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Wissen durch Erfahrung: Weiterbildung und Förderung älterer Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels

Diplomarbeit 2013 79 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung.
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Der ältere Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels
2.1 Abgrenzung des Begriffs „ältere Mitarbeiter“
2.2 Die Beschäftigungssituation älterer Mitarbeiter in Deutschland
2.3 Altersstereotypen als Beschäftigungshemmnis für ältere Mitarbeiter
2.4 Stärken und besondere Erfolgspotentiale älterer Mitarbeiter.

3 Die berufliche Weiterbildung älterer Mitarbeiter.
3.1 Abgrenzung relevanter Begriffe.
3.2 Das Weiterbildungsverhalten älterer Mitarbeiter
3.3 Ziele und Inhalte der Weiterbildung älterer Mitarbeiter.
3.3.1 Ziele der Weiterbildung älterer Mitarbeiter.
3.3.2 Inhalte der Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.4 Anforderungen an die Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.4.1 Aktuelle Forschungsbefunde zur Lernfähigkeit Älterer
3.4.2 Implikationen für die Gestaltung der Weiterbildung Älterer
3.5 Methoden der Weiterbildung Älterer
3.5.1 Systematisierung von Weiterbildungsmethoden
3.5.2 Ausgewählte Methoden der Weiterbildung Älterer.
3.5.2.1 Job Rotation
3.5.2.2 Teilnahme an Projektgruppen
3.5.2.3 Die Fallmethode..35 3.5.2.4 Communities of Practice
3.6 Handlungsempfehlungen an die Praxis

4 Die Förderung älterer Mitarbeiter: Ausgesuchte Handlungsfelder des HRM zur Steigerung der Employability.
4.1 Die betriebliche Gesundheitsförderung Älterer
4.1.1 Begriffsabgrenzung und Zielsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung
4.1.2 Gesundheitliche Risiken im höheren Lebensalter
4.1.3 Inhalte der betrieblichen Gesundheitsförderung
4.1.4 Ausgewählte Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung
4.2 Älterengerechte Arbeitsgestaltung
4.2.1 Die Arbeitsstrukturierung.
4.2.2 Älterengerechte Arbeitszeitgestaltung.
4.3 Die Laufbahngestaltung Älterer
4.3.1 „Werde-Gang statt Lauf-Bahn“: Die Notwendigkeit eines neuen Karrierebegriffs für Ältere.
4.3.2 Älterengerechte Karriereformen
4.4 Die Förderung älterer Mitarbeiter: Handlungsempfehlungen an die Praxis

5 Schlussfolgerungen für eine demographiefeste Personalarbeit

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erwerbstätigenquote Älterer.

Abbildung 2: Unterbeschäftigung Älterer

Abbildung 3: Weiterbildungsbeteiligungsquoten nach Altersgruppen.

Abbildung 4: Themenbereiche mit dem höchsten Qualifizierungsbedarf

Abbildung 5: Gestaltungsanforderungen an die Weiterbildung Älterer

Abbildung 6: Praxisbeispiel „Tech Clubs bei der Daimler AG“

Abbildung 7: Handlungsempfehlungen zur Weiterbildung Älterer

Abbildung 8: Best Practice „Heidenhain Interactive Training“

Abbildung 9: Best Practice „ENWIBE“

Abbildung 10: Mögliche kurative und verhaltenspräventive Maßnahmen der BGF

Abbildung 11: Best Practice „Wolters Reisen“

Abbildung 12: Handlungsempfehlungen zur Förderung älterer Mitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Negative Stereotype zu älteren Mitarbeitern

Tabelle 2: Positive Attribute älterer Mitarbeiter

Tabelle 3: Ziele der beruflichen Weiterbildung älterer Mitarbeiter

Tabelle 4: Methoden der beruflichen Weiterbildung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen sind zu jeder Zeit Rahmenbedingungen und sogenannten Megatrends ausgesetzt, auf die sie nicht nur adäquat reagieren müssen, sondern die sie auch aktiv beeinflussen können. Gegenwärtig werden im personalpolitischen Umfeld als solche Megatrends z.B. die Globalisierung, der Wertewandel der Mitarbeiter, die Digitalisierung von Arbeit und nicht zuletzt der demographische Wandel identifiziert (Geighardt-Knollmann 2011: 6). Der demographische Wandel äußert sich in einer deutlichen Alterung der Gesellschaft, ausgelöst durch das Zusammenwirken niedriger Geburtenraten und steigender Lebenserwartung. Zwangsläufig steigt somit der Anteil und die Bedeutung der „Älteren“ in Gesellschaft und Unternehmensbelegschaft. Dieser Trend manifestiert sich zusätzlich durch den sich abzeichnenden Fachkräftemangel. So steht eine sich verlängernde Lebensarbeitszeit einer sinkenden Zahl junger Berufseinsteiger gegenüber. Unternehmen beklagen die daraus resultierenden wachsenden Schwierigkeiten, freie Stellen mit jungem qualifiziertem Personal besetzen zu können mit der Folge, dass die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der Unternehmen mittel- und langfristig gefährdet sein kann. Vor dem Hintergrund der prognostizierten Veränderungen in der Altersstruktur des Erwerbspersonenpotentials und der Belegschaften steigt nach Experteneinschätzung somit der Handlungsdruck, ältere Arbeitnehmer in den Fokus betrieblicher Personalstrategien zu rücken (Bögel & Frerichs 2011: 9). Becker formuliert dies deutlicher, wenn er die Adressierung älterer Arbeitnehmer als eine gesellschaftliche und ökonomische Notwendigkeit einer Personalarbeit der Zukunft beschreibt (2008: 1).

