Flexibilisierung der Arbeitszeiten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel dieser Arbeit
2 Allgemeine Grundlagen
2.1 Definition „Personalmanagement“
2.2 Definition „Personalorganisation“

3 Aufbauorganisatorische Rahmenbedingungen
3.1 Formelle und informelle Organisation
3.2 Stelle, Instanz und Abteilung
3.3 Leitungssysteme

4 Organisationsmodelle des Personalwesens
4.1 Das Funktionalmodell
4.2 Das Personalreferentenmodell
4.3 Die Projektorganisation
4.4 Die Matrix-Organisation

5 Formen der Arbeitszeitflexibilisierung
5.1 Zeitarbeit
5.2 Telearbeit
5.3 Gleitzeitarbeit
5.4 KAPOVAZ

6 Teilzeitarbeit
6.1 Altersteilzeit
6.2 Männer und Teilzeitarbeit
6.3 Frauen und Teilzeit
6.4 Führungskräfte und Teilzeitarbeit

7 Personaleinsatz und Urlaubsplanung
7.1 Anpassung an den Arbeitsanfall
7.2 Die Personaleinsatzplanung als Grundlage für eine effiziente Arbeitsorganisation
7.3 Analyse des Arbeitsanfalls als Grundlage für den Mitarbeiterbedarf
7.4 Komplexität erfordert den Einsatz von IT-Lösungen
7.5 Nutzen von Spielregeln
7.6 Umsetzungsfragen

8 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Bild 1 Personalreferentenmodell

Bild 2 Matrixorganisation

Bild 3 Varianz der Telearbeit

Bild 4 Altersteilzeit – Immer Beliebter

Bild 5 Überblick Personaleinsatz und Urlaubsplanung

Bild 6 Flexibler Personaleinsatz

Bild 7 Ausgleich von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Vertragswerkstätten der Daimler AG stehen zunehmend in Konkurrenz zu so genannten „Freien Werkstätten“.

Ein Grund für den ansteigenden Wettbewerbsdruck sind die vergleichsweise höheren Stundensätze bei gleicher Ergebnisqualität. Für einen Schadensfall wird zum Beispiel von den Versicherungen eine vorgegebene Anzahl an Arbeitswerten mit entsprechender Vergütung angenommen.

Um dahingehend eine möglichst schnelle und optimale Bearbeitung der Unfallschäden zu gewährleisten, ist eine permanent vorhandene Mindestanzahl an Mitarbeitern notwendig. Was vor allem in beliebten Urlaubszeiten zu Komplikationen führt.

Außerdem ist die Terminvergabe und Verplanung von Arbeitswerten im vorherein ein entscheidender Faktor. Auf der einen Seite darf es nicht zur überdurchschnittlichen Überlastung in der Werkstatt in einer Woche kommen, wohingegen in der anderen Woche mehrfach Leerzeiten auftreten.

1.2 Ziel dieser Arbeit

Vergleicht man die Praxis mit der Kalkulation, so ist festzustellen, dass hier ein eklatantes Missverhältnis vorliegt.

Als Rahmendbedingungen für eine Prozessoptimierung ist die Ungleichmäßigkeit des Unfallinstandsetzungsprozess zu nennen. Er wird bestimmt durch unterschiedliche Schadensintensitäten und deren Schadenshäufigkeiten. Daraus ergibt sich eine schwer abzuschätzende Prozessplanung. Ein Reparaturbetrieb ist so ständig mit unterschiedlichen Kapazitäten und der damit zusammenhängenden Auslastung seiner investitionsintensiven Anlagen konfrontiert.

Zu prüfen ist, ob man den Mitarbeitereinsatz verändern kann, was eine Optimierung zur Folge hat. Es soll der Fokus dieser Arbeit im Personaleinsatz liegen.

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, ihre Arbeitsorganisation zu flexibilisieren und zu optimieren, um einerseits auf schwankende Kundennachfrage und Auftragseingänge flexibel reagieren zu können, aber auch andererseits den gestiegenen Beschäftigten-Wünschen nach mehr Zeit-Souveränität entgegen- zukommen.

2 Allgemeine Grundlagen

2.1 Definition „Personalmanagement“

Das Personalmanagement befasst sich mit den arbeitenden Menschen^[1]. Für die Gesamtfunktion eines jeden Betriebes sind die Menschen (Mitarbeiter) von ausschlaggebender Bedeutung und deswegen sollte die optimale Nutzung der Ressource Personal in jedem Unternehmen im Vordergrund stehen. Um diese jedoch zu gewährleisten, muss das Personalmanagement strategisch ausgerichtet und ganzheitlich sein. Dem Personalmanagement obliegt damit eine immense Verantwortung für den gesunden Weiterbestand des Unternehmens und ist eine der wichtigsten Funktionen im Rahmen der Unternehmensführung.

