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Qualitätsverbesserung in der stationären Altenpflege

Primary Nursing als Qualitäts- und Marktvorteil

Facharbeit (Schule) 2013 35 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Qualität in der stationären Altenpflege
2.1 Qualitätsbegriff
2.2 Kundenerwartungen an die Qualität
2.3 Ebenen der Qualität
2.4 Qualitätsziele

3. Rechtliche Grundlagen
3.1 SGB XI
3.2 QPR / MDK-Anleitung
3.3 PfWG

4. Drei Pflegeorganisationssysteme im Überblick
4.1 Funktionspflege
4.2 Gruppenpflege / Bereichspflege
4.3 Primary Nursing / Bezugspersonenpflege

5. Primary Nursing
5.1 Begriffserklärung
5.2 Historisches
5.3 Merkmale von Primary Nursing
5.4 Primary Nursing – Mitarbeiter
5.4.1 Die Primary Nurse
5.4.2 Die Associate Nurse
5.4.3 Die Rolle der Wohnbereichsleitung
5.5 Aufbauorganisation

6. Implementierung von Primary Nursing
6.1 Auswahl der Methode
6.2 Langley und Nolan´s Rapid Cycle
6.3 Durchführung des PDCA-Zyklus

7. Vor- und Nachteile von Primary Nursing
7.1 Vorteile für den Bewohner
7.2 Vorteile für die Primary Nurse
7.3 Vorteile für Angehörige

8. Primary Nursing aus Sicht der Führungskraft

9. Qualitätsvorteil durch Primary Nursing?
9.1 Auswirkung auf die Qualitätssicherung der Einrichtung
9.2 Kundenzufriedenheit
9.3 Mitarbeiterzufriedenheit
9.4 Wirtschaftlichkeit 21

10. Marktvorteil durch Primary Nursing?
10.1 Pflegemarkt
10.2 Position der Pflegeeinrichtung
10.3 Demenzgerechte Pflege
10.4 Pflegenoten für mehr Transparenz
10.5 Fachkräftemarkt
10.6 Ausbildungsmarkt

11. Schlussfolgerungen und Ausblick
11.1 Optimierung von Arbeitsprozessen
11.2 Personalmanagement
11.3 Bewohnermanagement und Marketing
11.4 Qualitätsmanagement

Anhang A: Pflegenote Seniorenhaus „xy“

Anhang B: Bewohnerinformation

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Während meiner berufsbegleitenden Weiterbildung zur Fachkraft für Leitungsaufgaben in der Pflege machte ich mir Gedanken über die Implementierung von Primary Nursing in einem kleinen, unter privater Trägerschaft bewirtschafteten Seniorenpflegeheim. Dabei stellte ich fest, dass es für den Bereich der Altenpflege wenig Literatur gibt, obwohl das Thema „Beziehungspflege“ im Zusammenhang mit Qualitätsentwicklung immer mehr in den Fokus rückt.

Altenpflege als Beziehungspflege zu schildern erscheint angesichts von Personalkürzungen durch immer schärfere Sparmaßnahmen als Utopie. Dabei ist es sowohl für den Bewohner[1], der dauerhaft in einem Heim lebt wichtig, eine gute Beziehung zu den Pflegenden aufzubauen, als auch für die Pflegenden selbst. Auch die Angehörigen möchten, dass sich ihre Eltern wohl fühlen und glücklich sind. Hier geht es um Kundenzufriedenheit und um Berufszufriedenheit. Die Begegnung von Mensch zu Mensch bleibt, trotz Personal- und Zeitknappheit die wichtigste Grundlage der Pflege. Dieses Thema möchte ich in meiner Facharbeit vertiefen.

Primary Nursing ist ein Pflegeorganisationssystem, welches die Beziehungspflege in den Vordergrund stellt. Doch wie funktioniert es und wie setze ich es in der Praxis um?

Ziel meiner Arbeit ist es, anhand von Primary Nursing einen Weg zur Qualitätsverbesserung in der stationären Altenpflege aufzuzeigen.