Aber nicht nur die Anforderungen an Unternehmen, sondern auch die Anforderungen an die Mitarbeiter ändern sich. Im Zuge der Wissensgesellschaft sinkt der Anteil gering qualifizierter Tätigkeiten während der Anteil hoch und höchst qualifizierter Wissensarbeiter zunimmt. Steigender Innovationsdruck auf den Märkten und der technische Fortschritt in Unternehmen durch Digitalisierung führen nicht nur zu neuen Arbeitsformen mit neuen Arbeitsanforderungen wie z.B. virtuellen Teams, sondern auch zu einer Verringerung der Halbwertszeit beruflichen Wissens (Roßnagel 2008: 4). Der Mix aus nachgefragten Fähigkeiten, Kompetenzen und Wissen verschiebt sich. Das Tempo der Veränderungen nimmt zu. Insbesondere ältere Mitarbeiter erfahren aber in der betrieblichen Praxis zu wenig Unterstützung, wenn es darum geht, deren Leistungspotentiale durch geeignete Maßnahmen zu fördern. Im Zuge des demographischen Wandels stellt diese Haltung eine Gefahr für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen dar.

Die Aufrechterhaltung und Förderung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Älterer wird somit zu einem Oberziel demographiefester Personalpolitik. Wissenschaft und Praxis kommt hier die dringende Aufgabe zu, geeignete Ansätze und Instrumente der Weiterbildung und Förderung zur Verfügung zu stellen und diese auf die speziellen Bedürfnisse älterer Mitarbeiter auszurichten.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, aufzuzeigen, wie ausgewählte Elemente einer demographiefesten Personalarbeit in Zukunft gestaltet sein müssen, um die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter über einen möglichst langen Zeitraum zu erhalten und zu fördern. Dazu werden relevante personalpolitische Handlungsfelder im Hinblick auf die besonderen Erfordernisse und Leistungspotentiale Älterer hin untersucht sowie jeweils geeignete Instrumente dargestellt.

Das zweite Kapitel dient dazu, zu verdeutlichen, weshalb Ältere zunehmend in den personalpolitischen Fokus gerückt werden sollten. Dazu werden zunächst die zukünftige demographische Entwicklung sowie sich abzeichnende Veränderungen am Arbeitsmarkt erläutert. Zudem erfolgt eine Identifizierung spezifischer Stärken und Erfolgspotentiale Älterer.

Das dritte Kapitel bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit und beschäftigt sich mit der beruflichen Weiterbildung als erstem personalpolitischen Handlungsfeld zur Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer. Im Vordergrund der Betrachtung stehen die besonderen Anforderungen durch die Zielgruppe älterer Mitarbeiter sowie die Darstellung geeigneter Weiterbildungsmethoden. Abschließend werden praxisrelevante Handlungsempfehlungen gegeben.

Das vierte Kapitel dient der Darstellung ausgewählter Handlungsfelder der Förderung älterer Mitarbeiter. Dazu gehören die betriebliche Gesundheitsförderung, die Arbeitsgestaltung sowie die Laufbahngestaltung. Auch hier bilden praxisrelevante Handlungsempfehlungen den Abschluss.

Das fünfte Kapitel schließlich fasst wesentliche Aussagen der Arbeit zusammen und hebt Bezugspunkte zwischen den dargestellten Handlungsfeldern und einer demographiefesten Personalarbeit hervor.

Das sechste Kapitel bildet das Fazit.

2 Der ältere Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels

2.1 Abgrenzung des Begriffs „ältere Mitarbeiter“

Betrachtet man die einschlägige Literatur, fällt auf, dass ältere Mitarbeiter als Gruppe offensichtlich schwer zu fassen sind. Bei der Frage, wer dieser Gruppe zuzurechnen ist, herrscht kein einheitliches Begriffsverständnis. So beginnt die Spannbreite der in den Veröffentlichungen einbezogenen Alterskohorten bereits mit einer unteren Altersgrenze von 40 Jahren und endet je nach Forschungsfrage und –disziplin theoretisch nach oben hin offen mit der Betrachtung der sogenannten „Silver Ager“, also Mitarbeitern weit jenseits des Renteneintrittsalters (z.B. Brauer & Korge, 2009; Länge & Menke, 2007; Roßnagel, 2008). Diese große Spannbreite erscheint jedoch für diese Arbeit nicht sinnvoll, da eine solche Gruppe im Hinblick auf relevante Faktoren wie Leistungsfähigkeit, Lernfähigkeit, Produktivität, Kreativität und Motivation als nicht homogen anzusehen wäre. Deshalb sollen Berufstätige über der Renteneintrittsgrenze aus der Betrachtung ausgeschlossen werden. Verbunden mit der Frage, was Alter überhaupt ist, bleibt es dennoch schwierig, die Gruppe älterer Mitarbeiter exakt einzugrenzen. OECD, die Bundesagentur für Arbeit sowie politische Initiativen beziehen sich oftmals auf die Generation 50plus.

Eine reine Bezugnahme auf das kalendarische Lebensalter scheint insofern nicht vollkommen aussagekräftig, als es wenig über die tatsächliche körperliche, geistige und berufsspezifische Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters aussagt (George 2000: 19). Tätigkeiten und Branchenzugehörigkeit können als gewichtige Determinanten bei der Wahrnehmung von Alter angesehen werden. Je belastender die Arbeitsanforderungen an einen Mitarbeiter in seinem Beruf ausgeprägt sind, desto eher wird er als älter gelten. In der Wissenschaft existieren deshalb neben dem chronologischen Alter auch alternative Alterskonzepte wie etwa das funktionale oder das organisationale Alter. Während letzteres auf die Beschäftigungsdauer innerhalb einer Organisation oder einem Beruf abhebt, stellt das funktionale Alter eine Beziehung zwischen einsetzenden biologischen und psychologischen Veränderungen des Individuums und seinem chronologischen Alter her, um Aussagen über dessen Leistungsfähigkeit treffen zu können (Grube 2009: 3f.). Eine vertiefende Diskussion dieser Konzepte soll an dieser Stelle jedoch ausgeklammert werden.

