Controlling von CRM-Maßnahmen am Beispiel einer Direktbank

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Abgrenzung des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlegung
2.1 Customer Relationship Management
2.1.1 Definition
2.1.2 Kundendifferenzierung
2.1.3 Kundenbindung
2.1.4 CRM als Reaktion auf veränderte Umweltanforderungen
2.2 Controlling
2.2.1 Definition
2.2.2 Historischer Überblick
2.2.3 Struktur des Controlling
2.2.4 Operatives und strategisches Controlling
2.2.5 Instrumente des Controlling
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.3.1 Kennzahlen
2.3.2 Funktionen von Kennzahlen
2.3.3 Klassifikation von Kennzahlen
2.3.4 Aussagekraft von Kennzahlen
2.3.5 Kennzahlensysteme
2.3.6 Grundstruktur eines Kennzahlensystems
2.3.7 Das Du Pont – Kennzahlensystem
2.3.8 Die Balanced Scorecard

3. Ein Kennzahlensystem für das Controlling von CRM-Maßnahmen.
3.1 Unternehmensprofil der comdirect bank AG
3.1.1 Unternehmenshistorie
3.1.2 Organisations- und Vertriebstruktur der comdirect bank
3.2 Inhalte von CRM-Aktivitäten
3.3 Einbindung von CRM-Aktivitäten in das Controlling
3.3.1 ROI CRM
3.3.2 Return on Quality
3.4 Anforderungen an ein CRM-Controlling
3.4.1 Zeitlich horizontale Einflussfaktoren
3.4.2 Ergebnisbezogen vertikale Einflussfaktoren
3.5 Eignung klassischer Kennzahlensysteme für ein CRM-Controlling
3.5.1 Das Du Pont System of Financial Control
3.5.2 Die Balanced Scorecard
3.6 Grundstruktur eines speziellen CRM-Controlling-Systems
3.6.1 Prozesskennzahlen
3.6.2 Finanzielle Kennzahlen
3.6.3 Kundenkennzahlen
3.6.4 Abbildung der Kampagnenwirkung

4. Umsetzung des Modells auf die Datenebene
4.1 Das bisherige Datenmodell
4.2. Erforderliche Erweiterungen des bisherigen Datenmodells
4.2.1. Teilnehmerkennzeichen
4.2.2. Definition der Prozesse
4.2.3. Zuordnung der Prozesse zu einer Kampagne
4.2.4. Erweiterung um finanzielle Größen
4.2.5. Erweiterungen für die Messung der Kundenbindungswirkung
4.3. Implementierung der Erweiterungen

5. Anwendung auf spezielle CRM-Maßnahmen der comdirect bank AG
5.1. Darstellung der Maßnahme
5.2. Definition der Prozesse
5.2.1. Sparplaneinrichtung Online
5.2.2. Sparplaneinrichtung Back Office
5.2.3. Sparplanänderungen Online
5.2.4. Sparplanänderungen Back Office
5.2.5. Sparplanausführungen
5.3. Ermittlung der Kennzahlen
5.3.1. Zielgruppenbezogene Kennzahlen
5.3.2. Kontrollgruppenbezogene Kennzahlen
5.4. Controlling der Maßnahme
5.4.1 Die Kosten- und Ertragswirkung
5.4.2 Die Kundenbindungswirkung
5.4.3 Der Net Present Value
5.4.4 Zusammenstellung des Gesamterfolges

6. Zusammenfassung und Ausblick
6.1. Zusammenfassung
6.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis von Internetquellen

Schlusserklärung

Controlling von CRM-Maßnahmen am Beispiel einer Direktbank

1. Einleitung

1.1 Abgrenzung des Themas

Kundenloyalität kann als eine der wesentlichen Herausforderungen von Unternehmen zu Beginn des 21.Jahrhunderts gesehen werden. Einige Branchen verlieren innerhalb weniger Jahre mehr als die Hälfte Ihrer Kunden und es gibt Anzeichen dafür, das dies erst der Anfang einer erschreckenden Tendenz sein könnte^[1].

Vor diesem Hintergrund ist es für jedes Unternehmen, welches sich erfolgreich am Markt behaupten will, besonders wichtig, den vorhandenen Kundenstamm durch geeignete Maßnahmen eng an das Unternehmen zu binden und gleichzeitig durch die Akquisition von Neukunden zu expandieren.