Unter Personalmanagement ist die zielorientiere Gestaltung, Steuerung und Entwicklung aller Bereiche zu verstehen, die die Personen im Unternehmen betreffen. Solche Bereiche des Personalmanagements sind:

a) Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung
b) Personalplanung, Personalcontrolling, Personalverwaltung
c) Personalorganisation

2.2 Definition „Personalorganisation“

In allen Bereichen wird stets menschliche Arbeit zusammen mit technischen und finanziellen Ressourcen zur Erreichung der betrieblichen Ziele eingesetzt. Geschieht dies durch eine Vielzahl angestellter Mitarbeiter, so wird eine betriebliche Personalorganisation erforderlich^[2].

Unter Personalorganisation ist zum einen das Einfügen des arbeitenden Menschen in das Unternehmen nach bestimmten Prinzipien und zum anderen der Zustand des „Eingeordnetseins“ gemeint^[3].

Grochla definiert den Begriff der Personalorganisation ähnlich. Hier wird die optimale Eingliederung aller im Unternehmen tätigen Menschen in den Leistungsprozess und in das organisatorische System der Ein-, Unter- und Überordnung unter dem Begriff der Personalorganisation verstanden^[4].

3 Aufbauorganisatorische Rahmenbedingungen

3.1 Formelle und informelle Organisation

Die formelle Organisation bildet die ,,offizielle" Organisation. Diese ist in Aufbau-, Ablauf- und Führungsorganisation gegliedert^[5]. Es werden offizielle Zuständigkeiten verteilt, Autoritätsverhältnisse und Verantwortlichkeiten festgelegt. Die formelle Organisation, insbesondere die Aufbauorganisation, ist das zentrale Thema der Arbeit und wird im 4. Kapitel an einzelnen Modellen näher erläutert.

Die informellen (= nicht organisierten bzw. organisationslosen) Strukturen und Prozesse in der Organisation hingegen stellen einen durch zwischenmenschliche Faktoren gewachsenen Betriebsaufbau dar. Es geht hier um Gruppenbildung, die oftmals das Betriebsklima entscheidend mitbestimmt. Faktoren, die eine solche Gruppenbildung beeinflussen sind z.B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen und der unterschiedliche soziale Status der Mitarbeiter.

Es ist von immenser Bedeutung, bei der Auswahl einer formellen Organisationsstruktur, das Erkennen von informellen Strukturen im Betrieb nicht zu vernachlässigen.

3.2 Stelle, Instanz und Abteilung

Die Gesamtaufgaben des Betriebes werden in Teilaufgaben untergliedert. Diese werden in Organisationseinheiten, den Stellen, wieder zusammengefasst^[6].

,,Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit."^[7]

Es gibt Leitungs- und Ausführungsstellen. Eine Stelle mit Leitungsaufgaben heißt Instanz. Fasst man mehrere Stellen zusammen, spricht man von einer Abteilung. Sämtliche Stellen in einem Unternehmen werden durch ein Beziehungsgefüge mit Hilfe von Leitungssystemen dargestellt.

3.3 Leitungssysteme

Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar. Die einzelnen Stellen werden unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis und der Über-, Unter- und Gleichordnungsverhältnisse in einen aufbauorganisatorischen Zusammenhang gebracht.

Als solche Leitungssysteme sind insbesondere das Einlinien-, das Mehrlinien- und das Stab-Linien-System zu nennen. Aufgrund der Einfachheit der genannten Systeme soll an dieser Stelle auf eine detailliertere Darstellung verzichtet werden.

4 Organisationsmodelle des Personalwesens

Die Auswahl des geeignetsten Organisationsmodells gehört zu den grundlegendsten Unternehmensentscheidungen. Sie hängt von bestimmten Faktoren und Merkmalen ab, zu denen beispielsweise folgende hinzuzurechnen sind:

- Rechtsform und Unternehmensverfassung
- Größe des Unternehmens
- Belegschaftsstruktur
- Unternehmensphilosophie, Führungsstil
- Stellenwert des Personalwesens im Unternehmen
- Rechtlich-politische Festlegungen
- Geographischer Aufbau des Unternehmens

In der betrieblichen Praxis werden aufgrund dieser unterschiedlichen Variablen die gewählten Organisationsformen sehr verschieden ausfallen. Trotzdem gibt es bestimmte Formen bzw. Modelle, die in der Praxis häufig anzutreffen und auch als solche anerkannt sind.

4.1 Das Funktionalmodell

Dieses Modell ist das für das Personalwesen in der betrieblichen Praxis gängigste Organisationsprinzip^[8]. Es werden zentrale Teileinheiten (Abteilungen) durch die Differenzierung nach Funktionen gebildet. Die Zuordnung erfolgt dabei streng aufgabenorientiert.

Die Vorteile einer funktional gegliederten Personalorganisation sind in dem hohen Grad an fachlicher Spezialisierung, der übersichtlichen Aufgabengliederung und der übersichtlichen Kompetenzverteilung zu sehen. Funktionale Einzelaufgaben können schnell bearbeitet und eine hohe Anpassungsfähigkeit an Aufgabenänderungen ermöglicht werden.