In dieser Arbeit sollen im weiteren Verlauf in der Gruppe der älteren Mitarbeiter „alle Erwerbstätigen ab einem Alter von 45 Jahren bis zum Renteneintrittsalter“ zusammengefasst werden. Dies geschieht aus der Erwägung heraus, dass die mit dem Altern verbundenen negativen Folgen für Mitarbeiter und Unternehmen keineswegs einem festgelegten Verlauf folgen, sondern teilweise durch personalpolitische Maßnahmen abgeschwächt oder aufgehalten werden können. Um diese Wirkung entfalten zu können, muss die Weiterbildung und Förderung älterer Mitarbeiter jedoch rechtzeitig proaktiv ansetzen. Dies begründet nach Meinung des Autors die Festlegung von 45 Jahren als untere Altersgrenze. Jedoch kann diese Definition nur als Richtschnur gelten. Armutat verweist zu Recht darauf, dass Alter immer eine Kombination aus psychischen wie physischen Veränderungen darstellt, die sich in Einstellungen, der Leistungsbereitschaft sowie der Leistungsfähigkeit zeigen (2012: 15). Wann diese Veränderungen eintreten, ist individuell und unabhängig von starren Einteilungen. Personalarbeit muss deshalb jeden Mitarbeiter ebenso individuell analysieren und daraus geeignete Fördermaßnahmen entwickeln. So sichert und nutzt sie dessen Beschäftigungsfähigkeit über sein gesamtes Erwerbsleben hinweg.

2.2 Die Beschäftigungssituation älterer Mitarbeiter in Deutschland

Analysiert man die Beschäftigungssituation älterer Mitarbeiter, dann ergibt sich diesbezüglich ein tendenziell uneinheitliches Bild. Zwar existiert ein solides Fundament statistischer Daten, allerdings bergen diese oftmals das Problem der Vergleichbarkeit untereinander. Zudem bestehen Einflüsse (z.B. politische Initiativen), die die ermittelten Daten im Zeitverlauf verzerren. Da den älteren Mitarbeitern in dieser Arbeit jedoch eine zunehmende Bedeutung für die Zukunft unterstellt wird, sollen hier möglichst kurz relevante Kennzahlen aufgeführt werden, um zu untersuchen, ob sich diese Entwicklung bereits durch vorliegendes Zahlenmaterial untermauern lässt.

Abbildung 1 zeigt die Entwicklung der Erwerbstätigenquote Älterer (50 bis unter 65 Jahre) zwischen den Jahren 2000 und 2010 auf. Die Erwerbstätigenquote bildet dabei den Anteil der Personen an der Bevölkerung ab, die zum Untersuchungszeitpunkt tatsächlich einer Beschäftigung nachgehen. Auffallend ist, dass der Anstieg der Erwerbstätigenquote mit zunehmendem Alter der Beschäftigten umso deutlicher ausgefallen ist. In der Alterskohorte von 60 bis unter 65 Jahren hat die Quote sich in dieser Zeit in etwa verdoppelt. Gleichzeitig zeigt sich indes, dass der Beschäftigungsgrad in dieser Alterskohorte im Vergleich zu den 50 bis unter 60-jährigen massiv um etwa die Hälfte einbricht. Damit lag im Jahr 2010 die Erwerbstätigenquote von Personen zwischen 50 bis unter 65 Jahren bei 66,1%, während sie im Jahr 2000 noch 48,5% betrug.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erwerbstätigenquote Älterer (Bundesagentur für Arbeit 2012: 7)

Ältere Mitarbeiter weisen somit zwar das höchste Wachstum der Erwerbstätigenquote aller Altersgruppen auf, verharren aber auf einem relativ niedrigen Stand (Bundesagentur für Arbeit 2012: 7). Maßgeblichen Einfluss üben in diesem Zusammenhang die Erhöhung des Renteneintrittsalters sowie das Auslaufen der staatlichen Förderung von Altersteilzeit und Frühverrentung aus. Infolgedessen steigt der Druck, einer Beschäftigung nachzugehen. Dementsprechend ist das tatsächliche durchschnittliche Renteneinstiegsalter seit den 90er Jahren kontinuierlich angestiegen und lag im Jahr 2008 bei 61,6 Jahren (Roßnagel 2008: 4). Allerdings lässt die Erwerbstätigenquote allein kein eindeutiges Bild über die Beschäftigungssituation Älterer zu. Auch die Arbeitslosenquote Älterer als Kennziffer hilft nur bedingt weiter. Im Jahr 2011 lag diese für die 50 bis unter 65jährigen bei 8,0% und lag somit über der Arbeitslosenquote für die Gesamtbevölkerung von 7,1%. Sowohl die Erwerbstätigenquote Älterer als auch die Arbeitslosenquote Älterer bergen das Problem, das die Ermittlung beider Kennzahlen wie bereits angedeutet durch gesetzliche Änderungen beeinflusst worden ist. Als Konsequenz ergeben sich im Zeitverlauf Sprünge in den ermittelten Werten, welche deren Interpretation erschweren.

Für einen umfassenderen Eindruck erscheint es deshalb sinnvoll, auf eine weitere Kennzahl zurückzugreifen, die Unterbeschäftigung Älterer. Diese beschreibt die Gesamtheit aus registrierten Arbeitslosen, Personen in entlastenden Maßnahmen der Arbeitsmarktpolitik und Personen in vorruhestandsähnlichen Regelungen. Der Vorteil dieser Kennzahl liegt darin, dass sie im Gegensatz zur Erwerbstätigen- und Arbeitslosenquote nicht durch Eingriffe der Arbeitsmarktpolitik verändert wird. Sie spiegelt damit ein realistisches Bild vom Defizit an Beschäftigung Älterer in Deutschland.

Abbildung 2 offenbart allein für den relativ kurzen Zeitraum von 2008 bis 2011 einen Rückgang der Unterbeschäftigung Älterer um ca. 14, 2%. Gleichzeitig ist zu aber erkennen, dass der Rückgang anscheinend maßgeblich vom Auslaufen der Vorruhestandsregelungen getrieben ist. Die Personengruppe in vorruhestandsähnlichen Regelungen nahm im Untersuchungszeitraum am stärksten ab.