Dafür werden in den Kapiteln zwei bis drei die Grundlagen gelegt. Kapitel vier gibt einen Überblick über drei verschiedene Pflegeorganisationssysteme zum Vergleich. Im Anschluss folgt die Implementierung von Primary Nursing in einer Altenpflegeeinrichtung anhand des erweiterten PDCA-Zyklus. Gibt es positive Resonanzen? In der nachfolgenden Auswertung erfährt der Leser Ergebnisse der Implementierung. In den Kapiteln neun und zehn gehe ich der Frage nach: Ist Primary Nursing ein Qualitäts- und Marktvorteil für die Pflegeeinrichtung?

2. Qualität in der stationären Altenpflege

2.1 Qualitätsbegriff

Avedis Donabedian, Professor für Public Health an der Universität Michigan und Begründer der Qualitätsforschung im Gesundheitswesen definiert den Begriff folgendermaßen: „Qualität ist der Grad der Übereinstimmung zwischen Ansprüchen bzw. Erwartungen an ein Produkt und dessen Eigenschaften“ (Fröse, 2011:12). Für den Bereich der Pflege bedeutet dies: „Pflege und Betreuungsleistungen pflegebedürftiger und alter Menschen müssen in einer Qualität erbracht werden, die die Menschenwürde sicherstellt und ein höchstmögliches Maß an Lebensqualität erhält“ (Fröse, 2011:12).

2.2 Kundenerwartungen an die Qualität

Pflegebedürftige Personen und ihre Angehörigen, also potenzielle Kunden, die sich für einen Aufenthalt in einer stationären Pflegeeinrichtung interessieren, sei es für einen Kurzzeitpflegeplatz nach einer Krankenhausbehandlung oder für einen längeren Zeitraum, haben feste Erwartungen an das Unternehmen und seine Beschäftigten. Sie vereinbaren vertraglich Leistungen nach Wunsch zu einem festen Preis und erwarten, dass diese Leistungen in einer dem Preis angemessenen, d.h. guten Qualität erbracht werden.

2.3 Ebenen der Qualität

Die Qualität einer stationären Pflegeeinrichtung richtet sich nicht nur nach dem direkten Ablauf der pflegerischen Tätigkeiten am Kunden sondern wird auf drei verschiedenen Ebenen angesiedelt: Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität.

„Die Strukturqualität beschreibt Bedingungen wie räumliche Gegebenheiten, sachliche und personelle Ausstattung, die erfüllt werden bzw. vorhanden sein müssen.

Die Prozessqualität beschreibt die praktische Vorgehensweise, also den fachlich korrekten Ablauf von Pflege, Versorgung und Betreuung unter der Maßgabe der lückenlosen Planung und Dokumentation.

Die Ergebnisqualität beschreibt das zu erreichende Ziel: Sind alle Maßnahmen hinsichtlich Pflege und Betreuung auch wirksam?“ (Fröse, 2011:13).

„Wesentliche Qualitätssicherungselemente sind hier die Überprüfung der Zufriedenheit der Bewohner aufgrund der Wahrnehmung und Berücksichtigung ihrer Wünsche und Bedürfnisse“ (Weigert, 2008:94).

2.4 Qualitätsziele

Die pflegerische Leitung (FLP - Fachkraft für Leitungsaufgaben in der Pflege) einer Einrichtung legt zusammen mit der Geschäftsführung/Heimleitung im Rahmen des Qualitätsmanagements Unternehmensziele (Qualitätsziele) fest. Die Zielsetzung konzentriert sich dabei auf zwei Aspekte:

1) Prozessorientierung = optimale Prozesse und Abläufe
2) Ergebnisorientierung = optimale Ergebnisse der Einrichtung

Diese Qualitätsziele werden durch Zielvereinbarungen untermauert, transparent gemacht und in der Einrichtung realisiert. (vgl. Fröse, 2011:13; Weigert, 2008:58) „Die Zielerreichung und der Nutzen für die Pflegeeinrichtung […] müssen in jedem Fall messbar sein. Im Bereich der Qualitätsverbesserung wird differenziert zwischen kontinuierlicher Verbesserung (Etappenziele, d.h. kleinere Schritte) und innovativer Verbesserung (Qualitätsgewinn durch Innovationen, d.h. Verbesserung in großen Sprüngen)“ (Weigert, 2008:59). „Die Qualitätsziele werden gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, damit jeder in der Einrichtung zur Erreichung der Ziele beisteuern kann“ (Fröse, 2011:13).

