Begegnung des demografischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Fachkräftemangel
2.3 Diversity
2.4 Diversity-Management

3 Demografischer Wandel in Deutschland
3.1 Ausgangslage
3.2 Herausforderungen
3.3 Konsequenzen

4 Diversity-Management
4.1 Ausgangslage
4.2 Herausforderungen
4.3 Potenziale
4.4 Konsequenzen

5 Fazit

Literatur und Quellen

Abbildungsverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Demografischer Wandel und Fachkräftemangel gewinnen zunehmend an Bedeutung für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens und für die Wirtschaft insgesamt.

So kann aktuell im Bundesschnitt, laut Berufsbildungsbericht 2010 und jüngster IHK-Umfragen, ein erheblicher Teil von Ausbildungsplätzen nicht besetzt werden. Besonders kritisch ist, dass fast doppelt so viele Ausbildungsstellen frei blieben, als Jugendliche „unversorgt“ bei der Bundesagentur für Arbeit geführt wurden (vgl. Eichhorst / Thode 2011: S. 13).

Eine Studie des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) prognostizierte bereits im Jahr 2007 einen steigenden Bedarf an zusätzlich 1,7 Millionen „Kernerwerbstätigen“^[1] bis zum Jahr 2020 (vgl. Bonin et al 2007: S. 15). Somit ergibt sich zwangsläufig ein Rückgang von ausgebildeten Arbeitskräften, die durch die zusätzliche Zunahme des Bedarfs bis zum Jahr 2020, den Fachkräftemangel verstärken wird.

Diese und andere Entwicklungen führen auf Seiten der Unternehmen mittelfristig zu Herausforderungen, vor allem in den Personalabteilungen – hier insbesondere in der Personalbeschaffung. Maßnahmen, die diesen Entwicklungen begegnen, rücken mehr und mehr in den Fokus von Unternehmen.

Mit der vorliegenden Arbeit soll anhand der Problemlage des stattfindenden demografischen Wandels und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel, das Konzept des Diversity-Managements als Lösungsansatz vorgestellt werden. Des Weiteren wird skizziert, inwieweit dieser Ansatz einen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Eine Annäherung an die Thematik findet durch die Klärung der Begriffe „demografischer Wandel“, „Fachkräftemangel“, „Diversity“ und „Diversity-Management“ statt.

Anschließend werden der demografische Wandel, die Ausgangslage, die damit zusammenhängenden Herausforderungen und die sich aus dem demografischen Wandel ergebenden Konsequenzen dargestellt.

Im folgenden Abschnitt wird Diversity-Management, als möglicher Lösungsansatz für die im vorangegangen Abschnitt dargestellten Problemlagen, aufgezeigt. In diesem Teil der Arbeit werden dazu die Ausgangslage, die Herausforderungen, die Potenziale und die Konsequenzen des Diversity-Management beschrieben.

Das die Arbeit abschließende Fazit soll anhand der dargestellten Problemlagen klären, ob das Konzept Diversity-Managment dazu beitragen kann, dem demografischen Wandel zu begegnen und darstellen inwieweit dieses auch einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein kann.

2 Begriffliche Grundlagen

Demografischer Wandel und Fachkräftemangel werden heutzutage häufig in einem Atemzug genannt. Aus diesem Grund werden diese Begriffe, die Diversity und das Diversity-Management im Folgenden definiert. Im nächsten Abschnitt wird zunächst ein Verständnis zu den Begriffspaaren „demografischer Wandel und Fachkräftemangel“ sowie „Diversity und Diversity-Management“ geschaffen.

2.1 Demografischer Wandel

Im Allgemeinen bezeichnet der demografischer Wandel „die Veränderung der Alterszusammensetzung in einer Gesellschaft“ (Pack et al 2000: S. 8). Diese ist zum Beispiel „bedingt durch Naturkatastrophen, Kriege, Veränderungen der Geburtenrate und [ständige] (…) Verbesserung der Gesundheitsversorgung“ (ders.). Die Veränderung der Alterszusammensetzung in einer Gesellschaft „ist im Prinzip eine normale Erscheinung und für sich betrachtet weder positiv noch negativ zu werten“ (ders.).

