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Verluste vermeiden. Die Integration des operativen und strategischen Risikomanagements in das Controlling von Banken

Seminararbeit 2014 14 Seiten

VWL - Finanzwissenschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Geschäftsmodelle von Banken
2.1 Risiko
2.2 Strategisches und operatives Management

3 Finanzwirtschaftliches Risikomanagement im Controlling
3.1 Integration in die Unternehmensführung
3.2 Probleme der vorgestellten Risikomaßnahmen

4 Fazit.

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten1 2 3 4

1 Einleitung

Mit dem Zusammenbruch der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers im September 2008, entwickelte sich die US-amerikanische Sub- prime-Krise zur globalen Finanz- und Bankenkrise5. Dies ist laut dem Wirt- schaftsnobelpreisträger und ehemaligen Weltbankchef Joseph Stiglitz auf die mangelnden Risikomanagement-Maßnahmen der Banken zurückzu- führen6. Die momentan weithin genutzten Systeme wie Value-at-Risk- Modelle oder ökonomisches Kapital, legen Risiken über statistische Mo- delle fest. Diese arbeiten normalerweise mit Sicherheiten von 99,98 Pro- zent, so dass Risiken mit Wahrscheinlichkeiten unter zwei Basispunkten nicht beachtet werden. Das heißt in anderen Worten, Risiken wie eine globale Finanzkrise treten extrem selten auf im Vergleich zu der riesigen Menge von täglichen Finanztransaktionen der Kapitalmarktteilnehmer, so dass solche Risiken nicht ausreichend beachtet werden. Außerdem be- trachten die aktuell verwendeten Risikomaße nur die Verlustwahrschein- lichkeit und nicht die Höhe des Verlustes, wie beispielsweise bei Finanz- krisen. Das heißt Krisenrisiken mit geringer Wahrscheinlichkeit und hohen Ausfallmöglichkeiten werden folglich erweise zu wenig in das Risikoma- nagement einbezogen. Dies kann das Top-Management dazu verleiten, insbesondere über Derivate und andere Finanzinnovationen, die meist unter 0,02 Prozent Ausfallwahrscheinlichkeit haben, riesige Risiken anzu- häufen7. Dabei darf die Gesamtrisikogröße nicht unterschätzt werden, da die Größe des weltweiten Derivatemarktes 700 Millionen US-Dollar be- trägt, was der zehnfachen Weltwirtschaftsleistung entspricht8. In dieser Arbeit werden das Bankgeschäft mit seiner nicht ausreichenden Transpa- renz für das Top-Management von Banken und Schwächen der momen- tan genutzten Systeme aus einer übergeordneten Perspektive aufgezeigt.

Dazu wird ihre Lösung durch zusätzliche Planungs- und Steuerungskon- zepte erweitert9. Die nötige Integration des operativen in das strategische finanzwirtschaftliche Risiko-Controlling von Banken wird erklärt und des- sen Integration in die Unternehmensführung, so dass eine Grundlage zur Verhinderung großer Verlustsituationen für diese Institute geschaffen wer- den kann.

2 Geschäftsmodelle von Banken

Heutzutage wandelt sich das Bankgeschäft durch unterschiedliche Ein- flüsse weg vom traditionellen Einlage- und Kreditvergabegeschäft hin zu finanzwirtschaftlichen Handelsgeschäften, so dass die Ressourcen Mitar- beiter und elektronische Datenverarbeitung im Vergleich zur Ressource Eigenkapital für die Unternehmensführung an Bedeutung verlieren10. Er- höhter sowie beschleunigter Wettbewerb, Innovationsdruck und hohe Kos- ten zwingen die Banken zu minimalsten Eigenkapitalausstattungen zu greifen, die allerdings aufgrund gesetzlicher Vorgaben, welche global in Basel II und III vereinbart wurden, eingehalten werden müssen. Beispiels- weise hatte die Deutsche Bank 2009 nur 2,53 Prozent Eigenkapital an der Bilanzsumme11. Damit wird die Ressource Eigenkapital zur entscheiden- den Grundlage, die aber aufgrund des Geschäftsverhaltens von Banken so klein wie möglich gehalten wird. Es entsteht ein Zielkonflikt für Banken, der ständig beobachtet und bearbeitet werden muss, was durch eine dau- erhafte Mitarbeit des Controllings geschaffen werden kann.

Die am Markt sichtbaren Gesamtleistungen von Banken werden innerbe- trieblich in Teilleistungen aufgeteilt. Dabei werden sie in Stück- und Wert- leistungen gegliedert. Die Stückleistungen sind betriebliche Abwicklungen finanzieller Transaktionen und Wertleistungen stellen das finanzielle Vo- lumen der Leistungserstellung dar. Diese Teilbeziehungen sind miteinan- der komplex verflochten, so dass Aufgliederungen im Sinne der Steuerung durch das Controlling von subjektiven Faktoren beeinflusst werden, was eine übergreifende Standardisierung erschwert. Der permanent andau- ernde Zielbildungsprozess in Banken, wird von den Haupteinflussgebern, den Eigenkapitalinvestoren, an die Unternehmensführung von Banken übertragen, die unter Wettbewerbs- und Innovationsdruck hohe Eigenkapi- talrenditen erzeugen müssen12.

2.1 Risiko

Für Banken ist das Risiko, die Gefahr, dass das tatsächliche Ergebnis vom geplanten negativ beziehungsweise in negativen Schwankungen vom Erwartungswert abweicht, in materielles und formales Risiko zu untertei- len. Materielles Risiko (expected loss) ist die erwartete Erfolgsminderung durch Ausfälle und wird durch eine materielle Risikoprämie, den „default premium“ ausgeglichen. Von entscheidender Bedeutung für hohe Verluste ist das heutzutage in Handelsgeschäften auftretende formale Risiko (un- expected loss), das erhebliche negative Abweichungen vom Erwartungs- wert haben kann, aber dennoch nicht mit Value-at-Risk oder ökonomi- schem Kapital bestimmt wird, da seine Eintrittswahrscheinlichkeit zu ge- ring ist9,13.

2.2 Strategisches und operatives Management

Es gibt operative Entscheidungen, die im täglichen Geschäft die operati- ven Risiken minimieren, durch bereits in der Vergangenheit getroffene identische oder ähnliche Entscheidungen, die also eine Art Wiederho- lungscharakter aufweisen. Strategische Entscheidungen hingegen sind meist einzigartig, finden auf einer höheren Unternehmensebene statt und versuchen die strategischen Risiken von Banken zu minimieren. Sie stel- len jedoch nur den Rahmen für die Kanalisierung von Entscheidungen zur Erreichung langfristig geplanter Ziele dar. Sie sind Metaentscheidungen und in der Regel bestehen sie aus einem Bündel von operativen Zielen. Um erfolgswirksam zu sein, müssen die strategischen Entscheidungen durch eine Vielzahl operativer Entscheidungen realisiert werden. Folglich wirken die operativen Risiken im Bankgeschäft in die täglichen operativen Entscheidungen, die wiederum langfristige strategische Elemente enthal- ten. Dennoch findet im Bankmanagement eine strikte Separierung dieser zwei Entscheidungsgrößen statt, was folglich die Kontinuität der Risiken fälschlicherweise unterbricht und somit am Ende mit ein Grund für die jüngste Finanzkrise war14.

3 Finanzwirtschaftliches Risikomanagement im Controlling

In die täglichen Handelstätigkeiten von Kreditinstituten muss das kombi- nierte operative und strategische Risikomanagement stärker Einfluss nehmen, um vorab und dauerhaft die Geschäfte mit Kontraktpartnern zu kontrollieren.

[...]


1 Vgl. Rittershofer (2005), Wirtschaftslexikon.

2 Vgl. Frühlauf (2010), faz.net.

3 Vgl. Cash Flow Return on Investment (2011), Gabler Wirtschaftslexikon.

4 Vgl. Rentabilität (2011), Gabler Wirtschaftslexikon.

5 Vgl. Wohlwend (2010), Weka Treuhand Schweiz.

6 Vgl. Stiglitz (2008), manager magazin.

7 Vgl. Zink (2002), S.59 ff., Dürselen (2002), S. 243 ff.

8 Vgl. Seibel (2013), Die Welt.

9 Vgl. Gleich (2002), S.52 ff.

10 Vgl. Büschgen (1998), S.883 ff.; S.865 ff.

11 Vgl. Jahresbericht (2011), Deutsche Bank.

12 Vgl. Preißner (2010), S.435, Becker (2007), S.83 ff.

13 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2006), S.43 ff.

14 Vgl. Büschgen S.880 ff., Becker (2008), S.34.

Details

Seiten
14
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656703174
ISBN (Buch)
9783656703587
Dateigröße
555 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v276740
Note
03
Schlagworte
verluste integration risikomanagements controlling banken

Autor

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