3. Rechtliche Grundlagen

3.1 SGB XI

Alle Regelungen zur Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität sind im Sozialgesetzbuch (SGB XI) im elften Kapitel zu finden. „Die Träger der Pflegeeinrichtungen bleiben, unbeschadet des Sicherstellungsauftrags der Pflegekassen (§ 69), für die Qualität der Leistungen ihrer Einrichtungen einschließlich der Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität verantwortlich [..]“ (§112, Abs.1 SGB XI Qualitätsverantwortung).

Weitere themenbezogene Paragraphen:

- 113 SGB XI Maßstäbe und Grundsätze zur Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität
- 113a SGB XI Expertenstandards zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität in der Pflege
- 113b SGB XI Schiedsstelle Qualitätssicherung
- 114 SGB XI Qualitätsprüfungen
- 114a SGB XI Durchführung der Qualitätsprüfungen
- 115 SGB XI Ergebnisse von Qualitätsprüfungen

Einmal jährlich findet eine „Regelprüfung“ durch Sachverständige des Medizinischen Dienstes der Krankenversicherungen (MDK) oder des Prüfdienstes des Verbandes der privaten Krankenversicherungen e.V. statt. Es wird geprüft, ob die Qualitätsanforderungen gemäß SGB XI und nach den auf dieser Grundlage abgeschlossenen vertraglichen Vereinbarungen erfüllt sind. Insbesondere werden die wesentlichen Aspekte des Pflegezustandes und die Wirksamkeit der Pflege- und Betreuungsmaßnahmen (Ergebnisqualität) erfasst. Die Prüfung kann aber auch auf den Ablauf, die Durchführung und die Evaluation der Leistungserbringung (Prozessqualität) sowie auf die unmittelbaren Rahmenbedingungen der Leistungserbringung (Strukturqualität) erstreckt werden (vgl. § 114 SGB XI Qualitätsprüfungen).

3.2 QPR / MDK-Anleitung

„In den Qualitätsprüfungsrichtlinen (QPR) werden die allgemeinen Rahmenbedingungen für die Qualitätsprüfung des MDK festgelegt. Hier ist verpflichtend festgeschrieben, dass die Erhebungsbögen und die MDK-Anleitungen angewendet werden müssen“ (MDS[2], Pflegequalität, Prüfgrundlagen: 10.10.2012). Diese Anleitung ist eine Arbeitshilfe, die die einheitliche Umsetzung der Qualitätsprüfungen fördern soll. Hier werden auch die einzelnen Schritte des Prüfungsprozesses beschrieben. Die Prüffrage Nr. 4.1 bezieht sich auf die in dieser Facharbeit relevante Ablauforganisation in der Pflegeeinrichtung: „Ist die Pflege im Sinne der Bezugspflege organisiert? Ist die Verantwortlichkeit für Planung, Durchführung und Bewertung der Pflege als Aufgabe der Pflegefachkraft geregelt? Ist die personelle Kontinuität der pflegerischen Versorgung geregelt?“ (MDK-Anleitung stationär, 2009:91).

3.3 PfWG

Um die Interessen von Pflegebedürftigen und ihren Angehörigen zu stärken, hat der Gesetzgeber mit dem Pflege-Weiterentwicklungsgesetz (PfWG) 2008 für mehr Transparenz auf dem Pflegemarkt gesorgt: Die Leistungen der Pflegeeinrichtungen sowie deren Qualität müssen für Pflegebedürftige und ihre Angehörigen verständlich, übersichtlich und vergleichbar im Internet veröffentlicht werden (§ 115 Abs. 1a SGB XI). Seit dem 1. Juli 2009 bilden die Ergebnisse der MDK-Qualitätsprüfungen die Grundlage für die Ermittlung und Veröffentlichung von Pflegenoten (vgl. MDS, Themenfelder, Pflegenoten: 10.10.2012). Ein Beispiel dazu befindet sich im Anhang (Anhang A).