Weiter führen Pack et al (2000: S. 8) an, dass der demografische Wandel „zu völlig gegensätzlichen Ergebnissen führen“ kann, die sich im Aufbau der Alterspyramide wiederspiegeln. So führen „[e]ine hohe Geburtenzahl und eine abnehmende Sterblichkeit (…) zu einer Verjüngung der Bevölkerung und zu Bevölkerungswachstum“ (ders.). Diese Entwicklungen finden ihren Niederschlag in einer kompakten Alterspyramide. Dem gegenüber führen „[e]ine sinkende oder gleichbleibend niedrige Geburtenzahl und eine steigende Lebenserwartung (…) zu einer Alterung der Bevölkerung und zu einem Bevölkerungsrückgang. Das Resultat ist ein unausgewogener Altersaufbau“ (ders.)

Das hier Angeführte stellt einen gegenwärtigen Trend in Deutschland dar. In der Konsequenzen führen diese Entwicklungen mittel- bis langfristig zu Herausforderungen für die Unternehmen und deren Personalabteilungen. Auf die Herausforderungen wird im Kapitel 3 näher eingegangen.

2.2 Fachkräftemangel

„Fachkräftemangel ist (…) gegeben, wenn bei mindestens einer der Saldierungen von Angebot und Bedarf mit der beruflichen Flexibilität^[2] der Bedarf an ausgebildeten Fachkräften erkennbar und dauerhaft über dem Angebot an ausgebildeten Fachkräften liegt. Hiervon abzugrenzen ist der Arbeitskräftemangel, der die notwendige berufliche Qualifikation nicht berücksichtigt und auch Ungelernte mit einbezieht“ (BIBB & IAB 2010: S. 1).

Einfacher ausgedrückt kann von Fachkräftemangel dann gesprochen werden, wenn das Angebot, an qualifizierten, der Branche entsprechenden Arbeitskräften die Nachfrage nach entsprechendem Humankapital nicht decken kann (vgl. Richter / Weiß 2009: S. 64). „Fachkräftemangel stellt also ein sowohl qualitatives als auch quantitatives Missverhältnis (…) zwischen Angebot und Nachfrage (…) dar“ (ders.).

„Quantitatives Missverhältnis“ meint den Zustand, dass die Nachfrage nach Arbeitskräften das vorhandene Angebot an diesen übersteigt. Der Definition des BIBB & IAB (2010: S. 1) zufolge, handelt es sich bei Vorliegen dieses Sachverhaltes um einen Arbeitskräftemangel. Wird dieser Arbeitskräftemangel zusätzlich durch ein qualitatives Missverhältnis, also das Fehlen von geeignet qualifizierten Arbeitskräften, begleitet, so kann von Fachkräftemangel gesprochen werden.

2.3 Diversity

„Diversity meint zunächst die Vielfalt der Mitglieder oder Bezugsgruppen einer Organisation“ (Anders et al 2008: S. 13). So sind zur Vielfalt der Mitglieder, unter anderem, „die Vielfalt des Personals“ (ders.) und zur Vielfalt der Bezugsgruppen, „ die Vielfalt der Kunden/inn/en eines Unternehmens oder seiner Geldgeber/innen“ (ders.), zu zählen. Bereits dieses Verständnis von Diversity zeigt die in ihr verankerte Mehrdimensionalität. So ist nach Stephan Süß (2009: S. 166) die Beschreibung von Diversity „im Sinne von ‚kultureller Vielfalt‘ (…) zu eng bzw. zumindest irreführend. Neutraler und umfassender ist die Bezeichnung ‚personelle Vielfalt‘, durch die betont wird, dass ‚Diversity‘ verschiedene Dimensionen der Vielfalt auf verschiedenen Ebenen in Unternehmen umfasst.“

Als solche Dimensionen, im Sinne von Diversity als personeller Vielfalt, werden durch Anders et al (2008: S. 13) und Süß (2009: S. 166) unterschiedliche Indikatoren wie Geschlecht, Alter, Ethnizität, Religion, aber auch Werte, Einstellungen, Funktion und Hierarchieebene verstanden. Michalk (2009: S. 77f) hat die hier angesprochenen Dimensionen in Kategorien, wie zum Beispiel „physisches Erscheinungsbild“, „Funktionsstatus“ und „Überzeugungen“ zusammengefasst. Anders et al, Süß, Michalk und Krell (2004: S. 42) stimmen in dem Punkt überein, dass sich die Liste der Merkmale, die die personelle Vielfalt unterstreichen, beliebig erweitern ließe.

