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Mediation und Konfliktmanagement

Professioneller Umgang mit Konflikten

Fachbuch 2014 82 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung

2 Mediation
2.1 Einleitung
2.1.2 Konflikte gehören zum menschlichen Dasein!
2.2 Was ist eine Mediation und wie läuft sie ab?
2.2.1 Verfahrensstrukturen
2.2.1.1 Begriff der Partei
2.2.1.2 Strukturiertes Verfahren
2.2.1.3 Einvernehmliche Konfliktbeilegung
2.2.2 Verfahrensprinzipien
2.2.2.1 Vertraulichkeit
2.2.2.2 Freiwilligkeit
2.2.2.3 Eigenverantwortlichkeit
2.2.2.4 Informiertheit
2.3 Das Mediationsverfahren

3 Konfliktmanagement
3.1 Merkmale eines Konflikts
3.1.1 Konfliktursachen
3.1.2 Konfliktbegriffe
3.1.3 Heißer und kalter Konflikt
3.1.4 Das Modell der Konfliktphasen nach Friedrich Glasl

4 Warum handeln wir so wie wir handeln?

5 Grundlagen der Kommunikationspsychologie
5.1 Das Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver
5.2 Das Kommunikationsmodell nach Paul Watzlawick
5.3.1 1. Axiom: Die Unmöglichkeit nicht zu kommunizieren
5.3.2 2. Axiom: Die Inhalts- und Beziehungsaspekte der Kommunikation
5.3.3 3. Axiom: Die Interpunktion von Ereignisfolgen
5.3.4 4. Axiom: Digitale und analoge Kommunikation
5.3.5 5. Axiom: Symmetrische und komplementäre Kommunikation
5.3 Das Kommunikationsmodell nach Friedemann Schulz von Thun
5.3.1 Die vier Seiten einer Nachricht
5.3.2 Exkurs: Die Transaktionsanalyse
5.3.3 Exkurs: Die Bedürfnispyramide nach A. Maslow

6 Verhandeln und Kommunikation

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen

3. Entwickeln Sie Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil

4. Bestehen Sie auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien

7 Interventionstechniken

Zum Autor

Vorwort

Wir leben im Zeitalter der Kommunikation. Gemeint ist damit aber wohl eher der Kommunikationstechnik. Denn es wird so wenig wirklich kommuniziert, wie selten zuvor.

Früher war es üblich, eine Beziehung durch den persönlichen Kontakt anzubahnen und sich entwickeln zu lassen. Heute können Sie bei einer Kontaktbörse zunächst anonym einen Partner oder eine Partnerin finden. Mir wurde vor einiger Zeit berichtet, dass sich jemand über das Internet in eine andere Person verliebt hat. Ein für mich unglaublicher Vorgang.

Wenn ich der Auffassung war, eine Beziehung beenden zu müssen, dann habe ich das meiner Partnerin höchst selbst mitgeteilt. Das heißt, ich habe mich persönlich dieser Situation gestellt und diese Mitteilung face to face rübergebracht.

Heute scheint es so üblich zu sein, dass man mit einem Partner oder einer Partnerin per SMS, E-Mail oder WhatsApp Schluss macht.

Wen wundert es also, dass wir es zunehmend verlernen, unsere Anliegen, insbesondere die unangenehmen, im persönlichen Kontakt vorzubringen.

Rechtsschutzversicherung sei Dank brauchen wir viele unangenehmen Dinge auch nicht mehr selber zu regeln. Wir nehmen hierzu einfach einen Rechtsanwalt. Der macht das schon. Ich erspare mir die unangenehme Konfrontation mit meinem Widersacher.

Was dabei natürlich nicht gesehen wird ist die Tatsache, dass gerade die fehlende oder vermiedene Kommunikation erst den Konflikt hervorruft. Wir können sehr viele Konflikte bereits an ihrer Entstehung hindern, wenn wir ganz normal mit anderen Menschen sprechen. Dabei wäre es dann natürlich auch schön, wenn es uns gelingen würde, den anderen nicht als Konfliktverursacher, sondern als Menschen wahrzunehmen. Diese Fähigkeit, aber auch die Bereitschaft hierzu, geht zunehmend verloren. Und das wird nicht besser.

