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Arbeitsmarktpolitische Herausforderungen des demografischen Wandels. Die ältere Belegschaft zwischen Age Management und Ruhestand

Hausarbeit (Hauptseminar) 2014 7 Seiten

Pflegewissenschaft, Ernährung, Sport, Gesundheit - Gerontologie

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Age-Management

3. Ruhestandserwartungen

4. Handlung(-sbedarf) der Betriebe

5. Schluss

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der demografische Übergang birgt zahlreiche Herausforderungen für Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft. Die zu beobachtende Knappheit jüngerer Fachkräfte, das höhere gesetzlich geregelte Renteneintrittsalter und die mangelnde Attraktivität Deutschlands für hochqualifizierte Zuwanderer lassen die Potenziale der älteren Belegschaft in Unternehmen immer wichtiger werden. Daher werden viele Unternehmen in Zukunft mehr darauf angewiesen sein, die Stärken älterer Arbeitnehmer trotz des bevorstehenden Eintritts in den Ruhestand bestmöglich zu nutzen und ein sinnvolles Age-Management zu betreiben. Die Erwartungen bezüglich des Ruhestands können von dem Age-Management ebenfalls positiv beeinflusst werden und einen nachhaltigen Effekt auf den Unternehmenserfolg als Ganzes beitragen (vgl. Holz & Da-Cruz, 2007).

Inwieweit die ältere Belegschaft sich zwischen Age-Management und Ruhestandserwar- tung befindet und in welcher Weise die Betriebe agieren, wurde in meinem Referat im Rahmen des Seminars vorgestellt und soll nun im Folgenden noch einmal erläutert werden.

2. Age-Management

Der finnische Wissenschaftler Juhani Ilmarinen hat sich seit mehreren Jahrzehnten die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit aller Beschäftigtengruppen durch GenerationenManagement im Lebenslauf zur Aufgabe gemacht und entwickelte eine meinem Erachten nach äußerst treffende Definition des Begriffs Age-Management:

Age management means managing the work ability of personnel and the success of the enterprise. It is the everyday management and organization of work from the viewpoint of the life course and resources of people whether the changes are caused by the ageing process or by other agerelated factors (Ilmarinen, 2005, S. 233).

Der utilitaristisch orientierte Unternehmenswert ist hierbei nämlich nicht ausgeklammert. Trotzdem geht es auch um das Wohl des Arbeitnehmers, wenn es weiter heißt „The most noble and precious objective of age management is to ensure that employees have the pre- requisites for a good life …” (Ilmarinen, 2005, S. 234). Weitere Ziele des Age- Managements seien zum Beispiel die Verbesserung des Wissens über das Altern, Förde- rung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit sowie Produktivität, lebenslanges Lernen, al- tersfreundliche Arbeitsregelungen und die Ermöglichung eines würdevollen Übergangs in den Ruhestand (vgl. Ilmarinen 2012).

Durch umfangreiche Forschungsarbeiten Ilmarinens zur Arbeitsfähigkeit älterer Arbeit- nehmer konnten individuelle Hauptfaktoren ausfindig gemacht werden. Die Forschungser- gebnisse lassen sich in Form eines „Hauses der Arbeitsfähigkeit“ (Ilmarinen, 2012, S. 3) mit vier Stockwerken veranschaulichen. Die drei unteren Stockwerke des Hauses beschrei- ben die individuellen Ressourcen: Gesundheit, Kompetenz und Arbeitssituation (Werte, Einstellung, Motivation). Das vierte Stockwerk steht für das Arbeitsleben (Arbeit, Arbeits- umgebung, Führung). Die Arbeitsfähigkeit spiegelt also das Verhältnis zwischen Arbeit und individuellen Ressourcen wider. Demnach gilt die Regel: „passen Arbeit und individu- elle Ressourcen gut zusammen, ist die Arbeitsfähigkeit gut“ (Ilmarinen, 2012, S. 3). Die Treppenstufen zwischen den einzelnen Stockwerken verdeutlichen die Wechselwirkungen zwischen sämtlichen Stockwerken des Hauses und auch die Einbettung in die Gesellschaft (mit Kultur, Gesetzgebung, Bildungspolitik und Sozial- und Gesundheitspolitik) betont, dass keine Unternehmenshandlungen im luftleeren Raum geschehen, sondern diese wiede- rum gebunden sind an umliegende Bedingungen. Die Treppen und der Balkon am dritten Stockwerk unterstreichen, dass auch Wechselwirkungen zwischen den Stockwerken und der Außenwelt bestehen (vgl. Ilmarinen 2012).

Doch nicht nur die vier Stockwerke des beschriebenen Modells sind Voraussetzungen für Arbeitsfähigkeit, Age-Management und damit eine zufriedenere Arbeitssituation. Auch Sensibilisierung für die Belange älterer Arbeitnehmer, Zusammenarbeit aller beteiligten Akteure, kontinuierliche Kommunikation und Evaluierung und Bewertung sind Bedingun- gen, die vorhanden sein müssen (vgl. Naegele & Walker, 2007). Nur unter diesen Voraus- setzungen können acht Dimensionen des gelingenden Age-Managements erreicht werden. Diese setzen sich wie folgt zusammen: Personalbeschaffung, lebenslanges Lernen, Karrie- reentwicklung, flexible Arbeitszeitgestaltung, Gesundheitsschutz und -förderung, Perso- nalumsetzung, Unternehmensaustritt und Übergang in den bevorstehenden Ruhestand so- wie ganzheitlich umfassende Ansätze, die alle Aspekte der Personalpolitik von der Einstellung bis zum Erwerbsaustritt umfassen (vgl. Naegele & Walker, 2007). Ein bereits aufgeführtes Ziel und eine Dimension des Age-Managements war die Ermöglichung eines würdevollen Übergangs in den Ruhestand. Doch welche Erwartungen gehen mit dem Lebensereignis einher?

3. Ruhestandserwartungen

Allein der Begriff Ruhestand ist ein bezeichnendes Wort, beinhaltet es zum einen Ruhe und zum anderen Stand, im Sinne von Stillstand und somit gleich in zweierlei Hinsicht den Gegensatz zu Leben und Lebendigsein (vgl. Meinolf 2004). So wie die sich im Ruhestand Befindenden als Menschen und Persönlichkeiten unterschiedlich sind, so sind dies auch die Bedingungen des Ruhestands, die Erwartungen an ihn und die vorangegangenen Arbeits- welten. Es ist wichtig, sich der individuellen Komponente des Themas bewusst zu sein und sich klar vor Augen zu führen, dass es den Ruhestand als solchen nicht gibt. Doch trotz- dem lässt sich verallgemeinernd sagen, dass das altersbedingte Ausscheiden des Erwach- senen aus dem Berufsleben einen enormen Umbruch in mehreren, ja nahezu allen Lebens- bereichen darstellt. Bewusstwerden des eigenen Alters, Status-, Rollen- und Werteverlust in der Leistungsgesellschaft, meist geringere Einkünfte, Neustrukturierung der Zeitabläufe und Tätigkeiten und Veränderung der Sozialkontakte sind typische Begleiterscheinungen des Ruhestands. Da es auch den typischen Eintritt in den Ruhestand nicht gibt, ist es not- wendig, sich mögliche Bedingungen der Ruhestandsverarbeitung zu verdeutlichen, die beeinflussen können, ob die Zeit nach der Erwerbstätigkeit als positiv oder negativ gewer- tet wird. Will man die Ergebnisse vieler empirischer Studien zu den psychosozialen Aus- wirkungen des Ruhestands zusammenfassen und einen Überblick über die Vielzahl der möglichen Variablen auf die Ruhestandsverarbeitung und -erwartung geben, so ergibt sich das Modell von Mayring 1990, welches im Referat bereits dargestellt wurde. Nach diesem können gesellschaftlich-politische, historische, individuell biografische, individuell aktuel- le, soziale, berufliche und betriebliche Bedingungen eine Rolle spielen. Je nach individuel- len Geschehnissen zeigen sich Auswirkungen auf verschiedene Lebensbereiche, die sehr maßgebend sind und somit eine völlige Neuorientierung des sich im Ruhestand Befinden- den abverlangen. Doch wenn betriebliche Faktoren die Ruhestandserwartung beeinflussen, inwieweit kann dann das Age-Management damit in Verbindung gebracht werden?

4. Handlung(-sbedarf) der Betriebe

In erster Linie stellt das Age-Management an das strategische Personalmanagement eines Unternehmens große Ansprüche. Dieses soll nämlich in der Lage sein, die bereits erwähn- ten acht Dimensionen des Age-Managements Wirklichkeit werden zu lassen und somit für die ältere Belegschaft als auch für das Unternehmen Gewinne zu generieren (vgl. Naegele & Walker 2007). Die Sicherstellung der Informationsweiterleitung, Verbesserung der Ar- beitsbedingungen, das Anbieten von Weiterbildungen (z.B. Work-Life-Balance, Gesund- heitskurse etc.) und unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen sowie das Akquirieren von Nachwuchskräften, die Gewährleistung von Wissenstransfer und die Planung, Umsetzung und Evaluation sind Erfolgsfaktoren für das Age-Management, wenn sie Maßnahmen er- greifen wollen, um mehr auf die Belange der älteren Belegschaft einzugehen und deren Ruhestandserwartungen zu ihrem Gunsten zu verändern (vgl. Holz & Da-Cruz, 2007).

Ein zufriedener Arbeitnehmer ist verstärkt dazu bereit, auch nach Erreichen der Ruhe- standseintrittsgrenze noch für das Unternehmen in Form von Ehrenamt oder Minijob wei- terhin tätig zu sein. Auch ist die Informationsweiterleitung im Sinne von positiver Mund- propaganda gewährleistet, wenn ein glücklicher Arbeitnehmer in den Ruhestand entlassen wird. Dieser ist nämlich durchaus in der Lage, Marketing für das Unternehmen zu betrei- ben und zum Beispiel Familienangehörige zu rekrutieren. Personalbeschaffung benötigt nicht immer zeitaufwändige Messenbesuche und kostspielige Unternehmenswerbung.

Ein gelungenes Beispiel eines solchen Age-Managements lässt sich bei der Aktiengesell- schaft SAP in dem Projekt „Active @ work“ (Lotzmann, 2007, S. 80) finden. Durch Kommunikation, die über Newsletter, Mitarbeiterzeitung und Homepage betrieben wurde, machte man auf die Idee eines geplanten Age-Managementsansatzes und auf die Belange älterer Mitarbeiter aufmerksam. Jobrotation in gemischten Teams ermöglichte den Wis- senstransfer und die Nutzung generationsspezifischer Fähigkeiten (vgl. Lotzmann, 2007). Die plan- und gestaltbare Lebensarbeitszeit (vgl. Sättele, 2007) wurde als ein Arbeitszeit- modell den Arbeitnehmern bei SAP möglich gemacht sowie die Förderung von Innovatio- nen. Zukunftswerkstätten mit altersgemischten Teams ließen zahlreiche Ideen entwickeln und kreative Prozesse gewinnbringend entstehen. Um die Leistungsfähigkeit nachhaltig zu erhalten, wurden Schulungen und Sportangebote erschaffen.

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Details

Seiten
7
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656694526
ISBN (Buch)
9783656695103
Dateigröße
659 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v276222
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Institut für Psychogerontologie
Note
1,0
Schlagworte
Age-Management demografischer Wandel Demografie Personal Personalentwicklung Gerontologie Arbeitsmarkt ältere Arbeitnehmer Arbeitnehmer Ruhestand Ruhestandserwartung Rente Pension EIntritt in den Ruhestand Management Personal Management Ilmarinen

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