Erfolgsfaktoren interkulturell zusammengesetzter Teams

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Interkulturelle Teams
2.1 Gründe für den Einsatz interkultureller Teams
2.2 Vorteile interkultureller Teams
2.2.1 Vorteile für das Unternehmen
2.2.2 Vorteile für den einzelnen Mitarbeiter
2.3 Auftretende Probleme

3 Erfolgsfaktoren für den Einsatz interkultureller Teams
3.1 Allgemeine Erfolgsfaktoren
3.2 Kultur als Erfolgsfaktor interkultureller Teams
3.2.1 Der Begriff der Kultur
3.2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.2.2.1 Machtdistanz
3.2.2.2 Individualismus / Kollektivismus
3.2.2.3 Maskulinität / Femininität
3.2.2.4 Unsicherheitsvermeidung
3.2.2.5 Konfuzianische Dynamik

4 Beispiele verschiedener interkultureller Teams und Darstellung möglicher Probleme
4.1 Ausgeprägte Kulturdimensionen in Deutschland, Japan und Malaysia
4.1.1 Deutschland
4.1.2 Japan
4.1.3 Malaysia
4.2 Interkulturelle Teams
4.2.1 Interkulturelle Teams: Deutsche – Japaner
4.2.2 Interkulturelle Teams: Deutsche – Malaysier

5 Schlussfolgerungen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zunehmende Vielfalt der Kundenbedürfnisse auf den Absatzmärkten, die zunehmende Veränderung der Beschaffungsmärkte durch bspw. „global sourcing“ und der Arbeitsmärkte in Form von Mobilität, Engpässen und Strukturverschiebungen sind Unternehmen sehr häufig mit einer externen und internen Vielfalt konfrontiert, auf die es flexibel zu reagieren gilt. Dazu kommt eine Mitarbeiterstruktur, die typischerweise unterschiedliche Professionen, Altersstrukturen, Nationalitäten und Kulturen umfasst. Homogenen, monokulturellen Organisationen, in denen eine dominante Gruppe die Werte, Normen und Regeln für alle Mitarbeiter bestimmt und die relevanten Entscheidungspositionen besetzt, fällt dies teilweise sehr schwer.^[1] Ein geeignetes Mittel zur Überwindung der Homogenität in Organisationen stellen interkulturell besetzte Teams dar, da es durch sie möglich ist, vielfältige und den facettenreichen Problemstellungen angemessene Lösungsansätze zu generieren.^[2]

Nicht unterschätzt werden dürfen allerdings die sich dabei für die Teammitglieder aus der gemischt-kulturellen Situation heraus stellenden Probleme, da diese einen erheblichen Einfluss auf Erfolg und Misserfolg des gesamten Teams haben können. Problematisch für jedes einzelne Mitglied des Teams sind hierbei insbesondere Unterschiede im Arbeitsstil, in den Wertvorstellungen, den Kommunikationsregeln sowie in den Denk- und Verhaltensweisen der einzelnen Teammitglieder. Aber auch ein für die jeweilige Aufgabenstellung ausreichendes „Beherrschen“ der festgelegten Arbeitssprache ein Problem darstellen.

1.2 Gang der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit sollen zunächst die Notwendigkeiten und Gründe für die Bildung interkultureller Teams dargestellt werden. Daraus lassen sich unmittelbar die Vorteile der interkulturellen Teams ableiten. Diese sollen sowohl von der übergreifenden Seite der Vorteile für das Unternehmen als auch von der Seite der Vorteile für den einzelnen Mitarbeiter beleuchtet werden. Da neben den üblichen Problemen bei der Teambildung, geographischen und sprachlichen Barrieren vor allem unterschiedliche kulturelle Konditionierungen eine kritische Größe bei der Zusammenarbeit interkultureller Teams darstellen können, soll im Anschluss daran eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Begriff Kultur und ein Aufzeigen verschiedener Kulturdimensionen erfolgen. Die vorherigen Erkenntnisse werden dann in einer Darstellung der möglichen auftretenden Probleme im Rahmen interkultureller Teams zusammengeführt. Dabei sollen beispielhaft gemischte Teams aus den drei Kulturkreisen Deutschland, Japan und Malaysia betrachtet werden, bevor abschließend die Schlussfolgerungen aus der Untersuchung gezogen werden sollen.