Wollten wir jede Unstimmigkeit vor Gericht austragen, dann wäre der Rechtsfrieden auf Dauer unerträglich gestört. Wir müssen uns eines vor Augen halten: Die Entscheidung eines Gerichtes hat es nur selten vermocht, einen Konflikt so zu lösen, dass er nachhaltig nicht mehr existiert.

Mediation und Konfliktmanagement sind in den USA bereits ein wesentlicher Bestandteil anwaltlicher Tätigkeit. Bei uns hat sich die Erkenntnis noch nicht wirklich durchgesetzt, dass eine professionelle Konfliktbearbeitung die bessere Alternative zum Rechtsstreit ist.

Auch nach Inkrafttreten des Mediationsgesetzes ist dies, soweit ersichtlich, nicht wirklich besser geworden. Das beginnt schon damit, dass der Mediator eine gesetzlich nicht geschützte Bezeichnung ist. Das ist z.B. in Österreich völlig anders. Dort ist der Mediator als Berufsbezeichnung gesetzlich geschützt. Bei uns kann und darf sich jeder Mediator nennen. Es bestehen insoweit keine Zulassungsvoraussetzungen für die Ausübung der Tätigkeit als Mediator. Wenn die Ausbildungsanforderungen des § 5 MediationsG nicht erfüllt sind, dann löst dies keine Verwaltungs- oder Strafsanktionen aus.

Allerdings kann eine derartige unqualifizierte Tätigkeit durch die Vertragsparteien, z.B. durch Anfechtung des Mediatorenvertrages oder Schadensersatzansprüche gegen den Mediator oder durch Unterlassungsansprüche wegen unlauteren Wettbewerbs, geahndet werden.

Lediglich der zertifizierte Mediator ist geschützt. Die Kriterien hierfür hat das Mediationsgesetz einer Rechtsverordnung überlassen, die jetzt erst im Entwurf vorliegt. Auch dieser Entwurf ist nur ein fauler Kompromiss.

Das Rechtsanwaltsvergütungsgesetz (RVG) kennt keinen Gebührentatbestand für die Mediation. Der Anwalt muss insoweit eine Honorarvereinbarung mit den versicherten Medianten treffen. Diese wird dann von der Rechtsschutzversicherung, wenn überhaupt, nur in einer bestimmten Höhe übernommen.

Wen wundert es also, wenn Anwälte den bisherigen Weg wählen und zunächst streitig verhandeln, um dann vor Gericht einem Vergleich zuzustimmen. Abgesehen davon, dass derartige Vergleiche meistens ebenfalls nur faule Kompromisse sind, die keine der Parteien wirklich zufriedenstellt, hat das für den Anwalt den Vorteil, dass er neben den bereits angefallenen gesetzlichen Gebühren noch eine Vergleichsgebühr abrechnen kann.

Wie Sie also sehen können, ist Deutschland noch nicht wirklich gerüstet für die alternative Streitbeilegung.

Auch das sog. Güterichtermodell halte ich für wenig hilfreich. Viele Richter sind überhaupt nicht wirklich als Mediatoren ausgebildet. Sie sollen sich aber der Mediation oder anderer Methoden der Streitbeilegung bedienen.

Um es auf den Punkt zu bringen! Wer professionell mit Konflikten umgehen will, der benötigt eine entsprechend fundierte Ausbildung. Auch die sich daran anschließende kontinuierliche Fortbildung ist unerlässlich. Die im Entwurf der Rechtsverordnung zum Mediationsgesetz vorgesehen Fortbildung ist von ihrem Umfang her schlicht ungeeignet, Mediatoren auf dem Stand der aktuellen Kenntnisse zu erhalten.

Ich selbst bin nach dem Qualitätsstandard des Bundesverbandes Mediation (BM) ausgebildet. Zusätzlich habe ich mehrere mediationsaffine Ausbildungen absolviert. Weiterhin wurde ich bei Friedrich Glasl, dem weltweit anerkannten Konfliktforscher, im Konfliktmanagement sowie bei Adrian Schweizer im Verhandlungs- und Konfliktmanagement und der Systemtheorie ausgebildet. Das Mediationsgesetz geht nach dem Entwurf der RVO von einer Mindestausbildung von 120 Stunden aus. Ich persönlich komme auf Ausbildungszeiten von mehr als 500 Stunden. Und – ich nehme jede sich mir bietende Gelegenheit wahr, um mich noch weiterzubilden.