Unterbeschäftigung Älterer (50 bis unter 65 Jahre)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterbeschäftigung Älterer (Bundesagentur für Arbeit 2012: 18)

Im Ergebnis scheint die Beschäftigungssituation Älterer in Deutschland an einem Wendepunkt angekommen. Ein positiver Trend zeichnet sich bereits ab. Die steigende Erwerbstätigenquote Älterer und das zunehmende tatsächliche Renteneintrittsalter sowie die abnehmende Unterbeschäftigung Älterer deuten darauf hin. Zusätzlich weisen Ältere ein höheres Wachstum der Erwerbstätigenquote auf als die Gesamtbevölkerung. Die Neigung vieler Unternehmen zu möglichst jungen Belegschaften scheint damit in zaghafter Auflösung begriffen. Mit Blick auf die zu erwartende demographische Veränderung der nächsten Jahrzehnte ist zudem eine weitere Verstetigung dieses Trends zu erwarten. Schon ab dem Jahr 2020 wird der Anteil der 50 bis unter 65jährigen rasant zunehmen, da ab diesem Zeitpunkt die letzten geburtenstarken Jahrgänge der 70er Jahre in dieses Alter hineinwachsen. Die darauf folgenden geburtenschwachen Jahrgänge werden den Arbeitskräftebedarf nicht auffangen können. Der Anteil Älterer an der Erwerbsbevölkerung wird in Folge weiter wachsen.

Es bleibt allerdings zu bedenken, dass die beschriebenen verbesserten Kennzahlen nichts über die Qualität der eingegangenen Beschäftigungsverhältnisse aussagen. So enthalten sie beispielsweise keine Informationen zum Anteil von Teilzeitbeschäftigung, der Sozialpflichtigkeit oder Befristung von Beschäftigungsverhältnissen. Diese Aspekte geben Hinweise auf die Vollwertigkeit von Beschäftigung und können somit indirekt auch als Indikatoren für die Employability älterer Mitarbeiter angesehen werden. Des Weiteren wird es interessant sein zu beobachten, ob sich der prognostizierte demographische Wandel, auch im Hinblick auf die Einzug haltende Wissensgesellschaft, positiv auf die Beschäftigungschancen älterer Langzeitarbeitsloser und Geringqualifizierter auswirken wird.

2.3 Altersstereotypen als Beschäftigungshemmnis für ältere Mitarbeiter

Im vorherigen Abschnitt wurde festgestellt, dass sich für ältere Arbeitnehmer ein positiver Beschäftigungstrend abzeichnet. Dennoch besteht in einem großen Teil der Unternehmen auch heute die Neigung zu jungen Belegschaften. Etliche Unternehmen beschäftigen weiterhin keine älteren Mitarbeiter und sehen auch keine Veranlassung, diese Einstellung zu überdenken. Geht man der Frage nach, woran dies liegt, stößt man auf diverse Attribute, die mit Älteren bzw. älteren Mitarbeitern verbunden werden und sich zu meist negativen Altersstereotypen verdichtet haben. Stereotype werden als mentale Repräsentation sozialer Kategorien aufgefasst, also eine durch vielfältige Erfahrungen erworbene Wissensansammlung über eine bestimmte Personengruppe (Rothermund 2009: 140). Problematisch werden sie dann, wenn sie Bewertungsprozesse beeinflussen, indem auf Stereotype zurückgegriffen wird, wo für den jeweiligen Einzelfall spezifische Informationen fehlen. Konkret bedeutet dies, dass einem älteren Mitarbeiter unter Umständen nachteilige stereotype Eigenschaften zugeschrieben werden, welche real nicht auf ihn zutreffen. So hat sich in den letzten Jahrzehnten eine kollektive Haltung in den Unternehmen durchgesetzt, die für ältere Arbeitnehmer ein fundamentales Beschäftigungshemmnis darstellt. Was auf der Absatzseite beispielsweise in der lange anhaltenden Vernachlässigung Älterer als Zielgruppe Ausdruck gefunden hat, hat sich somit in der Personalpolitik fortgesetzt.

Basis dieser negativen Grundhaltung älteren Mitarbeitern gegenüber stellt das früher vorherrschende Defizitmodell des Alterns dar. Das Modell geht in Summe von einem generellen Nachlassen der körperlichen, emotionalen, geistigen und sozialen Fähigkeiten im Verlauf des Alterns aus, ist jedoch heute wissenschaftlich überholt und insbesondere für die Phase der Erwerbstätigkeit fast gänzlich belanglos (von Rosenstiel 2009: 76). Begründet wird dies neben der fehlerhaften Methodik früher relevanter Untersuchungen vornehmlich mit den veränderten Rahmenbedingungen für Arbeitnehmer damals und heute.

Exemplarisch lassen sich die Schwächen des Defizitmodells sehr gut am Beispiel kognitiver Fähigkeiten wie Lernfähigkeit, Kreativität oder Erinnerungsvermögen verdeutlichen. Das Defizitmodell postuliert eine stetige natürliche Abnahme dieser Fähigkeiten ab Erreichen der Adoleszenz, also ein neuropathologisches Altern. Heutige Forschung weist jedoch darauf hin, dass für altersbezogene Veränderungen auch der Nicht-Gebrauch der jeweiligen Fähigkeiten einen gewichtigen Faktor darstellt. Es wird nachgewiesen, dass durch entsprechendes Training und Gebrauch dieser Fähigkeiten deren Abnahme nicht nur aufgehalten, sondern sogar umgekehrt werden kann (Roßnagel 2008: 30). Exakt in diesem Gebrauch bzw. Nicht-Gebrauch liegt jedoch die oben erwähnte Veränderung der Rahmenbedingungen für Arbeitnehmer. Während in der Industriegesellschaft körperliche Arbeits-anforderungen die kognitiven Anforderungen dominierten, kehrt sich dieses Verhältnis in der Wissensgesellschaft um. Lernfähigkeit und Kreativität sind heute elementare Voraussetzungen in der Arbeitswelt der Wissensgesellschaft. Allein der ständige Gebrauch kognitiver Fähigkeiten bildet somit die Grundlage, eine Abnahme kognitiver Leistungsfähigkeit bei älteren Mitarbeitern zu verhindern.