Diese strategische Ausrichtung trifft auch auf den Markt für Direct Brokerage^[2] zu, auf dem die comdirect bank AG, im folgenden comdirect bank genannt, als eine der ersten Direktbanken in Deutschland die Marktführerschaft seit einigen Jahren behauptet. Nachdem die Anfangsjahre von einer starken Größenexpansion durch die konsequente Verfolgung von Wachstumsstrategien geprägt war, hat aufgrund der negativen Börsenentwicklung in den letzten beiden Jahren und der starken Abhängigkeit des operativen Geschäftes von der Börsenentwicklung bei der Geschäftsleitung in jüngster Zeit ein Umdenken zugunsten von Kundenbindungsstrategien stattgefunden. Diese Tendenz lässt sich durchaus auch in anderen Branchen wie bspw. dem Mobilfunkbereich beobachten. Wachstumsstrategien haben nach wie vor einen hohen Stellenwert, sind aber mittlerweile in der Priorität hinter Kundenbindungsstrategien einzuordnen^[3]. Der Kunde rückt zunehmend in den Mittelpunkt des unternehmerischen Blickfeldes^[4].

Die gestiegene Bedeutung des Kunden kommt insbesondere in zahlreichen Überlegungen und Theorien zur Klassifizierung von Kunden nach Werthaltigkeitsaspekten zum Ausdruck. Diesen Überlegungen liegt die Annahme zugrunde, dass ein kundennahes Absatzprogramm, welches den Kunden möglichst individuell, umfassend und kompetent befriedigen soll^[5], eine Kundenzufriedenheit schafft, die positive Auswirkungen auf die Kundenbindung hervorruft^[6].

Derartige Überlegungen wurden auch bei der comdirect bank angestellt und umgesetzt. In einem ersten Schritt wurden anhand festgelegter Merkmale Kundengruppen gebildet, die in einem zweiten Schritt durch geeignete Maßnahmen individuell angesprochen und an das Unternehmen gebunden werden sollen. Die Durchführung derartiger Maßnahmen hat neben der kundenbindenden Wirkung auch (teilweise erhebliche) Auswirkung auf die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens. Dies macht ein spezielles Controlling erforderlich, welches auf die besonderen Anforderungen abgestimmt ist. Die Erarbeitung eines derart abgestimmten Controllingsystems stellt den Inhalt der vorliegenden Diplomarbeit dar.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird zunächst ein grundlegendes Begriffsspektrum erarbeitet, welches die wesentlichen Definitionen und Inhalte der betroffenen Themenbereiche abdeckt. Dabei wird zunächst der Begriff des Customer Relationship Managements (CRM) erarbeitet und Voraussetzungen sowie Ziele dieser Unternehmensstrategie dargestellt. Die Erarbeitung erfolgt anhand der zur Verfügung stehenden Literatur und wird mit Beispielen aus der comdirect bank praktisch belegt.

Anschließend wird der für diese Arbeit ebenfalls relevante Themenbereich des Controlling unter besonderer Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Instrumente erarbeitet. Herausgehoben wird dabei der Bereich der Kennzahlen und Kennzahlensysteme, der Grundlage für den praktischen Betätigungsrahmen dieser Arbeit ist. Die in der Theorie vorgestellten Kennzahlensysteme werden auf ihre Praxistauglichkeit für die spezielle Aufgabenstellung des Maßnahmen-Controllings überprüft.

Anhand der unternehmensinternen Anforderungen wird abschließend ein eigenes System entwickelt und in die vorhandene Infrastruktur eingebunden.

Die theoretischen Abhandlungen dieser Diplomarbeit gehen der Fragestellung nach, inwieweit die klassischen Systeme aus der Literatur den speziellen Anforderungen eines CRM-Controllings genügen. Der praktische Teil der Arbeit liefert eine mögliche Antwort, die speziell auf das untersuchte Unternehmen zugeschnitten ist.

2. Grundlegung

In den folgenden Kapiteln werden diejenigen Themenbereiche erarbeitet, auf denen diese Diplomarbeit aufgebaut ist. Dabei handelt es sich um das Customer Relationship Management, das Controlling und die Kennzahlenanalyse, die inhaltlich und mit ihren wesentlichen Begriffen im folgenden kurz dargestellt werden.

2.1 Customer Relationship Management

“ The reality is, consumers today are front and centre wether you want them to be or not. No one ‘owns’ the customer anymore. The question is wether you will serve them and keep them or let them go elsewhere. The challenge is wether you will change fast enough to take advantage of all electronic commerce has to offer^[7] ”.