Seit zwei Jahren bin ich als Lehrtrainer für Mediation an einem zertifizierten Institut in Sachsen-Anhalt tätig.

Gender-Hinweis:

Aus Gründen der Lesbarkeit und zur Vereinfachung der Schreibweise habe ich mich entschieden, die generellen Bezeichnungen des grammatikalischen Geschlechts (genus) zu verwenden. Es ist daher z.B. nur von Anwälten die Rede. Dies soll keine Ignoranz der gebotenen Beachtung des biologischen Geschlechts (sexus) darstellen. Das eine hat insoweit mit dem anderen nichts zu tun.

Gerd Ley, LL.M. Thiendorf, im Juni 2014

1 Einleitung

Kennen Sie das?

Der Ast eines Baumes ragt über den Zaun auf das Grundstück des Nachbarn. Im Herbst fällt Laub auf dessen Rasen. Selbstverständlich spricht der Nachbar den Baumbesitzer nicht auf diesen Umstand an. Es gibt damit auch nicht die höfliche Bitte, diesen Zustand zu beseitigen. Vielmehr nimmt der Nachbar seine Astschere oder Säge und schneidet den Ast einfach ab.

Der Baumbesitzer ist empört. Er spricht seinen Nachbarn an und beschwert sich über dessen Eigenmacht. Dieser wiederum erklärt, dass er sich im Recht befinde. Der Baumbesitzer klärt ihn darüber auf, dass dies eben nicht sein Recht sei. Er habe dieses Recht nur dann, wenn er ihn, den Baumbesitzer, erfolglos ersucht habe, diesen Zustand zu beseitigen.

Der Nachbar ist allerdings entschieden anderer Meinung. Demonstrativ zückt er die Säge und beginnt damit, weitere Äste des Baumbesitzers abzusägen. Dieser lässt sich das nicht gefallen und nimmt seinem Nachbarn die Säge weg. So einfach ist das aber nicht. Der Nachbar setzt sich gegen diese Attacke zur Wehr. Es kommt zu einem Gerangel, in dessen Verlauf sich beide Streithähne an den Zacken der Zähne verletzen.

In der Folge steigern sich die gegenseitigen Angriffe immer mehr. Es werden gegenseitig Sachbeschädigungen begangen, die natürlich keiner der beiden zu verantworten hat. Schließlich kommt es zu offenen Angriffen beider Parteien. Inzwischen haben sich auch Koalitionen gebildet, sodass keiner mehr als Einzelkämpfer mehr unterwegs ist. Das Dorf ist in zwei Lager gespalten. Keiner ist bereit nachzugeben. Jeder hat seinen Standpunkt, der notfalls bis auf das Blut verteidigt wird.

Der Konflikt hat eine Eigendynamik bekommen, die keiner der Beteiligten mehr beherrschen kann!

Szenenwechsel. In einem Unternehmen wird eine Führungsposition frei. Herr Huber, seines Zeichens Dipl.-Betriebswirt (BA), ist bereits seit acht Jahren in diesem Unternehmen. Er steht auf dem Standpunkt, dass er sich einen Anspruch auf diese Führungsposition erworben habe.

Frau Lehmann ist erst seit fünf Jahren im Unternehmen. Sie hat an einer Universität den Bachelor in Betriebswirtschaft erworben. Zwischenzeitlich absolviert sie berufsbegleitend noch einen Masterstudiengang in BWL, ebenfalls an dieser Universität. Frau Lehmann steht auf dem Standpunkt, dass sie jedenfalls erheblich besser qualifiziert sei, als Herr Huber. Dieser habe an einer Berufsakademie BWL studiert. Zwar darf er den Titel Dipl.-Betriebswirt führen. Dies allerdings nur mit dem Zusatz (BA). Dieses „BA“ stehe für Berufsakademie und weise insoweit darauf hin, dass es sich hierbei um keinen akademischen Studiengang und damit auch nicht um einen akademischen Grad handele. Diese Feststellung trifft in der Tat zu.

Herr Huber ist empört. Er steht auf dem Standpunkt, dass nicht die Qualifizierung als akademisch oder nicht akademisch in diesem Falle eine Rolle spiele, sondern die Qualität der vermittelten Inhalte. Damit stehe sein Studium in keiner Weise dem der Frau Lehmann nach.