Die Vielfalt umfasst sowohl Unterschiede, als auch Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Merkmale (vgl. Anders et al. 2008: S. 13f; Krell 2004: S. 42; Michalk 2009: S. 78; Süß 2009: S. 166). Eine einseitige Betrachtung von Diversity als Summe von Unterschieden unterstreicht zwar „die Einzigartigkeit eines jeden Menschen“ (Michalk 2009: S. 78), jedoch ist diese rudimentär und birgt die Gefahr, zu vernachlässigen, „dass zwischen Individuen auch Gemeinsamkeiten bestehen und Unterschiede nur hinsichtlich bestimmter Merkmale gegeben sind“ (Süß 2009: S. 166).

Der Begriff Diversity wird daher in dieser Arbeit im Sinne von personeller Vielfalt und Vielfalt als Summe von Unterschieden und Gemeinsamkeiten verwendet.

2.4 Diversity-Management

„Im Zusammenhang mit Managing Diversity geht es um die Vielfalt der Mitglieder einer Organisation, und zwar bezogen auf“ (Krell 2004: S. 42) die bereits in Abschnitt 2.3 beispielhaft genannten Merkmale. „Diversity im Sinne von Vielfalt steht für das Phänomen einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaft. Diversity im Sinne von Diversity[-]Management steht für eine ganz bestimmte Art und Weise des Umgangs damit“ (ders.).

Nach Anders et al (2008: S. 14) ist „Diversity[-]Management (…) ein Konzept, das auf die Wertschätzung von Vielfalt zielt und Strategien und Maßnahmen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch einen produktiven Umgang mit Vielfalt umfasst (…).“ Diese Definition legt den Schwerpunkt des Diversity-Managements auf ein ökonomisches Interesse.

Michalk (2009: S. 79) definiert „Diversity-Management als Konzept der Unternehmensführung (…)[, dass als] Paket aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Methoden, welche darauf abzielen, die beschriebene personelle Vielfalt, die Unterschiedlichkeit und Andersartigkeit der Belegschaft in der Organisation zu etablieren, anzuerkennen, wertzuschätzen und zur Steigerung der Effizienz und des Unternehmenserfolges zu nutzen, und zwar unter interner und externer Berücksichtigung aller am Unternehmen beteiligter Personen (beispielsweise Mitarbeiter, Kunden).“

Diese Definition hebt hervor, dass mit der Vielfalt des Individuums, das Individuum als solches im Mittelpunkt des Diversity-Management steht, weil es dazu beiträgt, Unternehmensziele zu erreichen (vgl. ders.). Damit wird hier der Mensch als Individuum mit seinen Eigenheiten als wichtige Human-Ressource, gemäß des Human-Ressource-Ansatzes, auf den hier nicht weiter eingegangen werden soll, gesehen.

Eine weitere Perspektive liefert Süß (2009: S. 169) in seiner Arbeit: Nach dieser es im „Kern des Diversity-Management [Hervorhebung des Autors] (…)[,] um die Handhabung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten, die zwischen Mitarbeitern in Unternehmen bestehen (…).“ In Annahme, dessen, „dass die Mitarbeiter eines Unternehmens hinsichtlich verschiedener Merkmale ungleich sind und damit auch ein Recht auf Ungleichbehandlung haben (…)“, sollen diese Unterschiede „durch ein systematisches Management der personellen Vielfalt allen Beschäftigten Chancengleichheit ermöglich[en] und Diskriminierung von Minderheiten verhindert werden.“ Das Ziel ist nicht personelle Vielfalt zu schaffen, sondern, dass „die ohnehin vorhandene Vielfalt systematisch gehandhabt [wird] (…), so dass ihre Probleme vermieden und ihre Potenziale genutzt werden [können](…).“