2 Interkulturelle Teams

2.1 Gründe für den Einsatz interkultureller Teams

Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmungen und der Globalisierung vieler Märkte entstanden und entstehen weltweit wirtschaftliche und dadurch personelle Verflechtungen, die ein Zusammenarbeiten zwischen Mitarbeitern verschiedener Landeskulturen notwendig machen. Neue Kommunikationstechnologien wie z.B. das Internet sowie internationale Firmenübernahmen bzw. -zusammenschlüsse beschleunigen diese Prozesse. Deshalb basiert ein Wettbewerbsvorteil jedes global operierenden Unternehmens auf seiner Fähigkeit, kritische Ressourcen und Informationen, die über viele Standorte verstreut sind zu koordinieren. Heutzutage bestehen Myriaden von Organisationsmechanismen, um dies zu bewerkstelligen. Die effektivste Möglichkeit hierfür allerdings bilden interkulturelle Teams.^[3][4]

Zusätzlich nutzen viele internationale Unternehmen interkulturelle Teams, um die Dominanz der kulturellen Ausprägungen der Angehörigen des Stammhauses abzuschwächen.^[5]

Auch die zunehmende Bedeutung geozentrischer Strategien bei der Besetzung von Führungspositionen in multinationalen Unternehmungen führt dazu, dass wichtige Entscheidungsgremien, Projektgruppen und Gesprächskreise nicht mehr nur mit Führungskräften einer einzigen Nationalität, sondern immer häufiger mit internationalen Teams besetzt sind, denen wichtige Steuerungs- und Koordinationsaufgaben übertragen werden. Manager müssen daher verstärkt in der Lage sein, mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Herkunft zielorientiert und erfolgreich zusammenzuarbeiten. Mittlerweile findet man interkulturelle Teams mit den unterschiedlichsten Aufgaben und Zielsetzungen auf allen Ebenen der Unternehmungen.^[6]

Top-Management-Teams, die aus Delegierten der Muttergesellschaft und den jeweils betroffenen Tochtergesellschaften bestehen, dienen der Erleichterung der dezentralen Koordination von Aktivitäten, dem frühzeitigen Erkennen von Konflikten innerhalb der Unternehmung und der Förderung des weltweiten organisatorischen Lernprozesses.^[7]

Internationale Teams bilden eine Möglichkeit, die interne Unternehmenskultur zu übermitteln, eine globale Perspektive zu entwickeln, das Unternehmen weltweit zu koordinieren sowie zu integrieren und Verantwortungen für regionale Markterfordernisse zu übernehmen.^[8]

2.2 Vorteile interkultureller Teams

2.2.1 Vorteile für das Unternehmen

Der Grund für die Vergabe von Aufgaben an Gruppen liegt allgemein in der Hoffnung des Entscheiders begründet, dass aufgrund der Interaktion verschiedener Mitarbeiter Effekte entstehen, die dazu führen können, dass die Gruppe im Ergebnis mehr als ihr bzgl. des Fähigkeitsniveaus bestes Mitglied leistet - der sog. Poolingeffekt. Der Erfolgsbeitrag eines Mitarbeitertyps ist dabei bei einem ausgewogenen Mischungsverhältnis größer als bei einseitigen Gruppenzusammensetzungen. Dies kann bspw. anhand der Lösung eines Problems durch ein Team verdeutlicht werden. Zunächst steigt im Team die Wahrscheinlichkeit der Lösungsfindung aufgrund der Tatsache, dass mehrere Individuen mit der Lösungssuche betraut sind. Weiterhin gilt das Argument des statistischen Fehlerausgleichs: So lässt sich bei Schätzaufgaben beobachten, dass der Mittelwert der Schätzung der Gruppenmitglieder häufig eine gute Annäherung an den tatsächlichen Wert der zu schätzenden Größe darstellt.^[9]