4. Drei Pflegeorganisationssysteme im Überblick

Nachdem im letzten Kapitel die rechtlichen Grundlagen zum Thema dargelegt wurden, folgen jetzt die Grundlagen der Pflegeorganisationen. In stationären Pflegeeinrichtungen finden unterschiedliche Pflegeorganisationssysteme Anwendung. Während in den achtziger Jahren überwiegend die Funktionspflege praktiziert wurde, hat sich in den letzten Jahrzehnten vermehrt die Gruppen- oder Bereichspflege durchgesetzt. Um ein besseres Verständnis der genannten Systeme zu erhalten und den Unterschied deutlich zu machen, werden sie im Folgenden näher erklärt.

4.1 Funktionspflege

„Bei der Funktionspflege werden die Arbeiten“ [auf der Station] „aus Gründen der Zweckmäßigkeit funktionell eingeteilt. Das bedeutet, dass jede Pflegende die Verantwortung für eine einzelne Tätigkeit oder eine Gruppe von Tätigkeiten, gemäß ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten übernimmt. Der Bewohner wird nicht als ganzheitlich wahrgenommen. […] Die Pflegeplanung wird von der Wohnbereichsleitung (WBL) bzw. Schichtleitung durchgeführt. Die direkte Pflege wird dann an eine Pflegeperson mit angemessenen Fähigkeiten delegiert. […] Pflegeplanung und Pflegedurchführung sind daher separate Aktivitäten. Dadurch entsteht eine Distanz zwischen Bewohner, Pflegenden und Pflegeplanendem. Die Bewohner bleiben passiv und sind nicht in der Lage, an ihrer Pflege mitzuwirken oder sie zu kontrollieren. […] Die umfassende Rechenschaftspflicht für die Qualität der Pflege, die ein Bewohner erfährt und die damit einhergehende Autorität und Autonomie bei Entscheidungen liegen bei der WBL“ (Stuhl, 2006:16). Das heißt, die Funktionspflege lässt eine individualisierte Pflege nicht zu weil sie die Bedürfnisse des Bewohners nicht berücksichtigt und die ggf. noch vorhandenen Ressourcen dieses Bewohners nicht fördert (vgl. Grond, 2000:29).

4.2 Gruppenpflege / Bereichspflege

„Bei der Gruppenpflege wird eine Gruppe von Bewohnern einer Gruppe von Pflegenden zugeteilt, ausgewählt zumeist nach Zimmerfluchten“ (Stuhl, 2006:17). Die WBL wählt eine examinierte Pflegeperson (im folgenden Pflegefachkraft genannt) als Gruppenleitung aus, die die Verantwortung für beide Gruppen übernimmt. Die Gruppenleitung sorgt dafür, dass die Fertigkeiten der pflegenden Gruppenmitglieder gemäß des Pflegebedarfs der Bewohner eingesetzt und die Kontinuität der Pflege gewährleistet wird. Sie handelt gesamtverantwortlich für die Zeit ihrer Anwesenheit, d.h. Autorität, Autonomie und Rechenschaftspflicht zur Gewährleistung der Qualität der Pflege liegen bei ihr. Nach Ende der Schicht wird diese Verantwortung an den nachfolgenden Dienst weitergegeben. Die Gruppenmitglieder versorgen die Bewohner ihres Bereiches, leisten damit alle einen Beitrag zur Pflegeplanung und die Bewohner profitieren von den vereinten Pflegefertigkeiten der Gruppenmitglieder (vgl. Stuhl, 2006:17). Problematisch an diesem Pflegesystem ist, „dass die Pflegenden alle gleichberechtigt sind und daher die genaue Zuständigkeit für die Bewohner und die Dokumentation von deren Pflege nicht ersichtlich ist. Dies kann zur Folge haben, dass sich niemand umfassend für die Pflegequalität verantwortlich fühlt“ (Stuhl, 2006:17).

4.3 Primary Nursing / Bezugspersonenpflege

Bei der Bezugspersonenpflege, auch Primary Nursing genannt, wird jedem Bewohner eine Pflegefachkraft zugeordnet, die für ihn von der Aufnahme bis zur Entlassung zuständig ist. Das heißt, die Primary Nurse ist verantwortlich für den gesamten Pflegeverlauf, welches die Anamnese, Pflegeplanung, Durchführung und Dokumentation der durchgeführten Maßnahmen einschließt. Auf diese Weise erhalten Bewohner und deren Angehörige einen verlässlichen Ansprechpartner (vgl. Stuhl, 2006:19).