Nachteile hingegen sind, dass

- das ,,Kästchendenken" gefördert wird,
- die Kooperation mit den anderen Unternehmensteilen erschwert wird,
- Kompetenzkonflikte kaum vermeidbar sind,
- der einzelne Mitarbeiter keinen Ansprechpartner hat, der für seine Belange in vollem Umfang zuständig ist^[9],

- die Koordination der einzelnen Teilfunktionen zu einer einheitlichen Personalpolitik sich schwierig gestaltet^[10].

Für größere Unternehmen lässt sich eine solche zentralisierte, nach dem Funktionsprinzip gegliederte, Personalabteilung praktisch nicht mehr realisieren. Teilweise gilt dieses Prinzip sogar - trotz des großen Vorteils der Fachkompetenz der jeweiligen Funktionsinhaber - als überholt.

4.2 Das Personalreferentenmodell

Bei diesem Modell sollen überschaubare Verantwortungsbereiche mit jeweils allen personalpolitischen Funktionen geschaffen und auf eine Person - den Personalreferenten - übertragen werden. Dieser kann sich uneingeschränkt und ganzheitlich den Fragen und Problemen der Mitarbeiter widmen. Somit wird eine individuelle, an den Bedürfnissen und Wünschen des Mitarbeiters orientierte, Personalbetreuung gewährleistet^[11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1 Personalreferentenmodell^[12]

Als bedeutende Vorteile gegenüber dem Funktionalmodell sind zu nennen, dass der Personalreferent bessere bereichsbezogene Kenntnisse hat und für alle Fragen und Probleme der Mitarbeiter zur Verfügung steht.

Daraus resultieren eine höhere Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern, intensivere Kontakte zum Personal und damit eine Verbesserung des Betriebsklimas.

Aber auch Nachteile lassen sich am Personalreferentenmodell - insbesondere in großen Unternehmen - feststellen. Hier sind die Personalreferenten meist überfordert und können damit keine einheitliche Betreuung des Personals gewährleisten. Außerdem sind diese Stellen sehr kostenintensiv und mit einem hohen Gehaltsniveau verbunden.

Das Personalreferentenmodell ist daher sinnvoll in kleineren und mittleren Unternehmen anzuwenden.

4.3 Die Projektorganisation

Der zunehmende Innovationsdruck im Personalbereich führt zu einem partiellen Einsatz dauerhafter Organisationseinheiten durch Projektarbeit, ergänzend zur permanenten (primären) Personalorganisation. Hierbei werden für die temporären Aufgabenstellungen benötigte Personalmanagementkapazitäten bzw. -kompetenzen aktiviert.

Mitarbeiter werden aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens für eine zeitlich befristete, klar definierte Aufgabe aus dem Routinegeschäft herausgelöst und bilden eine Projektgruppe. Unter Leitung eines Projektverantwortlichens setzt sich die Projektgruppe i.d.R. aus vier bis zehn Projektmitgliedern zusammen, die aus allen für die Aufgabenlösung bedeutsamen Fachbereichen abgestellt werden. Eine solche Projektaufgabe kann z.B. darin bestehen, den Aufbau einer EDV-gestützten Personalplanung zu organisieren.

Projektorganisationen können in verschiedenen Formen auftreten. So ist eine Darstellung als Stabs-Projektorganisation, als reine Projektorganisation oder als Matrix-Projektorganisation möglich.

Die Vorteile liegen auf der Hand. Fachbereich übergreifende und kompetente Mitarbeiter können aufgabenspezifische Lösungen finden. Die Projektgruppe kann auf Veränderungen schneller reagieren und die Informationswege - insbesondere zur Unternehmensleitung - verkürzen.

Nachteile kommen dadurch zustande, dass die primäre Organisationsstruktur überlagert wird und damit Zuständigkeits- und Hierarchiekonflikte entstehen können.

4.4 Die Matrix-Organisation

Diese Organisationsform ist durch eine gleichzeitige Anwendung von zwei Gliederungsgruppen gekennzeichnet. Man geht hier dazu über, die einzelnen Personalfunktionen zu dezentralisieren und auf die einzelnen Teilbereiche zu verteilen. Eine häufige Anwendung findet vor allem in großen Unternehmen mit mehreren Betriebsteilen statt.

Bei dieser Organisationsform sind als entscheidende Vorteile die direkten Kommunikationsmöglichkeiten, eine große Flexibilität und die Betonung der Teamarbeit zu nennen. Auftretende Nachteile sind: keine einheitliche Leitung, ein zu großer Kommunikations- bedarf und die Gefahr, zu viele Kompromisse einzugehen und damit unnötig viel Zeit zu verlieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2 Matrixorganisation^[13]

5 Formen der Arbeitszeitflexibilisierung

5.1 Zeitarbeit

Im Vordergrund stehen heute nicht mehr Hilfsarbeiter und Büroaushilfen, sondern Fachkräfte für anspruchsvolle Tätigkeiten. Die Zeitarbeitsbranche ist für einen Teil der Beschäftigten zum Sprungbrett für den Wiedereinstieg in eine dauerhafte Beschäftigung geworden.