Die vorangehenden Argumente für die Vorteilhaftigkeit der Errichtung einer Arbeitsgruppe sprechen somit für eine eher große Inhomogenität der Gruppe, welche gerade vor dem Hintergrund internationaler Problemstellungen im unternehmerischen Umfeld am optimalsten durch ein international besetztes Team repräsentiert wird: Interkulturelle Teams ermöglichen eine größere Bandbreite an unterschiedlichen Perspektiven und Meinungen. Dadurch verbessert eine gemischtkulturelle Teamsituation auch die in der Gruppe gefällten Entscheidungen.^[10] Diese Argumente werden von spieltheoretischen Untersuchungen unterstrichen, die feststellen, dass kulturell heterogene Gruppen häufiger kooperative Spielzüge wählen.^[11]

Ein weiterer Vorteil international zusammengesetzter Teams lässt sich anhand der Humankapitaltheorie erklären: Demnach werden Unternehmen den heterogener werdenden Marktanforderungen am besten gerecht, wenn ihre interne Organisationsstruktur die externe Marktstruktur möglichst deckungsgleich widerspiegelt. Die „Inkorporation von Diversität“ wird in diesem Sinne gerade für multinationale Unternehmen als bedeutender Wettbewerbsvorteil aufgefasst, da sie in einer sehr heterogenen und stark fragmentierten Wettbewerbsumwelt agieren.^[12]

2.2.2 Vorteile für den einzelnen Mitarbeiter

Für den einzelnen Mitarbeiter im Team kann das interkulturelle Umfeld dazu beitragen, dass er ein breiteres Verständnis für Unterschiede zwischen Individuen und Kulturen entwickelt. Dies bedeutet somit eine mögliche, signifikante Verbesserung der zwischenmenschlichen und kommunikativen Fähigkeiten. Die Arbeit im interkulturellen Team kann weiterhin das Entstehen eines internationalen Netzwerks innerhalb der Firma ermöglichen.^[13]

Zu den angeführten Vorteilen sei angemerkt, dass sie unter einer anderen Betrachtung auch als Vorteile für das gesamte Unternehmen erachtet werden können. Rein ausschließliche Vorteile für den jeweiligen Mitarbeiter sind etwa eine Verbesserung der beruflichen Qualifikation, die Übernahme größerer Verantwortung und infolge dessen eine höhere Vergütung bzw. eine Steigerung der Karrierechancen.^[14]

2.3 Auftretende Probleme

Interkulturelle Teams sehen sich in erster Linie mit den gleichen Problemen konfrontiert wie ihr monokulturelles Gegenstück: Eine mangelhafte Koordination der Ziele der Teammitglieder, ein Mangel an notwendigem Wissen und Fertigkeiten und fehlende Klarheit hinsichtlich der gewünschten Ergebnisse stellen nur eine Auswahl dar.^[15] Darüber hinaus sehen sich interkulturell zusammengesetzte Teams noch mit weiteren Problemen resultierend aus kultureller, geographischer und sprachlicher Diversität konfrontiert.^[16]

So treten Probleme bspw. in Form von Kommunikationsbarrieren auf. Diese können durch mehrere Umstände entstehen. Zunächst kann es auf sprachlicher Ebene zu einem mangelhaften gegenseitigen Verständnis kommen, welches nicht nur durch das wörtliche Nicht-Verstehen der fremden Sprache bedingt sein muss. So reflektiert die Sprache auch die divergierenden Werte der jeweiligen Gesellschaften. Unterschiedlicher Sprachgebrauch kann damit eine Quelle von Konfliktpotenzial sein. Beispielsweise existiert im Schweizerdeutschen eine große Anzahl von Wörtern, welche sich auf „Arbeit“ beziehen, während es nur wenige gibt, deren Konnotation^[17] „Freude“ ist. Weiterhin findet unter Personen, die die gleiche Sprache benutzen, ca. 70 Prozent der Kommunikation nonverbal statt. Im interkulturellen Kontext kann dieser Anteil aufgrund einer fehlenden gemeinsamen Muttersprache noch größer sein. Wesentliche Aspekte dieser „nicht-wörtlichen“ Kommunikation sind Gesichtsausdruck, Blickkontakt, räumliches Verhalten, Körperkontakt und Gesten. Aus diesem Grund ist in interkulturellen Kontaktsituationen ein großes Maß an Sensibilität und Empathie notwendig, um die entsprechenden Signale korrekt zu dekodieren. Weiterhin kann durch den Umgang mit Informationen ein erhebliches Kommunikationshemmnis entstehen. Der Prozess der Auswahl und Preisgabe dieser, sowohl auf beruflicher als auch persönlicher Ebene, ist kulturell konditioniert. So wird bspw. Amerikanern attestiert, offener mit persönlichen Informationen umzugehen als bspw. Deutschschweizern, die eher eine sehr formelle und dadurch auch auf das Wesentliche beschränkte Informationspreisgabe pflegen.^[18]