Diese Einsicht entspricht dem heute gängigen Kompetenzmodell des Alterns. Es beinhaltet eine differenzierte Sicht auf den Alterungsprozess, nach der verschiedene Fähigkeiten sich über die gesamte Lebensspanne hinweg unterschiedlich entwickeln. Deren Entwicklung ist immer Ergebnis eines Zusammenspiels von personen- und situationsspezifischen Faktoren, sprich Umweltanforderungen (Benz 2010: 70). Demnach nehmen bestimmte Fähigkeiten erst im Alter besonders zu, sofern eine Person nötige physische, psychische und kognitive Ressourcen zur Bewältigung der Umweltanforderungen aufweist. Eingeräumt wird allerdings eine mögliche Beeinträchtigung bezüglich der Gedächtnisleistung, Aufmerksamkeit und der Verarbeitungsgeschwindigkeit (Richenhagen 2003: 6). Zudem berücksichtigt es, dass die Entwicklung personengebunden verläuft, also nicht generalisiert werden kann. Individuelle Defizite können durch entsprechende Kompensationsstrategien nivelliert werden. Altern wird somit nicht als degenerativer Leistungsabfall, sondern als Leistungswandlungsprozess begriffen.

Obwohl das Defizitmodell des Alterns obsolet ist, halten sich dennoch diverse damit in Zusammenhang stehende negative Stereotype zu älteren Mitarbeitern. Der Katalog von Stereotypen in der Literatur ist vielfältig, variiert jedoch von Autor zu Autor. Tabelle 1 gibt deshalb einen zusammenfassenden Überblick über gängige negative Stereotype. Die dort aufgeführten Stereotype üben bei Personalverantwortlichen durchgängig eine hemmende Wirkung auf die Neigung aus, Ältere zu beschäftigen. Manche wiegen dabei indes besonders schwer. In Zeiten immer kürzerer Produktlebenszyklen, zunehmender Internationalisierung und Projektorientierung, ständig neuer Verfahrenstechniken und Arbeitsmittel (z.B. Informationstechnologie) fordert das Arbeitsleben immer intensiver das Bewältigen eines unsicheren und gleichzeitig herausfordernden Umfeldes. Neben den befürchteten Qualifikationsdefiziten fallen hier deshalb insbesondere die geringen Erwartungen hinsichtlich der Kreativität, Flexibilität, Lernfähigkeit und Arbeitsmotivation ins Gewicht. Auch mangelnde Veränderungsbereitschaft stellt als Stereotyp ein starkes Beschäftigungshemmnis dar. Sind Unternehmen gezwungen sich strategisch neu aufzustellen, geht dies meist mit Umstrukturierungen und Kosteneinsparungen einher. Älteren Mitarbeitern wird in diesem Zusammenhang oft unterstellt, besonders große Widerstände zur Verteidigung von Besitzständen aufzubauen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Negative Altersstereotypen zu Älteren Mitarbeitern (eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Richenhagen 2003: 7)

2.4 Stärken und besondere Erfolgspotentiale älterer Mitarbeiter

Neben den in Kapitel 2.3 dargestellten negativen Stereotypen werden älteren Mitarbeitern auch positive Attribute zugeschrieben.

Tabelle 2 gibt einen Überblick über relevante positive Attribute. Die dort aufgeführten Stärken zeigen eindrücklich auf, dass ältere Mitarbeiter gegenüber Jüngeren über vielfältige Vorteile verfügen. Aus diesen Stärken resultieren Erfolgspotentiale, die für Unternehmen einen hohen Wertbeitrag darstellen und zu Wettbewerbsvorteilen führen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Positive Attribute älterer Mitarbeiter (eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Wegerich 2011: 147; Früchtenicht, Leibold & Voelpel 2007: 110; Backes-Gellner 2009: 168f.;Richenhagen 2003: 7)

Als das zentrale Erfolgspotential Älterer wird allgemein ihr gesammeltes Erfahrungswissen angesehen. Infolgedessen soll im Folgenden näher auf das Erfahrungswissen eingegangen werden. Hierzu werden die Begriffe Erfahrung und Wissen voneinander abgegrenzt. Anschließend wird der Versuch unternommen, daraus abgeleitet ein eigenes Begriffsverständnis von Erfahrungswissen zu entwickeln.

Wie der Begriff schon nahelegt, beruht Erfahrungswissen auf Erfahrung. Erfahrung kann bezeichnet werden als Expertentum in Form veränderter Handlungsbereitschaften (Echterhoff 1992: 89). Basis von Erfahrung ist persönliches Erleben von Dingen, Personen und Situationen (Langfermann 2012: 10). Sie entsteht durch individuelles Handeln und bedarf der Reflexion der Handlung. Insofern stellt der Erwerb von Erfahrung einen Lernprozess dar, wenn man Lernen mit Hacker und Skell als „informationsverarbeitende Vorgänge auffasst, die verhaltensregulierenden Gedächtnisbesitz aufbauen, welcher eine effiziente Auseinandersetzung mit Anforderungen ermöglicht“ (1993: 17).

Wissen wird in der Literatur je nach Blickwinkel sehr unterschiedlich betrachtet und definiert. Oftmals unterbleibt eine genaue Definition des Begriffs, stattdessen wird auf eine Beschreibung von Wissensarten zurückgegriffen. Zurückgehend auf Ryle ist dabei eine zentrale Unterscheidung die zwischen deklarativem und prozeduralem Wissen. Deklaratives Wissen, auch Fachwissen oder konzeptuelles Wissen genannt, umfasst Begriffe, Objekte, Fakten und Sachverhalte einer bestimmten Domäne. Prozedurales Wissen dagegen bezeichnet Kenntnisse über Handlungen, Prozeduren und Regeln zur Lösung von Problemstellungen einer Domäne (Langfermann 2012: 12f.).

Eine weitere gängige Unterscheidung erfolgt nach explizitem und implizitem Wissen. Explizites Wissen beinhaltet dabei das bewusst verfügbare Wissen, implizites Wissen (tacid knowledge) indes rekurriert auf Fähigkeiten, die sich in regelhaftem Verhalten zeigen, ohne dass man sich dieser Regeln bewusst ist (Pätzold, Günter & Nickolaus 2010: 65). Implizites Wissen ist deshalb nicht oder nur schwer verbalisierbar und reflektierbar. Es wird meist durch Erfahrungslernen hervorgerufen und enthält deklarative und prozedurale Bestandteile (Schelten 2005: 187).