5. Primary Nursing

Primary Nursing ist in den deutschen Altenpflegeeinrichtungen unter dieser Bezeichnung relativ unbekannt. Im Folgenden werden die einzelnen Komponenten vorgestellt.

5.1 Begriffserklärung

Primary Nursing wird übersetzt mit Bezugspersonenpflege. Die Primary Nurse, erste Pflegefachkraft (examinierte Krankenschwester, examinierte Altenpflegerin) ist die verantwortliche Bezugsperson eines Bewohners. Die Secondary oder Associate Nurse ist deren Vertretung (zweite / Assistenz-Pflegefachkraft).

5.2 Historisches

„Primary Nursing wurde in den 1960er Jahren von Marie Manthey [in den USA] entwickelt. Manthey, zu dieser Zeit Pflegedienstleitung [im Krankenhaus], und ihre Mitarbeiter stellten fest, dass Gruppenpflege sehr problematisch ist. Die Patienten erhielten bruchstückhafte, entpersönlichte und diskontinuierliche Pflege. Pflegende fühlten sich angesichts ihrer Arbeit entmutigt und frustriert“ (Ersser; Tutton 2000 in Stuhl, 2006:18). „Man machte sich Gedanken über neue arbeitsorganisatorische Ansätze, in denen die Pflegenden für eine geringere Zahl von Patienten eine größere Verantwortung und eine umfassendere Pflege übernehmen konnten. Ende 1968 wurde Primary Nursing an den Universitätskliniken von Minneapolis (Minnesota) eingeführt. In den 70er und 80er Jahren verbreitete sich Primary Nursing in den USA und Großbritannien“ (Stuhl, 2006:18). Auch in Skandinavien, Afrika und Australien wurde mit Primary Nursing gearbeitet. In Deutschland besteht erst seit den 90er Jahren ein verstärktes Interesse, dieses System in Krankenhäusern, Psychiatrien, ambulanten Pflegediensten und Alten- und Pflegeheimen zu implementieren (vgl. Stuhl, 2006:18).

5.3 Merkmale von Primary Nursing

Die folgenden Merkmale beziehen sich auf Primary Nursing in den Kranken-

häu sern der USA und wurden in der deutschen Literatur übernommen.

- Übertragung der persönlichen Verantwortung für das Treffen von Entschei-dungen auf eine Person und deren Akzeptanz durch diese Person Die Primary Nurse muss individuelle pflegerische Entscheidungen treffen und dafür Rechenschaft ablegen können. Die Verantwortung bezieht sich auf 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche, das ganze Jahr, d.h. die Pflegeplanung wird umfassend und vorausschauend geplant. Die Primary Nurse gibt vor, wie gepflegt werden soll. In ihrer Abwesenheit wird sie von der Associate Nurse vertreten.
- Tägliche Arbeitszuweisung nach dem Prinzip der fallbezogenen Betreuung Die Primary Nurse ist während ihrer Dienstzeit (Schicht) für alle Tätigkeiten zuständig, die ihre Bewohner betreffen. Die Fallzuweisung ist bewohner- und nicht tätigkeitsorientiert (vgl. Manthey, 2011:82).
- Direkte Kommunikation von Mensch zu Mensch Die Primary Nurse ist Schlüsselperson und Ansprechpartner für alle Berufsgruppen, die an der Pflege und Behandlung des Bewohners beteiligt sind. Hierdurch wird Informationsverlust verhindert.
- Übernahme der Verantwortung für die Qualität der für einen Bewohner erbrachten Pflege durch eine Person, und zwar rund um die Uhr Pflegeplanender ist zugleich Pflegedurchführender. Die Primary Nurse führt, soweit möglich, die direkte Pflege am Bewohner stets selbst durch, um den Zustand des Bewohners sowie die Wirksamkeit ihrer Pflegeplanung bestmöglich beurteilen zu können (vgl. Manthey, 2002:61 in Stuhl, 2006:20).