Ein weiterer Aspekt der kulturellen Verständigungshemmnisse ist die Stereotypisierung. Darunter versteht man die Zuordnung von Eigenschaften zu einer Gruppe von Personen, ohne Berücksichtigung bzw. Kenntnis des individuellen Charakters der einzelnen Person. Stereotypisierungen erlauben Individuen, in einem kulturellen Kontext mit ungewohnten Situationen und Verhaltensweisen umzugehen. Allerdings stellt die Fähigkeit, zwischen individuellem Verhalten und kulturellen Stereotypen zu differenzieren sowie - wenn es angebracht ist - die unpassenden zu verwerfen, einen Schlüsselfaktor für erfolgreiche interkulturelle Kommunikation dar. Wenn Personen mit internationaler Verantwortung Individuen aus anderen Ländern durch ihre eigene „kulturelle Sonnenbrille“ wahrnehmen, werden sie nicht dazu in der Lage sein, objektive Informationen über die Person und ihre Situation zu sammeln und dadurch eventuell unangepasst, ineffizient oder gar verletzend handeln.^[19]

Geographische Barrieren werfen vor allem eine große logistische Herausforderung auf, da die Teammitglieder in unterschiedlichen Ländern in evtl. differierenden Zeitzonen leben. Dadurch kommt es möglicherweise zu konfligierenden Zeitplanungen der verschidenen Mitarbeiter.^[20] Durch die moderne Technologie wie Email, Telefon- und Videokonferenzen kann diese Problematik abgeschwächt werden. Jedoch sollten diese Wege der Zusammenkunft komplementär und nicht als Substitut für persönliche Treffen erachtet werden. „Face-to-Face-Begegnungen“ der Teammitglieder fördern die gegenseitige Vertrautheit und damit das Vertrauen. Wenn es den einzelnen Mitgliedern bspw. im Rahmen einer Telefonkonferenz nicht möglich ist, die Körpersprache ihrer Gegenüber wahrzunehmen, fehlt die für den Erfolg des Teams kritische, emotionale Komponente. Weiterhin ist für manche Typen von Verhandlungen ein persönliches Treffen unumgänglich. Die Technik des „Brainstormings“^[21] bspw. erfordert eine unstrukturierte Interaktion über einen ausgedehnten Zeitrahmen. Diese Bedingungen können durch virtuelle Zusammenkünfte nicht ausreichend erfüllt werden.^[22]

Ein weiteres Problemfeld, mit dem sich interkulturelle Teams konfrontiert sehen, sind kulturelle Barrieren. Da Mitglieder internationaler Arbeitsgruppen typischerweise aus unterschiedlichen Kulturen stammen, bringen sie unterschiedliche Werte, Normen, Grundannahmen und Verhaltensmuster mit ins Team. Zum Beispiel implizieren individualistische und kollektivistische Kulturen^[23] unterschiedliche Normen zur Entscheidungsfindung. Der Zwang zum Konsens, welcher in den kollektivistischen Kulturen sehr stark ausgeprägt ist, hat in den individualistischen Kulturen einen eher geringen Stellenwert. Wenn nun also Mitarbeiter aus beiderlei Kulturgruppen zusammenarbeiten, kann durch das Aufeinandertreffen der verschiedenen Werte, Normen, Annahmen und Verhaltensmuster der Zusammenhalt der Gruppe durch das Entstehen von Mißtrauen in Mitleidenschaft gezogen werden. Dadurch wird letztendlich auch die Effizienz der Gruppe tangiert.^[24]

