umfangreiche und bedürfnisgerechte Kommunikationssysteme. Dies betrifft sowohl die zwischenmenschli- che Kommunikation als auch die zwischen Anwendungssystemen. In Abhängigkeit der Kooperationsstruktur und der eingesetzten Kommunikationssysteme muss innerhalb der Kooperation jedoch ein einheitliches und integriertes Netzwerk aufgebaut werden. Im weiteren Teil der Arbeit wird zunächst ein kurzer Überblick über Information und Kommunikation gegeben. Weiterhin werden die Anforderungen an die Informations- und Kommunikationssysteme innerhalb einer Kooperation sowie mögliche Gestaltungs- formen der Integration dargelegt. Abschließend werden die Zusammenhänge von Ko- operation und Informationswirtschaft dargestellt. Die ausführliche Analyse des zwi- schenbetrieblichen Geschäftsprozessmanagements wird dann in Kapitel 4 durchgeführt.

3.1 Informationen

Aufgrund der unterschiedlichen Wissenschaften, die sich mit Informationen beschäfti- gen, gibt es keine einheitliche Definition des Begriffs. Im Rahmen dieser Arbeit werden Information als Wissen definiert, das an einen bestimmten Zweck gebunden ist.⁵⁵ Informationen werden in verschiedene Formen eingeteilt, die in Abbildung 4 dargestellt sind.⁵⁶ Grundsätzlich werden nach ihrer Darstellungsform analoge und digitale Informa- tionen unterschieden. Digitale Informationen werden durch Zeichen verbal dargestellt.⁵⁷

[...]

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¹ Vgl. Scheer et al. (2002), S. 9.

² Im englischsprachigen Raum findet vor allem der Begriff der Kollaboration Anwendung. Dieser hat sich in Deutschland bisher nicht etabliert, was unter Umständen mit seiner historischen Belastung zu erklären ist. Die Definition der Kollaboration liegt meist in nur ungenauer und schlecht abgegrenzter Form vor. Eine Gleichsetzung von Kollaboration und Kooperation vertreten zum Beispiel Weisbecker und Otto (2002), S. 33.

³ Ein andere Form der betrieblichen Zusammenarbeit stellen zum Beispiel überbetriebliche Koope- rationen dar. Überbetriebliche Kooperationen entstehen durch die Initiative einer dritten Partei, die eine Vielzahl von Unternehmen zur Zusammenarbeit bewegen möchte, wobei die Partner keinen Ein- fluss auf den Kooperationsvertrag haben, sondern diesen nur annehmen bzw. ablehnen können. Vgl. Düttmann (1989), S. 70f.

⁴ auch Kooperation, zwischenbetriebliche und interorganisatorische Zusammenarbeit genannt

⁵ Paprottka beschreibt diesen Zusammenschluss zum Beispiel als die Verbindung mindestens zweier rechtlich und organisatorisch eigenständiger Unternehmen, mit dem Ziel, durch die vertragliche oder kapitalmäßige Bindung ein gemeinsames Ziel zu erreichen, und bildet damit eine begriffliche Überschneidung zum Begriff der Kooperation. Vgl. Paprottka (1996), S. 5.

⁶ Da eine ausführliche Darlegung der Ansätze nicht Sinn dieser Arbeit sein soll, wird zum Beispiel auf die Ausführungen von Gerth (1971), S. 9 - 18, und Rupprecht-Däullary (1994), S. 5 - 18, verwiesen.

⁷ Rupprecht-Däullary (1994), S. 18

⁸ Vgl. Belzer (1993), S. 42.

⁹ Vgl. zum Beispiel Düttmann (1989), S. 71; Schwerk (2000), S. 28. Hiervon abzugrenzen sind Unternehmensvereinigungen, bei denen eine ausgeprägte Kapitalbindung nicht mehr auf die wirtschaftliche Unabhängigkeit schließen lässt. Vgl. Pausenberger (1993), Sp. 4440f. Beispiele hierfür sind Fusion, Akquisition und Beteiligung. Sie können, wie im Fall der Fusion, auch in der Aufgabe der rechtlichen Eigenständigkeit eines Unternehmens resultieren.

¹⁰ Vgl. Rotering (1993), S. 8.

¹¹ Für einen Überblick siehe zum Beispiel Rotering (1993), S. 66 - 147; Child und Faulkner (1998), S. 17 - 44; Schwerk (2000), S. 70 - 180.

¹² Vgl. Mirow (1997), S. 48.

¹³ Vgl. Belzer (1993), S. 42.

¹⁴ Vgl. Bullinger et al. (1997), S. 68.

¹⁵ Vgl. Liebhart (2002), S. 3f.

¹⁶ Vgl. Picot et al. (2001), S. 3.

¹⁷ Zu diesem Absatz vgl. Bartlett und Ghoshal (2000), S. 405.

¹⁸ Als Beispiel für das Eintreten in beschränkte Märkte wäre das Joint Venture Shanghai Volkswa- gen zu nennen, das es VW erlaubte, mit Hilfe eines chinesischen Konsortiums ab dem Jahr 1984 in den bis dahin für ausländische Firmen stark beschränkten chinesischen Automobilmarkt einzutreten. Das Ziel von VW war es, in einen potentiell sehr großen Markt einzutreten und gleichzeitig einen Ausgangspunkt für weitere Expansionen in Südostasien auszubauen. Vgl. Huang und Thun (1999).