In der pädagogischen Psychologie gilt Wissen sehr universell gefasst als Ergebnis individueller Lernprozesse (Langfermann 2012: 11). Für Probst, Raub und Romhardt bildet Wissen präziser formuliert die Gesamtheit von Kenntnissen und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen (2003: 22). Diese individuelle Sichtweise unterstellt auch für das Wissen Personengebundenheit. Zwar wird hier vernachlässigt, dass Wissen beispielsweise auch in kollektiver Form personenungebunden in der Art von Normen, Routinen und Prozessen existiert, dennoch erscheint diese Sichtweise als Hinleitung zu einem eigenen Begriffsverständnis von Erfahrungswissen als zweckmäßig.

Legt man diese Definitionen den Überlegungen zugrunde, so kann Erfahrungswissen damit als der auf Erfahrungen beruhende Teil des Wissens in Form veränderter Handlungsbereitschaften eines Individuums beschrieben werden.

Nach Behrend vereinigt das Erfahrungswissen fünf inhaltliche Kategorien von Befähigungen Älterer (2002: 21):

1. Kategorie der fachlichen und methodischen Kompetenz:

Erfahrungswissen umfasst sowohl das Fach- und Faktenwissen, als auch eine allgemeine Problemlösungskompetenz und prozedurales Wissen im Sinne von Routinen.

2. Kategorie der Einstellung zu Veränderung:

Ältere haben eine stärker ablehnende Haltung zu Veränderungen. Das Festhalten an Bewährtem kann jedoch auch positiv als abwägendes rationales Handeln interpretiert werden.

3. Kategorie der Lebenserfahrung:

Lebenserfahrung führt als Selbstkenntnis zu Abgeklärtheit und erfahrungsfundiertem Urteilsvermögen.

4. Kategorie sozialer Kompetenzen:

Soziale Kompetenzen äußern sich durch Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis.

5. Kategorie der Einstellungen, Werte und Bedürfnisse:

Als solche kommen ein hohes Arbeitsethos, Pflichtbewusstsein und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber zum Tragen.

Folgt man dieser inhaltlichen Kategorisierung, so wird schnell deutlich, dass das Erfahrungswissen bereits viele positive Attribute älterer Mitarbeiter aus Tabelle 2 auf sich vereinigt. Das Erfolgspotential von Erfahrungswissen liegt nach Meinung des Autors in der Wirkung, die die beschriebenen inhaltlichen Kategorien des Erfahrungswissens insbesondere auf die Effektivität und Effizienz von Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen in Unternehmen entfalten können. So können Entscheidungen durch breitere fachliche und methodische Kompetenz und Lebenserfahrung fundierter und unter Einbeziehung verschiedener Problemperspektiven getroffen werden. Eine ausgeprägte soziale Kompetenz in Verbindung mit betriebsspezifischem Wissen wie z.B. informeller Strukturen kann zur Verkürzung und Verbesserung von Kommunikationsprozessen beitragen. Beide Effekte erhöhen die Effektivität und Effizienz von Arbeitsergebnissen und somit die Produktivität. Birkner unterstreicht diese These, wenn sie den Verlust von Erfahrungswissen über Personen, Prozesse und Strukturen, der durch Weggang älterer Mitarbeiter entsteht, und seine negativen Folgen als „Lost-Memory-Syndrom“ bezeichnet (Birkner 2004: 21f.).

Älteren Mitarbeitern kann auch aus nachfolgenden Erwägungen heraus spezifisches Erfolgspotential zugeschrieben werden:

1. Ältere bilden nicht nur ein Mitarbeitersegment, sondern auf der Absatzseite zugleich ein durch den demographischen Wandel wachsendes Kundensegment. Unternehmen bietet sich insofern die Möglichkeit, unmittelbaren Einblick auf relevante Kundenbedürfnisse zu gewinnen und die Produktentwicklung, Absatzgestaltung etc. daran auszurichten. Dies entspricht einem der Grundgedanken des Diversity Management, dass durch Diversität geprägte Belegschaften besser auf heterogene Märkte reagieren können. (Bartscher, Stöckl & Träger 2012: 410)

2. Älteren wird in Bezug auf Werte und Einstellungen ein hoher Grad an Pflichtgefühl und Disziplin zugeschrieben. Diese Ausprägungen wirken auf die Gewissenhaftigkeit des Arbeitsvollzugs und haben damit positiven Einfluss auf die Produktivität älterer Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang ist langfristig im Zuge des Generationenwechsels (Baby-Boomer, Generation X, Generation Y) jedoch eine Änderung dieser Werte absehbar.

3. Werden Ältere in altersgemischten Teams eingesetzt, weist Waskowsky eine grundsätzlich positive Wirkung auf die Kreativität und Innovationskraft solcher Teams nach (2012: 251). Auch Hüther betont in diesem Kontext die gegenseitige Ergänzung Jüngerer und Älterer und hebt die Lotsenfunktion Älterer durch deren Voraussicht, soziale Kompetenz und Erfahrungswissen hervor (2010: 241).

4. Ältere Mitarbeiter bieten Potential, Kosten einzusparen. So führt deren Loyalität zum Arbeitgeber über geringere Personalfluktuation zu sinkenden Kosten der Personalauswahl und –beschaffung.

Zusammenfassend kann bemerkt werden, dass durchaus Anreize bestehen, ältere Mitarbeiter zu beschäftigen. Ihr Stellenwert als Potentialträger beruht dabei vereinfacht gesagt vor allem auf ihrer Rolle als Träger von „know how“.

3 Die berufliche Weiterbildung älterer Mitarbeiter

Weiterbildung hat in den letzten 20 Jahren sowohl in der öffentlichen als auch in der betrieblichen Diskussion eine breite Stellung eingenommen. Im Zuge der allgemeinen Forderung nach „lebenslangem Lernen“ hat sich auf diese Weise ein stark wachsender Markt für formalisierte Weiterbildungsangebote entwickelt. Recht bald wurden jedoch die hohen „Streuverluste“ der angebotenen Formen der Weiterbildung kritisiert, da die vermittelten Inhalte eher auf allgemeines explizites Wissen in Form eines „Lernens auf Vorrat“ ausgerichtet waren. Der geringe Anwendungsbezug zum betrieblichen Geschehen und hohe Kosten ließen Zweifel am Nutzen zu (Faust & Holm 2001: 67f.).