Die Betriebe gewinnen durch Leiharbeiter mehr Flexibilität und Handelsspielraum in ihrer Personalwirtschaft. Sie können Personalengpässe, die durch Kranke, Schwangere oder Auftragsspitzen entstanden sind, leichter überbrücken. Die Arbeitnehmer sind durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz geschützt. Es gelten die allgemeinen gesetzlichen Bestimmungen wie das Lohnfortzahlungsgesetz, Bundesurlaubsgesetz, Mutterschutzgesetz sowie das Schwerbehindertengesetz. Zeitarbeit bietet gute Chancen für Arbeitssuchende. Durch die wechselnden Arbeitsorte ist Abwechslung garantiert und es kann Berufserfahrung gesammelt werden.

5.2 Telearbeit

Teleabreit ist eine Tätigkeit, die unterstützt von Informations- und Kommunikations- hilfsmitteln, räumlich entfernt vom Standort des Arbeitgebers durchgeführt werden kann. Das können zum Beispiel Callcenter für Dienstleister, Heimbüros im Vertrieb oder auch Nachbarschaftsbüros im ländlichen Raum sein.

Durch die Einführung der Telearbeit können Bürokosten und Miete gespart werden. Qualifizierte Mitarbeiter blieben dem Unternehmen erhalten. Es können internationale Teams gebildet werden, die unabhängig von Zeit- und Datumsgrenzen zusammenarbeiten.

Bei der Auswahl der geeigneten Mitarbeiter müssen Kriterien wie Zuverlässigkeit, eine hohe Eigenmotivation und die Fähigkeit zu eigenverantwortlichen Arbeiten bedacht werden. Es werden Mitarbeiter ausgesucht, die sich ihre Zeit optimal einteilen könne, die in der Lage sind, Probleme selbständig zu lösen und Befriedigung darin finden, Aufgaben eigenständig und mit minimaler Kontrolle zu lösen. Aufgrund dieser Kriterien kommt Telearbeit nur für einen kleinen Teil der Arbeitnehmer in Betracht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3 Varianz der Telearbeit^[14]

Vorteile für das Unternehmen können sich durch Kosteneinsparungen ergeben. Ein weiterer Vorteil für das Unternehmen kann sich durch die virtuelle Organisation ergeben, die Mitarbeiter sind besser erreichbar und Änderungen im Programm können schneller besprochen werden.

Auch für den Arbeitnehmer bringt die Telearbeit Vorteile mit sich. Der Arbeitnehmer kann Zeit und vor allem auch Kosten einsparen auf Grund eines fehlenden Arbeitsweges. Familie und Beruf lassen sich besser miteinander vereinbaren und es kann weitgehend ungestört gearbeitet werden. Auch die freie Zeiteinteilung führt zu höherer Arbeitszufriedenheit. Besonders für Menschen mit körperlichen Behinderungen bietet sich hier eine gute Chance am Berufsleben teilzunehmen.

Weitere Vorteile von Telearbeit ergeben sich für die Gesellschaft. Es kommt zu einer Entlastung des Verkehrs und ebenso zu Energieeinsparungen. Unternehmen können sich so global organisieren und bleiben ihrem Standort treu.

5.3 Gleitzeitarbeit

Dieser Begriff kennzeichnet eine Arbeitsform mit festgelegter Kernarbeitszeit, in der eine Anwesenheitspflicht besteht. Gleitzeitspannen sind vor-, zwischen- oder nachgelagert. Spezielle Betriebsvereinbarungen regeln die individuelle Nutzung der Gleitzeitspannen.

Diese Form der Arbeitszeit ist vor allem im Banken-und Dienstleistungsgewerbe verbreitet. Gleich darauf folgen der Öffentliche Dienst und die fertigungsnahen technischen Berufe wie zum Beispiel Ingenieure.

Zwischen der Verbreitung der Gleitzeitarbeit und der Betriebsgröße besteht eine proportionale Verbindung. Je größer der Betrieb ist, umso höher ist der Anteil der Mitarbeiter, die diese Arbeitsform wählen.

Besonders verbreitet ist diese Form bei Angestellten mit leitenden Positionen. Der Anteil nimmt dann mit fallender Hierarchie ab.

5.4 KAPOVAZ

Die Abkürzung Kapovaz steht für kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit . Die Kapovaz ist eines der mittlerweile vielfältigen Modelle im Rahmen der flexiblen Arbeitszeit in Unternehmen. Grundgedanke der Kapovaz ist, dass die in einem festgelegten Zeitraum (Jahr, Monat) feststehende Arbeitszeit des Arbeitnehmers je nach Arbeitsanfall im Unternehmen kurzfristig eingeteilt und abgerufen werden kann (Arbeit auf Abruf).