Diese Aussage von Dawn Lepore, dem Verantwortlichen für Informationssysteme des weltweit größten Online Brokers Charles Schwab^[8], zeigt treffend, welchen Stellenwert der Kunde aus Sicht des Unternehmens einnimmt. Das Management von Kundenbeziehungen ist zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Erreichung strategischer Wettbewerbsvorteile geworden^[9].

Unternehmen, die sich dieser Bedeutung bewusst geworden sind, beginnen in der Regel damit, die internen Prozesse neu zu strukturieren und auf den Kunden auszurichten^[10]. Diese Neuausrichtung ist der Kern des Customer Relationship Management Gedankens.

2.1.1 Definition

Das Customer Relationship Management stellt den momentanen Endpunkt einer Entwicklung dar, die mit dem Total Quality Management (TQM) in den 80er Jahren begann, über das Business Process Reengineering (BPR) in den 90er Jahren fortgesetzt wurde und heute im Customer Relationship Management (CRM) endet. Diese Entwicklung ist insbesondere durch die verstärkte Ausrichtung auf den Kunden geprägt, wie die nachstehende Grafik verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Entwicklungsstufen verschiedener Unternehmensstrategien

Quelle: eigene Darstellung des Verfassers in Anlehnung an R. Rapp, „Customer Relationship Management“, Campus Verlag, Frankfurt 2000, S. 44

Der Begriff des Customer Relationship Managements lässt sich am besten anhand der drei Schlüsselbegriffe definieren^[11]:

Customer: Der Kunde löst das Produkt als Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtung ab. Alle Aktivitäten werden fortan auf den Kunden ausgerichtet.

Relationship: Der Aufbau einer intensiven Beziehung zu bestehenden und potenziellen Kunden steht im Fokus aller Unternehmensaktivitäten.

Management: Die individuelle Behandlung von bestehenden und potenziellen Kunden ist der Schlüssel zum zukünftigen Erfolg.

[...]

^[1] Vgl. F. T. Piller, „Customer Care – Ein Leitfaden für die effiziente Umsetzung“in: W. Engelbach, R. Meier, „Customer Care Management“, 1. Auflage, Gabler Verlag 2001, S. 40.

^[2] Unter Direct Brokerage soll im Folgenden die schnelle und günstige Abwicklung von Wertpapier-geschäften für Privatkunden verstanden werden. Die Anbieter in diesem Bereich zeichnen sich durch kostengünstige Strukturen (Verzicht auf Filialnetze, Verzicht auf Beratungsleistungen) aus.

^[3] Vgl. E. Frese, A. v. Werder, “Kundenorientierung als organisatorische Gestaltungsoption der Informationstechnologie” in: E. Frese, W. Maly, „Kundennähe durch moderne Informationstechnologien“, Verlagsgruppe Handelsblatt 1989, S. 19.

^[4] Vgl. C. Blümelhuber, R. Meier, M. Specht, „Echte Kundenorientierung – Land’s End“in: W. Engelbach, R. Meier, „Customer Care Management“, 1. Auflage, Gabler Verlag 2001, S. 81.

^[5] Vgl. E. Frese, A. v. Werder, “Kundenorientierung als organisatorische Gestaltungsoption der Informationstechnologie” in: E. Frese, W. Maly, „Kundennähe durch moderne Informationstechnologien“, Verlagsgruppe Handelsblatt 1989, S. 19.

^[6] Vgl. W. Gladen, „Kennzahlen- und Berichtssysteme“, 1. Auflage Gabler Verlag 2001, S. 148.

^[7] Vgl W. Engelbach, „Serviceorientierte Kundensegmentierung und langfristige Mitarbeiterbindung – Charles Schwab“in: W. Engelbach, R. Meier, „Customer Care Management“, 1. Auflage, Gabler Verlag 2001, S. 114.

^[8] Charles Schwab bedient derzeit ca. 8 Mio. Kunden weltweit und ist damit mehr als 13 mal so groß als die comdirect bank

^[9] Vgl H.J. Sexauer, „Customer Care Management in Deutschland – Eine empirische Erhebung“in: W. Engelbach, R. Meier, „Customer Care Management“, 1. Auflage, Gabler Verlag 2001, S. 192.

^[10] Vgl. http://www.crm-know-how.de/p01.htm Abruf vom 06.10.2002

^[11] Verfasser, in Anlehnung an: http://www.bbdo.de/bbdo-media/crmartikel.pdf Abruf vom 06.10.2002