Hier finden sich kontroverse Angaben in der Literatur. Für Manthey (1980) erstreckt sich die Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die Pflege über 24 Stunden. „Für Hegyvary (1982:4) bedeutet die 24-Stunden-Rechenschaftspflicht keine ´Durchführung der Pflege rund um die Uhr´. Die Primary Nurse gibt zwar die grundsätzliche Richtung der Pflege vor, muss aber nicht ständig anwesend sein“ (Ersser/Tutton, 2000:7). In England (Oxford Nursing Development Unit) gab es Klinikbereiche, in denen eine Primary Nurse Bereitschaftsdienst hatte und zu Hause angerufen wurde, wenn eine Veränderung der Pflegeplanung vorgenommen werden musste. Dies erwies sich dort als sehr erfolgreich. Gemäß Ersser/Tutton ist dieses System aber nicht unbedingt erforderlich. Wichtig ist, dass eine Station bzw. eine Einrichtung einen für alle Beteiligten akzeptablen Ablauf entwickelt, der festlegt, wie bei auftretenden Zwischenfällen während der Abwesenheit der Primary Nurse verfahren werden soll (vgl. Ersser/Tutton, 2000:7).

In Deutschland hat sich die 24-Stunden-Regelung weder in den Krankenhäusern noch in der Altenpflege durchgesetzt, da dies unzumutbar und nicht umsetzbar war, u. a. aufgrund der gesetzlich vorgeschriebenen Ruhezeiten zwischen den Diensten. In der Altenpflege gilt die Pflegeplanung als Arbeitsanweisung, die während der Abwesenheit der Primary Nurse weiter ausgeführt wird. Dadurch ist eine Kontinuität der Pflege gewährleistet.

5.4 Primary Nursing - Mitarbeiter

5.4.1 Die Primary Nurse

Die Primary Nurse (PN) ist die verantwortliche Pflegefachkraft für die ihr zugeordneten Bewohner mit der beruflichen Qualifizierung einer examinierten Gesundheits- und Krankenpflegerin oder examinierten Altenpflegerin. Ihr Aufgabenfeld umfasst die Erhebung der pflegerischen Anamnese, Erstellung der Pflegeplanung, Durchführung der Pflege sowie die Evaluierung. Bei Primary Nursing gilt der Grundsatz: Wer die Pflege erbringt, soll die Pflege auch planen. Die Primary Nurse hat den Gesamtüberblick aller den Bewohner betreffenden Maßnahmen einschließlich der Bereiche Beschäftigungstherapie und Freizeitgestaltung, deren Gestaltung sie mit den Bewohnern selbst nach deren Interessen oder bei Bedarf mit dessen Angehörigen aushandelt. Sie ist die Schlüsselperson für alle an der Pflege und Behandlung beteiligten Berufsgruppen und nimmt Kontakte mit Angehörigen, Bezugspersonen und Betreuern wahr (vgl. Stuhl, 2006:22).

5.4.2 Die Associate Nurse

Die Associate Nurse (AN) ist die Begleitpflegekraft und i. d. R. eine nichtexaminierte Mitarbeiterin (Pflegehilfskraft). Ihr Aufgabenfeld ist die Übernahme der Vertretung während der Abwesenheit der Primary Nurse indem sie die Kontinuität der Pflege sicherstellt. Sie unterstützt die Primary Nurse, bringt ihre Erfahrung bei der Lösung von Problemen mit ein, achtet auf die Qualität der Pflege, kontrolliert die Arbeit der PN und stellt unter Umständen deren Entscheidung in Frage (vgl. Stuhl, 2006:23).

5.4.3 Die Rolle der Wohnbereichsleitung

Sie ist Pflegeexpertin und steht den Mitarbeitern bei der Durchführung des Pflegeprozesses zur Verfügung. Sie hat auch die Funktion einer Mentorin für Altenpflegeschüler, neue Mitarbeiter, Praktikanten etc. und fördert die Kommunikation im Wohnbereich. Sie ist verantwortlich für die Qualitätsentwicklung in der Pflege, die Durchführung von Pflegevisiten und Fallbesprechungen sowie für das gesamte Management ihres Wohnbereiches (vgl. Stuhl, 2006:23). „Entscheidungen der Primary Nurse bezüglich ihrer Bewohner muss die WBL akzeptieren, so lange kein Schaden des Bewohners zu befürchten ist“ (Stuhl, 2006:23).