Nun ist auch Frau Lehmann empört. Ein akademischer Abschluss, der in Kürze noch durch den Abschluss des Masterstudienganges in noch höherer Qualität bei ihr vorhanden sei, dürfte wohl deutlich oberhalb dieses pseudo-akademischen Studienganges des Herrn Huber liegen. Sie allein habe daher die Führungsposition zu beanspruchen.

Nach einem Auswahlverfahren, bei dem auch externe Bewerber eingeladen waren, bekommt Frau Lehmann diese Führungsposition. Zwischenzeitlich hat sie auch den Master-Studiengang erfolgreich abgeschlossen.

Die Unternehmensleitung begründet diese Entscheidung damit, dass Frau Lehmann allein durch den Abschluss des Bachelor-Studienganges besser qualifiziert sei, als Herr Huber. Weiterhin sei es für die Entscheidung erheblich gewesen, dass Frau Lehmann neben ihrem Beruf noch den Master-Studiengang absolviert habe. Dies zeige die besondere Einsatzbereitschaft von Frau Lehmann. Letztlich sei auch ausschlaggebend gewesen, dass in diesem Unternehmen Frauen in Führungsfunktionen unterrepräsentiert seien. Insoweit war die Entscheidung für Frau Lehmann nachgerade zwingend gewesen.

In der Folgezeit lässt Herr Huber nichts unversucht, um den Nachweis zu führen, dass Frau Lehmann unfähig und er die bessere Führungskraft sei. Er veranlasst andere Mitarbeiter, Weisungen von Frau Lehmann nicht zu beachten. Termine werden von ihm nicht an Frau Lehmann weitergegeben. Informationen, die für die Führungstätigkeit von Frau Lehmann wichtig sind, werden nicht durchgestellt. Im Team bilden sich bereits Koalitionen, die Stimmung nähert sich dem Nullpunkt.

Ein Einzelfall? Ganz bestimmt nicht.

Diese Beispiele haben eines gemeinsam. Wenn nicht interveniert wird, bekommt der Konflikt eine Eigendynamik. Welche Folgen daraus entstehen können, wird im Laufe dieses Kurses noch ausführlich dargestellt.

Konflikte sind grundsätzlich besser als ihr Ruf, sie sind nicht per se negativ, sondern sind für das Überleben der Menschheit maßgeblich. Sie sind also zunächst positiv und können, richtig gemanagt, eine Chance zu persönlichem Wachstum und Weiterentwicklung sein. Sie können uns neue Erkenntnisse über uns selbst und andere vermitteln. Ohne Konflikte gibt es keinen Fortschritt.

Konflikte können in ihren ersten Phasen durch die Konfliktparteien selbst und ohne fremde Hilfe gelöst werden. Es gibt hier durchaus noch die Möglichkeit, den Konflikt mit einer win-win-Situation beizulegen, also mit einer für beide Seiten zufriedenstellenden Lösung.

Ein Problem werden Konflikte allerdings dann, wenn man ihnen ungehindert freien Lauf lässt. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl nennt die neunte und letzte Phase seines Konfliktschemas „gemeinsam in den Abgrund“. Was das heißen kann, schildert eindringlich der Film „Rambo“. Ein Sheriff verbot dem ehemaligen US-Soldaten John Rambo in „seiner Stadt“ essen zu gehen. Dieser wollte sich nicht an das Verbot halten. Daraufhin wurde er verhaftet und menschenunwürdig behandelt. Wie eine Lawine bekam der Konflikt eine Eigendynamik, bis schließlich Tote und Verletzte zu beklagen waren und die Stadt in Schutt und Asche versank. Ebenfalls sehr bekannt ist auch der Film „Der Rosenkrieg“, an dem man sehr gut die einzelnen Phasen des Konfliktes beobachten kann. In dem Film treibt sich ein Ehepaar im Rahmen ungelöster, sich stetig verhärtender und zuletzt eskalierender Konflikte um die Ehescheidung wechselseitig in den Tod.

Konflikte haben, wenn man sie nicht rechtzeitig managt, die Eigenart, eine Eigendynamik zu entwickeln, die von den Konfliktbeteiligten nicht mehr beherrscht werden kann. Zum Schluss kommt es schon gar nicht mehr darauf an, worum es zu Beginn des Konfliktes ging. Es wird sogar zustimmend in Kauf genommen, dass man selbst einen Schaden erleidet. Wesentlich ist nur, dass der andere einen noch größeren Schaden davonträgt, als man selbst.

Ab einer bestimmten Konfliktphase gibt es nur noch die lose-lose-Situation. Die Folgen sind hoher Kostenaufwand, auch für Rechtsverteidigung und Gerichtsverfahren etc., Image- und Vertrauensverlust, unter Umständen sogar Berufsunfähigkeit aufgrund von Erkrankung durch den Konflikt und seine unprofessionelle Bearbeitung.

2 Mediation

„Der beste Prozess ist jener Prozess, der überhaupt nicht erst stattfinden muss“ (Rolf Bossi)

2.1 Einleitung

2.1.2 Konflikte gehören zum menschlichen Dasein!

Das Grundprinzip der gelebten Konfliktbewältigung ist ganz simpel. Einer gewinnt und der andere verliert. So haben wir das gelernt und so machen wir das auch. Dass bei diesem System auch der vermeintliche Gewinner in der einen oder anderen Weise „Federn lässt“, wird dabei regelmäßig nicht erkannt.

Neben einigen anderen Methoden der alternativen Streitbeilegung nimmt die Mediation eine herausragende Stellung ein.

Die Mediation (Vermittlung) ist eine alternative Form der Konfliktlösung, die sich von der traditionellen Gewinner-Verlierer-Situation grundlegend unterscheidet. Bei der Mediation geht es nicht darum, wer vermeintlich Recht oder Unrecht hat. (Rechts-) Positionen oder Standpunkte spielen hier keine Rolle.

Die Mediation hat im Gegensatz zum herkömmlichen Konfliktlösungsverständnis nur Vorteile. Diese sind zum Beispiel:

- Eine teure Gerichtsverhandlung mit ungewissem Ausgang wird vermieden
- Die Entscheidung in einem Konflikt kann relativ schnell herbeigeführt werden
- Eine gedeihliche Zusammenarbeit ohne schädliche „emotionale Altlasten“ ist wieder möglich
- Der Konflikt erreicht nicht die Öffentlichkeit
- Die Konfliktparteien erleiden keinen Gesichtsverlust
- Die gemeinsam gefundene und getragene Lösung besitzt Nachhaltigkeit

Hier noch ein paar Worte zum Thema Nachhaltigkeit. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass viele Mediationen eben keine Nachhaltigkeit erzeugt haben. Vielmehr ist die zunächst gezeigte Wirkung verloren gegangen und der alte Zustand war wieder da. Woran sind diese Mediationen gescheitert? Diese Mediationen haben in aller Regel nur die Interessen der Medianten herausgearbeitet und als Lösung den Interessenausgleich nur zwischen den Medianten hergestellt.

Das Herstellen eines Interessenausgleichs zwischen den Konfliktparteien klingt doch erst mal gut, oder? Zumindest wird das regelmäßig in den Mediationsausbildungen so vermittelt.

Aber: Dies ist indessen eine reduzierte Sichtweise! Kein Mensch in unserer heutigen sog. Zivilisation lebt isoliert von anderen Menschen oder Strukturen. Selbst Diogenes, der im griechischen Altertum in einem Fass lebte, weil er sich sämtlicher materiellen Besitztümer entsagt hatte, war hier von nicht ausgenommen. Alle leben wir in einem System. Es ist dabei gleichgültig, ob es sich um die Familie, die Nachbarschaft, den Arbeitsplatz oder anderes handelt. Wir können uns dem jeweiligen System nicht entziehen.

Wenn wir aber in einem System leben, sind wir auch ein Teil dieses Systems. Es liegt also auf der Hand, dass auch ein Konflikt nicht losgelöst von diesem System stattfindet. Somit ist der Konflikt zwischen zwei Parteien immer auch ein Konflikt des jeweiligen Systems.

Wenn also ein Konflikt zwischen mehreren Parteien mediiert wird, ist insoweit folgendes zu beachten:

1. Die Konfliktparteien finden eine gemeinsame Lösung, die sie selber als win-win-Situation erleben. Dabei ist es unerheblich, ob andere das genauso oder anders sehen.
2. Die Umsetzung der gemeinsam gefundenen Lösung muss rechtlich und tatsächlich möglich sein.
3. Die Lösung darf nicht dazu führen, dass das System die ihm zugedachte Funktion nicht mehr erfüllt.