Diese Tatsache deutet bereits auf zwei mögliche Problembereiche der Weiterbildungspraxis hin, zum einen auf eine mangelnde Auseinandersetzung mit bzw. Einsatz von geeigneten Methoden der Weiterbildung, zum anderen auf eine häufig holzschnittartige Konzeptualisierung der Weiterbildung in den Betrieben. Dabei wird es unterlassen, die klassische Trias der Unternehmensführung mit den Phasen der Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle konsequent auf ein Weiterbildungsmanagement zu übertragen. [Becker formuliert hierfür einen detaillierteren Funktionszyklus systematischer Weiterbildungsarbeit mit den Phasen Bedarfsanalyse, Zielsetzung, kreative Maßnahmengestaltung, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung (2009: 286).] Dies mag in der pädagogischen Materie selbst begründet sein, oder an der vergleichsweise schwierigen und mit hohem Aufwand verbundenen Bedarfsermittlung und Erfolgskontrolle von Weiterbildung liegen.

In diesem Kapitel soll deshalb aufgezeigt werden, wie Weiterbildung, insbesondere für Ältere, aus heutiger wissenschaftlicher Erkenntnis heraus gestaltet sein sollte, um effektiv zu sein und sowohl Mitarbeitern als auch Unternehmen einen Mehrwert zu bieten. Obwohl einzelne Elemente des Funktionszyklus der Weiterbildung durchaus berührt werden, soll er dabei aus Kapazitätsgründen ausdrücklich nicht als Orientierungsrahmen dienen. Vielmehr soll der Fokus auf eine pädagogische Perspektive eingeengt werden, indem aus den Besonderheiten des Lernens Älterer Gestaltungsanforderungen für deren Weiterbildung abgeleitet und daraus resultierende geeignete Methoden dargestellt werden.

3.1 Abgrenzung relevanter Begriffe

Das Wissen der Mitarbeiter, ihre Qualifikationen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten werden als einer der strategischen Produktionsfaktoren angesehen. Unternehmen sind daher angehalten, einen langfristigen und nachhaltigen Kompetenz- und Qualifikationsaufbau ihrer Mitarbeiter abzusichern. Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist hier eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung (Bartscher & al. 2012: 244). Personalentwicklung kann nach Becker definiert werden als die Summe „aller Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (2009: 4). Sie zielt ab auf die Erhaltung und Erweiterung von Handlungskompetenz als Verbindung von fachlicher, sozialer und methodischer Kompetenz (Jung 2008: 255).

Einen klassischen Inhaltsbereich der Personalentwicklung stellt dabei die Weiterbildung dar. Diese führt im Ergebnis zu einer Veränderung und Neuorientierung des bisherigen Berufsfeldes, während die Fortbildung als der Weiterbildung verwandtes Phänomen als Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können auf der gleichen beruflichen Ebene verstanden wird (Becker 2009: 272). Weiterbildung soll hier aufgefasst werden als die „Summe aller zielbezogenen, geplanten, realisierten und evaluierten Maßnahmen systematischer Qualifizierung von Personal oder Gruppen, die auf der Berufsausbildung oder einer ersten Tätigkeit aufbauen“ (Becker, Kirchner & Labucay 2010: 2). So verstanden soll Weiterbildung dazu dienen, Mitarbeitern horizontale (Anpassungsweiterbildung) oder vertikale (Aufstiegsweiterbildung) berufliche Mobilität sowie eine Korrektur der Berufstätigkeit zu ermöglichen. Insofern sind auch Fortbildungen und Umschulungen in die Definition mit eingeschlossen. Des Weiteren soll im Kontext dieser Arbeit in Abgrenzung zu allgemeiner Weiterbildung eine Einengung des Begriffs auf die berufliche Weiterbildung erfolgen.

Grundsätzlich kann zwischen formaler, nicht-formaler und informeller Weiterbildung unterschieden werden. Formale und nicht-formale Weiterbildung sind institutionalisierte und von Unternehmen oder externen Trägern organisierte Lernarten, meist in Form von Seminaren, Trainings und Lehrgängen. Erstere schließt mit einem staatlich anerkannten Zertifikat ab. Informelle Weiterbildung hingegen wird vom Lernenden hinsichtlich Lernort, Lernzeit und Inhalten weitgehend selbst organisiert (Roßnagel 2008: 15). Somit erfordert informelle Weiterbildung ein hohes Maß an Selbststeuerung. Durch ihre Integration in die Arbeitsprozesse kann sie auch als „training on the job“ bezeichnet werden.

3.2 Das Weiterbildungsverhalten älterer Mitarbeiter

Trotz zunehmender Furcht vor dem Fachkräftemangel, liegt die Weiterbildungsbeteiligung in Deutschland nur im europäischen Mittelfeld (Adamy 2012: 9). Das Maß an Teilhabe an Weiterbildung ist abhängig von unterschiedlichen Einflussfaktoren. So spielen zunächst die Unternehmensgröße und Kostengesichtspunkte eine wichtige Rolle. Mit wachsender Zahl von Mitarbeitern ergibt sich eine zunehmende Weiterbildungsaktivität der Betriebe (Bellmann, Leber & Stegmaier 2007: 89). Dies führt dazu, dass berufliche Weiterbildung nicht unerheblich von der Initialisierung durch Unternehmen abhängt. Auch das Alter stellt einen Einflussfaktor dar. Eine wichtige Informationsquelle zum Weiterbildungsverhalten Älterer stellt seit 1979 das „Berichtssystem Weiterbildung“ (BSW) bzw. seit 2007 der „Adult Education Survey“ (AES) dar, welches die Betrachtung von Entwicklungslinien erlaubt (Gnahs & von Rosenbladt 2011: 80).

Abbildung 3 zeigt die Weiterbildungsbeteiligungsquoten unterschiedlicher Altersgruppen auf. Es wird deutlich, dass Ältere in den letzten 30 Jahren zunehmend an Weiterbildung partizipieren. So stieg deren Beteiligung von 11% auf 38%. Trotzdem bleiben sie als Gruppe unterrepräsentiert. Dies wirft die Frage nach möglichen Ursachen auf. Bellmann et al. machen als grundlegende Ursache die Rolle Älterer in der betrieblichen Leistungserstellung der jeweiligen Betriebe und die Einschätzung deren Fähigkeiten durch die Unternehmen aus (2007: 821ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklung der Weiterbildungsbeteiligungsquoten unterschiedlicher Altersgruppen in Deutschland (eigene Darstellung in Anlehnung an Gnahs & von Rosenbladt 2011: 80 auf Basis von AES 2010 – TNS Infratest Sozialforschung).