Stephan Süß hebt hervor, dass es primär nicht darum geht, Diversity im Unternehmen zu schaffen, sondern die vorhandene Vielfalt zu nutzen. Probleme ergeben sich dort, wo Unterschiede aufeinander treffen. Dies sollte als Chance angesehen werden, eine Vielfalt an Meinungen in den Diskurs einbringen zu können, um eine Problemlösung zu finden. Süß spricht im weiteren Sinne auch von der Nutzung der Vielfalt zum Erzielen von ökonomischen Zielen.

3 Demografischer Wandel in Deutschland

In der Einführung zu dieser Arbeit wurde bereits angesprochen, dass die demografische Entwicklung mittelfristig zu Herausforderungen für die gesamte Wirtschaft führen wird. Doch bereits heute sind Auswirkungen dieser Entwicklung in Teilbereichen der Wirtschaft spürbar. Das nachfolgende Kapitel befasst sich daher eingehend mit der Ausgangslage – als Erfassung des Ist-Zustands und der prognostizierten Entwicklung –, den damit einhergehenden Herausforderungen für Unternehmen – insbesondere der Personalbeschaffung– und den sich daraus ableitenden Konsequenzen.

3.1 Ausgangslage

Wie in Abschnitt 2.1 angemerkt, tritt der demografische Wandel in Deutschland durch einen Bevölkerungsrückgang, die Alterung der Bevölkerung und regionale Abwanderungsbewegungen in Erscheinung.

Laut den Daten des Statistischen Bundesamtes Deutschland (2011a), schrumpfte die Bevölkerung von 2005 bis 2009, von rund 82,438 Millionen im Jahr 2005, auf rund 81,802 Millionen in 2009. Dies bedeutet einen absoluten Rückgang von rund 636.000 Menschen und entspricht einer Differenz von 0,77 Prozent.

Vergleicht man die Altersstruktur der Bevölkerung dieser beiden Jahre, so ist festzustellen, dass die Gruppe der 65-Jährigen und älter, 2005 rund 19,3 Prozent und 2009 rund 20,7 Prozent der Gesamtbevölkerung ausmachten. Zusammen mit der Gruppe der 45 bis unter 64-Jährigen stellen diese beiden Gruppen 2009, mit rund 48,5 Prozent, knapp die Hälfte der Gesamtbevölkerung. Weiterhin ist dies, im Vergleich zum Jahr 2005, ein Zuwachs von annähernd 3,2 Prozent. Im Gegensatz dazu sinken, die Anteile der übrigen Altersgruppen seit 2005 zwar langsam, aber kontinuierlich (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland 2011a).

Sichtbar wird diese Entwicklung, vor allem in der Alterung der Bevölkerung bei der vergleichenden Betrachtung des Altersaufbaus von 2009 mit der Vorausberechnung für die Jahre 2011 und 2025 (Vergleich hierzu auch Abbildung 1 bis 3). Lag der Anteil der Bevölkerung über 65 Jahren im Jahr 2009 mit circa 16,9 Millionen bei aufgerundet 21 Prozent der Gesamtbevölkerung (81,8 Millionen), so wird diese Zahl in der Vorausberechnung des Statistischen Bundesamtes (vgl. 2011b) um 3,3 Millionen auf 20,2 Millionen anwachsen. Bei einem prognostizierten Bevölkerungsrückgang um 3 Millionen auf 78,8 Millionen, machen die über 65-Jährigen, dann, mit 26 Prozent, mehr als ein Viertel der Gesamtbevölkerung aus.

[...]

^[1] „Erwerbstätige ohne Erwerbstätige in Ausbildung und geringfügig Beschäftigte.“ (Bonin et al. 2007: S. 15)

^[2] Mit beruflicher Flexibilität ist die Bereitschaft gemeint, über den eigentlich erlernten Beruf hinaus in den angrenzenden Berufsfeldern tätig zu werden (vgl. BIBB & IAB 2010: S. 2).