5.5 Aufbauorganisation

„Die durch die Implementierung notwendig [werdende] fallbezogene Hierarchie sollte sich in der Aufbaustruktur des Systems Primary Nursing widerspiegeln:

- Die Wohnbereichs- oder Pflegedienstleitung ist der Primary Nurse disziplinarisch und fachlich vorgesetzt.
- Die Primary Nurse ist in ihrem Pflegeteam, bestehend aus Primary Nurse und
Associate Nurse fachlich entscheidungs- und weisungsbefugt. […]
- Der Arzt ist gegenüber der Primary Nurse im Rahmen der Delegation von behandlungspflegerischen Tätigkeiten weisungsbefugt. Er hat jedoch nicht die Funktion eines Vorgesetzten“ (Stuhl, 2006:23).

6. Implementierung von Primary Nursing

Nachdem im vorhergehenden Kapitel Grundlagen und Funktionsweise der Bezugspersonenpflege dargelegt wurden, möchte ich im folgenden Kapitel die Einführung von Primary Nursing in einem Altenpflegeheim anhand eines möglichen Beispiels beschreiben.

An meinem Arbeitsplatz wurde in einer Dienstbesprechung beschlossen, die Bezugspersonenpflege einzuführen. Da dies aber nicht in der von mir in dieser Arbeit vorgestellten Weise erfolgte, beschreibe ich im Folgenden den wünschenswerten Idealfall. Dazu habe ich die Qualitätsverbesserungsmethode von Langley und Nolan ausgewählt, welche Deming´s PDCA-Zyklus einschließt.

6.1 Auswahl der Methode

Der PDCA-Zyklus ist ein Qualitätsverbesserungsmodell, das von William Edward Deming (1900-1993) benannt wurde, einem amerikanischen Physiker und Statistiker, dessen Wirken maßgeblich den heutigen Stellenwert des Qualitätsmanagements weltweit beeinflusst hat. Deming betonte den ständigen Verbesserungsprozess im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung (vgl. Weigert, 2008:58) und bezeichnet ihn auch als „Problemlösungsprozess“. Langley und Nolan haben Deming´s Modell verfeinert und den so genannten „Rapid Cycle Improvement“, den erweiterten PDCA-Zyklus entwickelt. Ihnen war es wichtig, ein Verbesserungsmanagement anzubieten, welches in erster Linie schnell und effektiv umgesetzt werden kann (vgl. Langley et al., 2009: xix; Facharbeit Bendig, 2013:6). Dieses Modell habe ich aufgrund meiner Facharbeit im Fachmodul II „Management und Organisation“ als das am besten umsetzbare Modell befunden, da einerseits die Ziele im Vordergrund stehen, andererseits die Mitarbeiter aktiv an der Umsetzung beteiligt sind und eigene Ideen einbringen können. Die Implementierung von Primary Nursing wird von der FLP initiiert und von dem Geschäftsführer bzw. der Heimleitung unterstützt.

6.2 Langley und Nolan´s „Rapid Cycle”

Zu Beginn der Umsetzung ist es wichtig als FLP, die Hauptakteure des Projektes (z.B. Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB), stellvertretende FLP) auszuwählen und gemeinsam die genaue Vorgehensweise zu planen.

Abb. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Modell dient hier als Leitfaden für ein zielorientiertes Vorgehen. Die Projektgruppe beginnt daher mit der Festlegung der Ziele.

[...]


[1] Die in der gesamten Arbeit verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind.

[2] Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen e.V.

Details

Seiten
35
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656693208
ISBN (Buch)
9783656697169
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v276377
Institution / Hochschule
Wirtschafts- und Sozialakademie der Arbeitnehmerkammer Bremen gGmbH
Note
1,0
Schlagworte
qualitätsverbesserung altenpflege primary nursing qualitäts- marktvorteil

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Titel: Qualitätsverbesserung in der stationären Altenpflege