Sie rekurrieren dabei auf den oftmals geringen Anteil Älterer an der Kernbelegschaft. Ausgehend von der Annahme, dass hauptsächlich Kernbelegschaften an Weiterbildung teilnehmen, werden Ältere folglich unterdurchschnittlich miteinbezogen. Daneben weisen sie in ihrer Untersuchung nach, dass Ältere weit weniger von Weiterbildung ausgeschlossen sind, wenn in Betrieben eine hohe Humankapitalorientierung besteht (2007: 91f.). Diese äußert sich in Form einer großen Anzahl Qualifizierter. Somit kann gefolgert werden, dass die Gruppe Älterer einen verhältnismäßig zu geringen Anteil Qualifizierter aufweist, um proportional an Weiterbildung zu partizipieren.

Einen ähnlichen Zusammenhang stellt Armutat fest, wenn er auf den Qualifikationsgrad qualifizierter Mitarbeiter abhebt. So bemerkt er, dass auch Ältere tendenziell umso mehr zu Weiterbildung neigen, desto höher ihr Qualifikationsgrad ist (Armutat 2012: 25). Dementgegen steht jedoch die Haltung vieler Unternehmen, dass sich Weiterbildung Älterer generell nicht auszahlt, weil eine ausreichende Amortisationszeit der nötigen Investition nicht gegeben sei. Dieser Effekt tritt umso stärker auf, je kürzer die erwartete verbleibende Betriebszugehörigkeit ausfällt. Diese Argumentation ist jedoch insofern nicht zielführend, dass gerade jüngere Mitarbeiter der heute nachwachsenden Generation Y bereitwillig den Arbeitgeber wechseln, sofern sie darin Vorteile für sich erkennen. Auch dort ist die Amortisation also nicht gewährleistet. Indes stellen auch viele Ältere selbst aufgrund geringer Karriereerwartungen die Sinnhaftigkeit von Weiterbildung in Frage (Armutat 2012: 26). Evident wird dies in der Tatsache, dass die Teilnahme an Aufstiegsqualifizierungen im Laufe des Erwerbslebens nachlässt während Anpassungsqualifizierungen altersunabhängig sind (Becker et al. 2010: 2). Auch dies ist ein wichtiger Grund für geminderte Partizipationsraten.

Als letzte aber eminent gewichtige Ursache soll hier auf den oftmals auftretenden Mangel an speziell für Ältere zugeschnittenen Weiterbildungsmaßnahmen hingewiesen werden. Insbesondere die Möglichkeiten informeller Weiterbildung werden von Unternehmen zu wenig genutzt. Wenig anforderungsgerechte Angebote führen so zu Demotivation, da Ältere aufgrund schlechter voran gegangener Erfahrungen eine geringe Nutzenerwartung an zukünftige Maßnahmen haben.

Für die Zukunft ist jedoch zu erwarten, dass sich das Weiterbildungsverhalten Älterer denjenigen der übrigen Altersgruppen angleicht. Es ist davon auszugehen, dass nachwachsende Generationen Älterer andere Bildungsbiographien aufweisen werden als die heutige Generation und ihre Partizipation an Weiterbildung einfordern werden.

3.3 Ziele und Inhalte der Weiterbildung älterer Mitarbeiter

3.3.1 Ziele der Weiterbildung älterer Mitarbeiter

Berufliche Weiterbildung ist kein Selbstzweck, sondern sollte immer im Rahmen einer systematischen Personalentwicklung geplant und durchgeführt werden. Damit Weiterbildung effektiv gestaltet werden kann, ist die Kenntnis unternehmerischer Oberziele unabdingbar, somit steht Weiterbildung in direktem Zusammenhang mit der Unternehmensplanung (Becker 1999: 175f.). Neben den Unternehmen verbinden auch Mitarbeiter selbst bestimmte Ziele mit Weiterbildung. Diese sind in eine systematische Personalentwicklung zu integrieren (Wegner 2002: 17). Die ebenfalls mögliche gesamtgesellschaftliche Betrachtung soll an dieser Stelle ausgeklammert werden. Abbildung 4 gibt ohne Anspruch auf Vollständigkeit einen Überblick über jeweilige mögliche Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Ziele der beruflichen Weiterbildung älterer Mitarbeiter (Zusammenstellung nach Becker 1999: 174f. und Cornelißen 2005: 3).

Anhand der Übersicht wird deutlich, dass Weiterbildung aus der Unternehmensperspektive heraus nicht nur direkte Auswirkungen auf Kompetenzen seiner Mitarbeiter hat, sondern auch andere zentrale personalwirtschaftliche Bereiche berührt werden. So ergeben sich durch eine erhöhte Flexibilität der Mitarbeiter erweiterte Möglichkeiten des Personaleinsatzes, wodurch etwa krankheitsbedingte Ausfälle besser kompensiert werden können. Im Kontext des Personalmarketings kann mit intensiver Weiterbildung als Element bei der Gestaltung der Arbeitgebermarke (employer brand) für das Unternehmen geworben werden, um die Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt zu erleichtern. Daneben ist davon auszugehen, dass das Fördern von Weiterbildung positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat und somit als Maßnahme der Mitarbeiterbindung im Zuge eines employee retention managements erachtet werden kann. Auch auf die Organisationsentwicklung kann Weiterbildung indirekt Einfluss nehmen.

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Details

Seiten
79
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656691129
ISBN (Buch)
9783656691150
Dateigröße
1012 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v276284
Institution / Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – Lehrstuhl für Personalwirtschaft und Business Governance
Note
1,7
Schlagworte
Demographie Employability Personalmangement Personalentwicklung Mitarbeiter Arbeitnehmer Ältere Best ager Weiterbildung Wissen Erfahrung Gesundheitsmanagement Karriere

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Titel: Wissen durch Erfahrung: Weiterbildung und Förderung älterer Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels