Lade Inhalt...

Prozessoptimierung durch Shared Services

Hausarbeit 2013 13 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Herkunft des Organisationskonzeptes

3 Definition von Shared Services

4 Geeignete Prozesse und Beispiele für Shared Services

5 Vor- und Nachteile von Shared Services

6 Planung und Einführung von Shared Service Centern

7 Abgrenzung zum Outsourcing

8 Ziele von Shared Services

9 Fazit

10 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Shared Services als das Ergebnis aus Dezentralisierung und Zentralisierung

Abb. 2: Übertragene Prozesse

Abb. 3: Eignung der Prozesse für ein SSC

Abb. 4: Wesentliche Inhalte der Service Level Agreements

1 Einleitung

Im Rahmen der Vorlesung „Prozessmanagement“ wurde die Aufgabe gestellt, einen zehn- bis fünfzehnminütigen Vortrag zum Thema „Prozessoptimierung durch Shared Services“ auszuarbeiten, um unserem Semester einen groben Überblick bezüglich dieses Verfahrens zu verschaffen.

Diese wissenschaftliche Arbeit dient dazu, die vorab präsentierten Recherchen und persönlichen Gedanken zu vertiefen und einen detaillierteren Einblick zu gewähren.

Im Folgenden werden wir Ihnen aufzeigen, was im Allgemeinen unter Shared Services verstanden wird, welche Prozesse für diese insbesondere geeignet sind und welche Vor- und Nachteile sich aus Shared Service Centern ergeben. Darüber hinaus wer- den Sie über die Vorkehrungen informiert, welche getroffen werden müssen, um Shared Services erfolgreich in einem Unternehmen zu etablieren. Um häufig auftretenden Missverständnissen vorzubeugen, wird zudem auf die Be- griffsabgrenzung Shared Services vom bekannteren Verfahren namens Outsourcing abgegrenzt.

Abschließend werden einige Ziele genannt, die mit der Einführung von Shared Service Centern verfolgt werden.

Wir hoffen sehr, dass die folgenden Seiten verständlich und interessant für Sie zu lesen sind.

2 Herkunft des Organisationskonzeptes

„Groß, übermächtig und unflexibel“1 beschreibt Westerhoff die Unternehmenszentralen Anfang der 80iger Jahre. Abhilfe dagegen schafften Segmentierungen in Business Units, wo Geschäftsbereiche nach Kundengruppen oder Produkten aufgeteilt wurden. Durch diese Maßnahme gelang es den Unternehmen ihre verlorengegangene Flexibilität wieder zu erlangen. Die Dezentralisierung stelle die Unternehmen jedoch vor eine neue, weitere Herausforderung: Aufgaben welche bei verschiedenen Business Units mehrfach vorhanden waren, verhinderten gewünschte Kostendegressionen durch Ressourcenbündelungen oder Skaleneffekte.2

Mit dem Ziel das Konzept der Dezentralisierung um den Aspekt der Flexibilität zu erweitern, entwickelte sich in den 90er Jahren der Ansatz des Shared Service Centers, um die bestehenden Vorteile von zentralen und dezentralen Organisationen miteinander zu verknüpfen.3 (vgl. Abb. 1)

Abb.1: Shared Services als das Ergebnis aus Dezentralisierung und Zentralisierung4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Definition von Shared Services

In der Literatur existieren unzählige Auffassungen über die Definition des Begriffs eines Shared Service Centers. Im Beitrag „Synergien nutzen, Skaleneffekte erzielen“ der Zeitschrift „die Bank“ wird ein Shared Service Center als eine „interne Servicege- sellschaft, die prozessorientiert Dienstleistungen bündeln, konzentrieren und den Konzerngesellschaften als Dienstleistungen zur Verfügung stellen“5 beschrieben. In einem weiteren Ansatz wird ein Shared Service Center als „selbständige Struktur innerhalb eines Konzerns“ dargestellt, welche auch als „internes Outsourcing ange- sehen werden“ kann.6 Als Kernaussage dieser Definition entnehmen wir, dass be- triebliche Aufgaben, welche in einem Konzern sonst in mehreren Abteilungen jeweils separat und wiederholend auftreten, demnach gebündelt und in den Shared Service Centern zusammen verarbeitet werden. Die gegebenen Definitionen werden in der Literatur oftmals um die folgenden fünf wesentlichen Merkmale ergänzt7:

- rechtlich und wirtschaftlich selbstständig
- verdienen Geld gegen erbrachte Leistungen
- Art und Umfang der Leistung wird mit Kunden vereinbart
- Überregional an optimalen Standorten errichtet
- Erfüllen Unterstützungsfunktionen, erlassen keine Richtlinien

4 Geeignete Prozesse und Beispiele für Shared Services

„Grundsätzlich können Prozesse aus allen Unternehmensbereichen in ein SSC über- tragen werden.“8 Jedoch lassen sich einige Kennzeichen geeigneter Prozesse fest- halten: Prozesse sollten Aufgaben mit einen hohen Grad der Standardisierung auf- weisen, bündelungsfähige Mehrfachaufgaben sollten vorhanden sein, sowie den Ein- satz von ERP-Systemen beinhalten um die Unternehmensressourcenplanung opti- mal zu steuern.9 Durch Erfüllung dieser drei Kriterien, ist eine effiziente Leistungser- bringung im Rahmen eines Shared Service Centers möglich. Typische Anwendungs- felder in der betrieblichen Praxis sind zum Beispiel das Anlegen von Stammdaten neuer Kunden oder Lieferanten, die Verifizierung eingehender Rechnungen oder die Rechnungserstellung. Die Infrastruktur sowie die benötigten Ressourcen sollten vom Shared Service Center bereitgestellt werden, um die Konzentration der einzelnen Business Units auf Ihre Kerngeschäfte sicherstellen zu können.

Einen genaueren Einblick erhalten wir aus einer Studie der KPMG bei welcher er- sichtlich wird, dass Prozesse der Abteilungen Personal & Soziales, Rechnungswesen sowie der interne Beschaffungsprozess vermehrt an Shared Service Center übertra- gen wurde.

Abb.2: Übertragene Prozesse10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5 Vor- und Nachteile von Shared Services

Die Entscheidung ein Shared Service Center im eigenen Unternehmen einzurichten, bedeutet eine grundlegende Veränderung der Unternehmensorganisation. Um sich für einen so bedeutenden Schritt zu entscheiden, müssen Vorteile analysiert und gegen Nachteile abgewogen werden. Der Nutzen für das Unternehmen muss so groß sein, dass er die Risiken der Gründung eines Shared Service Centers sowie die zu erwartenden Kosten übertrifft.

Eines der meist genannten und gewünschten Vorteile ist die Kostenreduzierung. Diese wird zum Beispiel durch Synergie- und Skaleneffekte, welche durch das Zu- sammenlegen von Prozessen erzielt wird. Des Weiteren können Personalkosten durch die Optimierung verschiedener Prozesse eingespart werden. Durch eine durchdachte Standortwahl können weitere Kosteneinsparungen erzielt werden, in

[...]


1 Westerhoff, Thomas: Corporate Shared Services - Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht Keuper F./Oecking, C. (Hrsg., 2006), S.56

2 Vgl. Ebd., S.56

3 Vgl. Ebd., S.57

4 Quelle: URL: http://de.slideshare.net/renereineke/shared-service-center-ein-kurzberblick (27.03.2013)

5 URL: http://www.die-bank.de/betriebswirtschaft/synergien-nutzen-skaleneffekte-erzielen (27.03.2013)

6 URL: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Sonstiges/Shared-Service-Center.html (27.03.2013)

7 Westerhoff, Thomas: Corporate Shared Services - Das Geschäftsmodell aus strategischer Unternehmenssicht Keuper F./Oecking, C. (Hrsg., 2006), S.58

8 URL: http://www.kpmg.de/docs/Shared_Service_Center_Controlling.pdf (27.03.2013)

9 URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Shared_Services#Kennzeichen_geeigneter_Prozesse (27.03.2013)

10 URL: http://www.kpmg.de/docs/Shared_Service_Center_Controlling.pdf (27.03.2013)

Details

Seiten
13
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656696629
ISBN (Buch)
9783656697343
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v276470
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz
Note
k.A.
Schlagworte
prozessoptimierung shared services

Teilen

Zurück

Titel: Prozessoptimierung durch Shared Services