¹⁹ Für detaillierte Ausführungen der Motive von Kooperationen siehe Contractor und Lorange (1988a), S. 9ff; Contractor und Lorange (1988b), S. 9ff.

²⁰ Vgl. Porter (2001), S. 66.

²¹ Zu den Ausführungen dieses Absatzes vgl. Contractor und Lorange (1988a), S. 13 - 15.

²² Vgl. Contractor und Lorange (1988a), S. 6.

²³ Vgl. Belzer (1993), S. 45.

²⁴ So wird zum Beispiel die Strategische Allianz wie im Rahmen dieser Arbeit als eigenständige Form, in anderen Arbeiten jedoch als Überbegriff für unterschiedliche Ausprägungen interorganisatorischer Zusammenarbeit betrachtet. Vgl. Jansen (1999), S. 33, bzw. Killing (1988), S. 56.

²⁵ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 24.

²⁶ Vgl. Schuler (2002), S. 22.

²⁷ Zu den Interaktionsarten vgl. Tröndle (1987), S. 19ff, zitiert nach Rotering (1993), S. 53f.

²⁸ Eigentlich sprechen Porter und Fuller von Koalitionen. Aufgrund der ähnlichen Definition (Siehe Porter und Fuller (1989), S. 364.) wird ihre Unterscheidung auf das Konzept der Kooperation übertragen.

²⁹ Zu dem Absatz vgl. Porter und Fuller (1989), S. 389f.

³⁰ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 19.

³¹ So stellt zum Beispiel die Kooperation zweier Produzenten auf dem Gebiet von Forschung & Entwicklung eine oft praktizierte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit dar.

³² Vgl. Buckley (1998), S. 19.

³³ Vgl. Kocian et al. (1997), S. 59.

³⁴ Doz beschreibt, dass in technologischen Partnerschaften zwischen kleinen und großen Unterneh- men, in denen Macht und Vermögen überwiegend vom Senior-Partner eingebracht werden, der Einfluss kleiner Firmen mit spezifischem Know How durchaus ernst zu nehmen ist. Vgl. Doz (1988), S. 318.

³⁵ Für Ausführungen zu der Vergangenheit von Kooperationen siehe Faisst (1997), S. 3.

³⁶ Vgl. Paprottka (1996), S. 7.

³⁷ Für den Absatz vgl. Bauer und Stickel (1998), S. 439 - 441. Die Autoren treffen ihre Unterscheidung nur hinsichtlich der Informationssysteme. Um die Einteilung der Ebenen auch allgemein auf Kooperationen anwenden zu können, sollte die technische Integration auf den Austausch von Gütern und Leistungen erweitert werden.

³⁸ Siehe stellvertretend Contractor und Lorange (1988b), S. 6f.

³⁹ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 25.

⁴⁰ Vgl. Porter und Fuller (1989), S. 390f.

⁴¹ Vgl. Schwerk (2000), S. 32 und ausführlicher S. 32 - 40.

⁴² Zum bisherigen Absatz vgl. Child et al. (2001), S. 23f.

⁴³ Vgl. Jansen (1999), S. 137.

⁴⁴ Vgl. Milgrom und Roberts (1992), S. 126.

⁴⁵ Vgl. Krystek (1992), S. 540f und 545.

⁴⁶ Zu den Ausführungen über die Unternehmenskultur vgl. Zimmer (2001), S. 17 - 27.

⁴⁷ Vgl. Picot (2002), S. 431.

⁴⁸ Vgl. Picot (2002), S. 430.

⁴⁹ Vgl. Picot (2002), S. 433.

⁵⁰ Vgl. Deutsch (1981), S. 35f.

⁵¹ Vgl. Picot (2002), S. 450.

⁵² Für die vorstehenden vier Sätze vgl. Müller und Nachreiner (1981), S. 283 - 285. Für ei- ne ausführlichere Darlegung der Zusammenhänge sozialpsychologischer und betriebswirtschaftlicher Aspekte von Konkurrenz und Kooperation siehe zum Beispiel Grunwald und Lilge (1981).

⁵³ An dieser Stelle können zum Beispiel sogenannte ”Organizational Memory Information Systems” eingesetzt werden. Vgl. Faisst (1997), S. 2. Mit diesem Problem beschäftigt sich außerdem die Wissenschaft des Wissensmanagements.

⁵⁴ Die Informationswirtschaft umfasst die Informations- und Kommunikationssysteme auf der innerund zwischenbetrieblichen Ebene.

⁵⁵ Vgl. Wittmann (1959), S. 14.

⁵⁶ Die Einteilung der Informationsformen gestaltet sich aufgrund des ”siamesischen Zwillingscharakter”(Vgl. Heinrich (2002), S. 7.) von Information und Kommunikation zum Teil sehr schwierig.

⁵⁷ Im modernen Sinne bezieht sich der Begriff ’digital’ auf die Darstellung im binären Code. Vgl. Hiebel et al. (1998), S. 16.