Die sich aus dem Aspekt der mangelnden Vertrauensbildung ergebende Problematik soll anhand eines Beispiels verdeutlicht werden^[25]: Aus einer internationalen Allianz eines deutschen, eines dänischen und eines französischen Unternehmens aus dem Finanzdienstleistungssektor ging ein interkulturelles Team mit Mitgliedern aus genannten drei Kulturkreisen hervor. Ziel war die Bearbeitung eines genau definierten, transnationalen Marktes. Alle drei Wochen fanden aufgabenorientierte Treffen statt, zu denen wenig Zeit zur Herstellung persönlicher Beziehungen unter den Gruppenmitgliedern bestand. Für die deutschen und die dänischen Mitarbeiter war es essentiell, Lösungen zu diskutieren, die dann implementiert wurden. Deshalb bereiteten sie die Treffen akribisch vor und klärten ihre Standpunkte mit den betreffenden Vorgesetzten ab. Für die Franzosen hatten die Treffen mehr einen konsultativen Charakter im Sinne des französischen Begriffs „concertation“^[26]. Sie waren vergleichsweise schlecht auf die Treffen vorbereitet und betrachteten die deutsche bzw. dänische Akribie mit Argwohn und Belustigung. Nach wenigen Monaten scheiterte die Zusammenarbeit am mangelnden gegenseitigen Vertrauen und kulturellen Unverständnis.

[...]

^[1] Vgl. Vedder (2001), S. 48.

^[2] Vgl. Gross / Turner / Cerderholm (1987), S. 32 f.

^[3] Der Begriff Team soll im Folgenden synonym mit dem Begriff Arbeitsgruppe verwendet werden. Unter die Bezeichnung interkulturelles Team fällt eine Einheit von drei oder mehr Personen, deren Mitglieder aus mindestens zwei unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, die von außen als Mitglieder der Einheit erkannt werden und sich selbst als Mitglieder wahrnehmen (gemeinsame Identität) und die eingegliedert in eine Organisation durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigen (eigene Adaption nach Gemünden / Högl (2001), S. 8).

^[4] Vgl. Aretz / Hansen (2003), S. 13.

^[5] Vgl. Davison (1994), S. 81ff.

^[6] Vgl. Evans / Pucik / Barsoux (2002), S. 310 f.

^[7] Vgl. Welge / Holtbrügge (2003), S. 236ff.

^[8] Vgl. Gross / Turner / Cederholm (1987), S.32.

^[9] Vgl. Bürkle (2004), S.50.

^[10] Vgl. Trickey (2004), online.

^[11] Vgl. Holtbrügge / Puck (2003), S. 47.

^[12] Vgl. Holtbrügge (2001), S. 155.

^[13] Vgl. Davison (1994), S. 81ff.

^[14] Vgl. Kühlmann (2002), S. 9.

^[15] Zu allg. Problemen der Teambildung vgl. Guzzo / Dickson (1996), S. 310 – 315.

^[16] Vgl. Govindarajan / Gupta (2001), S. 63ff.

^[17] Konnotation ist die zusätzliche, assoziative Bedeutung eines Wortes (vgl. Wahrig (2000), S. 761).

^[18] Vgl. Kopper (1996), S. 230-235.

^[19] Vgl. Thomas (1995), S. 87-92.

^[20] Vgl. Govindarajan / Gupta (2001), S. 63ff.

^[21] Brainstorming ist eine Methode, durch das Sammeln und Auswerten spontan vorgebrachter Einfälle der Teilnehmer zu einem Problem die beste Lösung zu finden (vgl. Wahrig (2000), S. 292).

^[22] Vgl. Grove / Hallowell (1998), online.

^[23] Die genauen Implikationen der verschiedenen Kulturdimensionen sollen nachfolgend in 3.2 ff. dargestellt und diskutiert werden.

^[24] Vgl. Govindarajan / Gupta (2001), S. 64.

^[25] Vgl. Evans / Pucik / Barsoux (2002), S. 312.

^[26] Concertation, wörtl. Konzertierung, bedeutet in diesem Sinne eine gemeinsame Diskussion der Argumente und anschließenden Bericht der Ergebnisse an den Vorgesetzten. Dieser fällt dann eine Entscheidung, der Mitarbeiter übernimmt nur eine Mittler- und Verständigungsrolle (vgl. Evans/Pucik/Barsoux (2002), S. 312).