Die Beschäftigten unterliegen einem größeren Arbeitsplatzrisiko und die Fluktuation ist sehr viel höher als bei den anderen Formen der Flexibilisierung.

KAPOVAZ ist vor allem in der Textil-und Bekleidungsindustrie verbreitet und erinnert dort ein bisschen an Arbeitsformen in der frühkapitalistischen Phase. Dort mußten die Menschen morgens in die Werkstätten gehen und um Arbeit nachfragen, dann wurde zu Hause die gesamte Familie eingespannt, um den Auftrag bis zum nächsten Morgen zu erledigen.

6 Teilzeitarbeit

Von Teilzeitarbeit spricht man, wenn Arbeitnehmer regelmäßig kürzer arbeiten als vergleichbare Vollzeitarbeitnehmer. Verglichen wird in der Regel die Wochen- arbeitszeit von Arbeitnehmern des gleichen Betriebs mit derselben Art des Arbeitsverhältnisses und der gleichen oder einer ähnlichen Tätigkeit. Fehlen vergleichbare Arbeitnehmer im Betrieb, gilt als Vergleichsmaßstab ein anwendbarer Tarifvertrag oder Kollektivvertrag, ansonsten die branchenübliche Vollarbeitszeit.

6.1 Altersteilzeit

Mit dem Gesetz zur Förderung eines gleitenden Übergangs in den Ruhestand wurden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer neue Rahmenbedingungen für Vereinbarungen über Altersteilzeitarbeit geschaffen. Das Arbeitsamt fördert die Teilzeitarbeit von Arbeitnehmern, die ihre Arbeitszeit nach Vollendung des 55. Lebensjahres auf die Hälfte vermindern.

Wie die Arbeitszeit verteilt wird, bleibt den Vertragspartnern überlassen. Der ältere Arbeitnehmer kann täglich mit verminderter Stundenzahl, an bestimmten Tagen der Woche, im wöchentlichen oder im monatlichen Wechsel arbeiten. Bedingung ist lediglich, dass über einen Gesamtzeitraum von bis zu drei Jahren die Arbeitszeit im Durchschnitt halbiert wird. Dieser Zeitraum kann auf bis zu zehn Jahre erweitert werden, wenn dies durch Tarifvertrag zugelassen ist.

Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, nehmen zunehmend mehr Arbeitnehmer diese Form der Teilzeitarbeit in Anspruch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 4 Altersteilzeit – Immer Beliebter^[15]

Die Altersteilzeitvereinbarung muss immer mindestens bis zum Rentenalter reichen. Sie können entweder bei reduziertem Gehalt ihre regelmäßige Arbeitszeit verkürzen oder sie arbeiten bei reduzierten Bezügen eine Zeitlang weiter und bleiben die zweite Hälfte dieser Zeit unter Fortzahlung der Bezüge zu Hause. In beiden Fällen gibt es vom Arbeitgeber Aufschlagszahlungen auf das reduzierte Gehalt sowie auf die Beträge zur gesetzlichen Rentenversicherung. Dieser Anreiz zum Vorruhestand soll die Einstellungschancen für junge Leute verbessern.

6.2 Männer und Teilzeitarbeit

Der Wunsch nach Teilzeitarbeit wird nicht nur von älteren, materiell gut situierten oder von beruflich stark beanspruchten Arbeitnehmern vorgetragen, sondern zunehmend auch von Jüngeren, die einen größeren Anteil an der Familienarbeit übernehmen wollen oder die einfach andere Prioritäten in Ihrem Leben setzen wollen.

Männer die heute ihre Erwerbsarbeit einschränken, haben sich gegen alle Widerstände durchgesetzt. Anders als bei Frauen, die auf eingefahrene Rollenmuster zurückgreifen können, stehen den Männern entsprechende sozial akzeptierte Optionen kaum zur Verfügung.

Die Betreuung der Kinder ist für viele Männer der Hauptgrund ihrer Entscheidung. Rund 2-3% der Arbeitnehmer arbeitet inzwischen in Teilzeit. Ungefähr die Hälfte von ihnen ist zwischen 20 und 55 Jahre alt. Die meisten sind verheiratet oder leben dauernd mit einer Partnerin/einem Partner zusammen.

Das allgemeine und berufliche Niveau liegt deutlich über dem Bevölkerungsschnitt. Im Durchschnitt haben 65% das Abitur und 68% einen Hoch- bzw. Fachschulabschluss. Daraus folgt, dass das Interesse von Arbeitern an Teilzeit geringer ist als von Angestellten und Beamten.

Fast die Hälfte der teilzeitbeschäftigen Männer kommen aus dem Öffentlichen Dienst, ein weiterer großer Teil aus dem Dienstleistungssektor. Es ist festzustellen, dass vorrangig jüngere Männer (bis 40) zu einer Abkehr von der traditionellen männlichen Berufszentriertheit bereit sind.

6.3 Frauen und Teilzeit

In der BRD existierte trotz des Gleichberechtigungsartikels im Grundgesetz noch fast 30 Jahre lang die Rechtsnorm der ,,Hausfrauenehe". Erst mit der Reform des Ehe-und Familienrechts Mitte der 70er Jahre wurden für beide Eheleute die gleichen Rechte und Pflichten festgelegt. Für die Frauen gab es seitdem die ,,Wahlfreiheit", was aber nicht bedeutete, dass sie die Familienarbeit abwählen konnten.

Seit Beginn der 60er Jahre hat der Anteil an teilzeitarbeitenden Frauen stetig zugenommen. Die Möglichkeit der Teilzeitarbeit eröffnet den Frauen die Chance der eindimensionalen Reduktion: Beruf oder Familie zu entgehen und brachte einen etwas größeren Spielraum zur Selbstentfaltung. Sie ermöglicht den Wiedereinstieg in den Beruf nach der Babypause. Es zeigt sich, dass Firmen, die an ihren Mitarbeiterinnen interessiert sind entsprechende Arbeitsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.

Letztlich ist jedoch festzustellen, dass Teilzeitarbeit für Frauen einen Karriereknick darstellt. Außerdem bietet nur Teilzeitarbeit in den oberen Gehaltsstufen eine gewisse Existenzsicherheit. Im familiären Umfeld führt eine Teilzeitbeschäftigung zu einer Verfestigung der Alleinzuständigkeit von Frauen für die Familien- und Haushaltsarbeit.

6.4 Führungskräfte und Teilzeitarbeit

Obwohl die Teilzeitarbeit in steigendem Maß gesellschaftsfähig wird, ist sie für Führungskräfte noch relativ selten vertreten.

Die Gründe die gegen eine Teilzeitarbeit für Führungskräfte angegeben werden sind teilweise recht gewichtig.

Diese sind:

- Managementtätigkeiten sind aufgrund des hohen Anteils an dispositiven Arbeiten nicht teilbar.
- Führungskräfte müssen ständig verfügbar sein.
- Überlanges Arbeiten wird häufig als Qualitätsmaßstab angesetzt.
- Es besteht ein sehr hoher Abstimmungsbedarf zwischen gleichrangigen Kollegen.
- Es ergeben sich Schwierigkeiten durch unterschiedliche Führungsstile.

7 Personaleinsatz und Urlaubsplanung

7.1 Anpassung an den Arbeitsanfall

Viele Betriebe bieten unterschiedliche Arbeitssysteme an, die sich aber in der Praxis oft als wenig effizient erweisen. Plusstunden und Personalkosten steigen, der Verwaltungsaufwand nimmt zu und die gewünschte Kundenorientierung und Effizienz stellt sich nicht ein.

Selten werden zum Beispiel das Arbeitszeitkonto und die Arbeitsorganisation mit Personaleinsatzplanung bzw. Urlaubsplanung oder sogar mit Produktivitätskenn­ziffern verknüpft. Ein weiterer Hinderungsgrund für eine erfolgreiche Umsetzung liegt oft in der geringen Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter. Eine bessere Abstimmung ermöglichen Informations- und Steuerungsinstrumente, die nicht nur den Führungskräften sondern auch den Beschäftigten zur Verfügung stehen sollten.

Stärker als herkömmliche Arbeitssysteme bedürfen flexible Arbeitsorganisationen eines aktiven Managements. Neben der Planung und Steuerung gehören hierzu transparente, aktuelle Informationen, die Beteiligung der Entscheidungsträger und das Einbeziehen der Beschäftigten und deren Wünsche.

Bild 5 Überblick Personaleinsatz und Urlaubsplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7.2 Die Personaleinsatzplanung als Grundlage für eine effiziente Arbeitsorganisation

Im Rahmen der Personaleinsatzplanung erfolgt eine Verteilung des gesamten Stundenkontingents im Jahres-, Monats-, Wochen- und gegebenenfalls auch Tagesverlauf gemäß den betrieblichen Anforderungen und der Interessen der Mitarbeiter. Die Personaleinsatzplanung erfolgt trichterförmig vom Jahresgrobplan zur Tagesplanung.

Die besten Erfolge werden erzielt, wenn die Mitarbeiter mit einbezogen werden und die Planung selbst übernehmen.

Was bringt eine Personal- und Urlaubsplanung?

- Grundlage für effiziente Personaleinsatzplanung

- Modularer und flexibler Aufbau entsprechend den individuellen Interessen

- Informationen über Arbeitsanfall

- Übersichtlicher Urlaubsplan und Abbauplan des Arbeitszeitkontos

- Transparentes Hilfsmittel zum Managen der „Zeiten“ -Agieren statt reagieren“

- Hilfsmittel für Abstimmung und Selbststeuerung im Team

- Gerechtes Berücksichtigen individueller Wünsche

- Visualisierung ermöglicht auch den Mitarbeitern einen unmittelbaren Überblick der Übereinstimmung von Arbeitsanfall und Arbeitszeit

- Überzeugungsinstrument für Führungskräfte und damit eine Entlastung

7.3 Analyse des Arbeitsanfalls als Grundlage für den Mitarbeiterbedarf

Die Abbildung von Schwankungen im Jahres-, Monats- und Tagesverlauf sind als Leitplanke hilfreich für die Urlaubs- und Personaleinsatzplanung. So können auf der einen Seite die familiären Interessen der Beschäftigten, aber auf der anderen Seite der Arbeitsanfall berücksichtigt werden. Die Planung sollte jederzeit angepasst werden können.

Denn nichts trifft die Planung härter als der Zufall!

Abstimmungen im Team sollten genutzt werden, damit eventuell Diskussionen bei der Urlaubsplanung vermieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 6 Flexibler Personaleinsatz^[16]

7.4 Komplexität erfordert den Einsatz von IT-Lösungen

Um den komplexen Anforderungen, wie zum Beispiel

- Anpassung der Zeitkonten an den Arbeitsanfall
- Verknüpfung des Personaleinsatzes mit der Urlaubsplanung
- Abstimmung der unterschiedlichsten Interessen, Qualifikationen und Kompetenzen in einem Team
- Organisation einer Stellvertreterregelung und einer internen Personal­entwicklung
- Darstellung der Arbeitsabläufe,

effizient, transparent, interessengerecht und zeitnah gerecht zu werden, nutzen immer mehr Unternehme elektronische Hilfsmittel.

Aufgrund der Erfahrung der Betriebe werden jedoch oftmals nur komplexe Systeme genutzt, die einen hochqualifizierten Planer voraussetzen.

Dabei werden „Zahlenfriedhöfe“ dargestellt, keine grafische Aufbereitung angeboten oder die Beschäftigten „verplant“, statt sich am Arbeitsanfall und den Mitarbeiterwünschen zu orientieren.

Zur Personaleinsatzplanung sollten Informationen in einer übersichtlichen Form dargestellt werden. Daten zum Arbeitsanfall und zum Mitarbeitereinsatz sollten grafisch aufbereitet werden, damit Über- und Unterbesetzungen schnell transparent werden.

Die hohe Transparenz fördert das wirtschaftliche Denken der Mitarbeiter. Sie setzen sich stärker damit auseinander, wie gearbeitet werden müsste und übernehmen mehr Verantwortung für die Planung. Führungskräfte werden durch eine funktionierende Selbststeuerung des Teams zunehmend von der Planungsaufgabe entlastet.

7.5 Nutzen von Spielregeln

Um die Selbststeuerung im Team zu unterstützen, müssen von den Mitarbeitern gewisse Spielregeln erarbeitet werden.

Dabei tritt regelmäßig die Frage auf, was denn gerecht ist. Insbesondere Singles bzw. Kinderlose fühlen sich oft benachteiligt, wenn Eltern von vornherein den Urlaub beliebig planen können und die Nicht-Erziehenden das Nachsehen haben.

Da die meisten Beschäftigten – auch die mit schulpflichtigen Kindern – nicht 12 Wochen Urlaub haben, müssen sie auch nicht zu einem ganz bestimmten Termin in den Urlaub gehen. Sie sollten nur die Möglichkeit erhalten, den Urlaub auf die Ferienzeit zu verteilen, nicht aber, die exakte Zeit einseitig festzulegen. Gerade hier sollte darauf geachtet werden, dass die gezielte Berücksichtigung nicht zu einer überzogenen Bevorzugung wird, die zu Spannungen im Team führt.

Wichtig ist, dass insgesamt ein Klima des ausgewogenen Gebens und Nehmens entsteht. Es gibt viele Möglichkeiten, wie auch Eltern ihren Kollegen ohne Kinder entgegen kommen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 7 Ausgleich von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen^[17]

7.6 Umsetzungsfragen

- Welche Kriterien bestimmen unseren Arbeitsanfall?
- Wie kann das Arbeitsaufkommen erfasst, quantifiziert und optisch dargestellt werden?
- Für welchen Zeitraum (Jahr/ Monat/Woche/Tag) soll der Personaleinsatz geplant werden?
- Wie kann der jährliche Grobplan mit dem Monatsplan und dem wöchentlichen Feinplan ergänzt werden?
- Wie können eventuell auftretende Konflikte zum Beispiel bei der Urlaubsplanung gelöst werden?
- Welche begleitenden Informationen und Unterstützungen brauchen die Führungskräfte/Teams/Mitarbeiter?
- Wie kann man die Mitarbeiter von der Umsetzung überzeugen?
- Wie kann man Erfolgshindernisse identifizieren, die das erwünschte Verhalten hemmen?
- Wie wird gewährleistet, dass Urlaubs- und Arbeitszeiten unter den Mitarbeitern gerecht aufgeteilt werden?

Ausgleich zwischen Interessen der Beschäftigten und des Unternehmens müssen gefunden werden.

8 Schlussbemerkung

Die Arbeitswelt ist im Wandel und wird sich weiter verändern. Flexibilität und Mobilität werden heute allseits erwartet und von den Beschäftigten erwartet. Flexible Arbeitszeitmodelle sind auf dem Vormarsch, immer mehr Menschen werden sich voraussichtlich in Zukunft vom Normalarbeitstag verabschieden.

Die Erwartungen, die sich mit flexiblen Arbeitszeiten verbinden, sind bei Unternehmen und Beschäftigen oft unterschiedlich. So verbinden Unternehmen in der Regel eine bessere Anpassung der Personalstärke an die Auftragslage, mehr Effizienz und eine bessere Wirtschaftlichkeit mit flexiblen Arbeitszeiten. Die Arbeitnehmer erhoffen sich durch Arbeitszeitflexibilisierung mehr Zeitsouveränität und dadurch eine bessere Vereinbarung von Beruf und Privatleben.

Voraussetzung für ein Übereinkommen und Profitieren aller Beteiligten ist eine gute und menschengerechte Gestaltung der Arbeitszeit unter Berücksichtigung der Wünsche der Beschäftigten. Wo dieser Grundsatz missachtet wird, werden sich auch die ökonomischen Erwartungen nicht erfüllen. Denn wenn Beschäftigte immer nur flexibel auf die Wünsche des Arbeitgebers reagieren müssen, wenn ihre eigenen Wünsche hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung keine Rolle spielen, wird das mittelfristig Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden und die Gesundheit einschränken. Und das sind bekanntlich schlechte Voraussetzungen für Arbeitsengagement und damit für die Produktivität.

Überall dort hingegen, wo Flexibilisierung nicht als Einbahnstraße verstanden wir, wo Beschäftigte angemessen beteiligt werden, können flexible Arbeitszeitmodelle unter Voraussetzung ihrer richtigen Gestaltung durchaus einen Beitrag für mehr Wirtschaftlichkeit auf der einen und mehr Arbeitszufriedenheit auf der anderen Seite leisten.

Literaturverzeichnis

Bisani, P. D. (1990). Personalwesen, 3. überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler.

Crisand, E. (1998). Prinzipien der Führungsorganisation. Heidelberg: Sauer-Verlag.

Fröhlich, W. (2001). Führung und Personal-Management, 2. akt. und überarbeitete Auflage, Edition Donau-Universität Krems. München/Mering: Rainer Hampp Verlag.

Gonschorrek, U. (2001). Personalmanagement, 2.Auflage. Berlin: Berlin Verlag Arno Spitz GmbH.

Grochla, E. (1969). Handwörterbuch der Organisation. Stuttgart: C.E. Poeschel Verlag.

Kolb, M. (1995). Personalmanagement. Berlin: Berlin Verlag Arno Spitz GmbH.

Spie, D. U. (1988). Personalwesen als Organisationsaufgabe. Heidelberg: Sauer-Verlag.

Wagner, P. D. (1991). Organisation, Führung und Personalmanagement, 2. überarbeitete Auflage. Freiburg: Rudolf Haufe Verlag.

Woll, D. D. (2000). Wirtschaftslexikon, 8. Auflage. Köln: Naumann & Göbel.

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^[1] vgl. (Kolb, 1995, S. 11)

^[2] vgl.(Woll, 2000, S. 542 ff.)

^[3] vgl.(Crisand, 1998, S. 12)

^[4] vgl.(Grochla, 1969, S. 1296)

^[5] vgl.(Gonschorrek, 2001, S. 197)

^[6] vgl.(Crisand, 1998, S. 43)

^[7] (Wagner, 1991, S. 83)

^[8] vgl.(Spie, 1988, S. 52)

^[9] vgl.(Bisani, 1990, S. 39)

^[10] vgl.(Bisani, 1990, S. 39)

^[11] vgl.(Fröhlich, 2001, S. 154)

^[12] online: http://www.iwk-svk-dresden.de/Demo/PFK_2012/Items/1/Images/B123-personalarbeit4.png

^[13] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/matrixorganisation.html#beziehungen

^[14] online:http://alt.nsg-cottbus.de/lib/exe/fetch.php/unterricht:fachbereiche:naturwissenschaften:informatik:iug:projekt2012:varianz_telearbeit.jpg

^[15] online:http://www.igmetall-bayern.de/fileadmin/00_Redaktion/03_Pressemitteilungen_und_News/2008/Altersteilzeit.gif

^[16] online:http://www.mittelstand-und-familie.de/assets/Bilder_Seiten/_resampled/ResizedImage600415-flexibler_personaleinsatz.jpg

^[17] online: http://www.eff-portal.de/eff-Navi/content/Modelle/Gleitzeit/Image/Wippe-Gleitzeit_gross.jpg