Dieser systemische Ansatz in der Mediation, der insbesondere von Ponschab/Schweizer vertreten wird, liegt regelmäßig auch meinen Mediationen zugrunde. Das gilt ebenso selbstverständlich auch für das Verhandlungs- und Konfliktmanagement!

Das klingt zunächst sehr theoretisch. Diese systemisch angelegte Mediation ist in der Tat sehr komplex und erfordert eine fundierte Ausbildung in der Systemtheorie einerseits und andererseits hervorragende Kenntnisse der (neuro-) logischen Ebenen nach Robert Dilts u.a. Richtig angewendet kann damit die Dauer einer Mediation deutlich reduziert und erfolgreich Nachhaltigkeit erzeugt werden

2.2 Was ist eine Mediation und wie läuft sie ab?

- 1 Abs. 1 Mediationsgesetz (MediationsG) definiert, was unter einer Mediation zu verstehen ist. Danach ist Mediation ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konfliktes anstreben.

In dieser Definition sind mehrere Begriffe enthalten, die sich in Verfahrensstrukturen und Verfahrensprinzipien aufteilen.

2.2.1 Verfahrensstrukturen

2.2.1.1 Begriff der Partei

Unter Partei verstehen wir sämtliche natürlichen und juristischen Personen des Privatrechts, des öffentlichen Rechts und auch Vereinigungen. Juristische Personen und Vereinigungen werden im Mediationsverfahren durch natürliche Personen repräsentiert. Auch für sie wird insoweit des Begriff des „Medianten“ verwendet.

Es ist hierbei nicht von Bedeutung, wie viele Personen an der Mediation teilnehmen. Jedenfalls sieht das MediationsG die mögliche oder zulässige Anzahl der Personen offen.

Zu den Personen der Legaldefinition des - 1 Abs. 1 MediationsG gehören nicht sog. Dritte i.S.v. - 2 Abs. 4 MediationsG. Das sind vor allem Parteivertreter, insbesondere Rechtsanwälte, weiterhin Berater, wie Steuerberater, Gutachter oder Sachverständige und Zeugen.

2.2.1.2 Strukturiertes Verfahren

Der Ablauf des Mediationsverfahrens erfolgt nach bestimmten Regeln, den sog. Mediationsphasen. In der Literatur, aber auch in den unterschiedlichen Ausbildungsschulen, wird zwischen vier und acht Phasen unterschieden. Eine pauschale Festlegung darüber, welche Anzahl an Phasen die beste sei, lässt sich natürlich nicht treffen.

Es kommt dabei immer auf den Einzelfall an. Wenn ich eine schwierige Wirtschaftsmediation durchführe, dann ist situativ zu entscheiden, ob das von mir grundsätzlich favorisierte 5-Phasen-Modell das Mittel der Wahl ist oder ob noch andere Verfahrensschritte notwendig sind oder werden.

Das 5-Phasen-Modell besteht aus dem folgenden Ablauf:

1. Phase: Auftragsklärung

Zunächst werden die Parteien über das Mediationsverfahren, die Rolle und Haltung des Mediators informiert, für die Konfliktvermittlung wird eine Mediationsvereinbarung abgeschlossen und das weitere Vorgehen miteinander abgestimmt.

2. Phase: Anfertigen einer Themenliste

Zu Beginn der zweiten Phase stellen die Parteien ihre Streitpunkte und Anliegen im Zusammenhang dar, sodass die Themen und Konfliktfelder gesammelt und für die weitere Bearbeitung strukturiert werden können.

3. Phase: Positionen und Interessen / Sichtweisen- und Hintergrunderkundung

In der Exploration genannten dritten, zeitlich umfangreichsten Phase wird den Konfliktparteien die Möglichkeit gegeben, ihre Sicht des Konflikts zu jedem Themenpunkt umfassend darzustellen. Informationen, Daten und Wahrnehmungen werden ausgetauscht, bevor auf die unterschiedlichen und gemeinsamen Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der Parteien vertieft eingegangen und damit der Konflikt umfassend erhellt werden kann. Dabei kommen neben den Positionen der Konfliktparteien deren Hintergründe, Ziele, Interessen, und – je nach Ausrichtung und Ausbildung des Mediators – Emotionen und Identitätsaspekte (Rollen, Selbstbild) zum Vorschein.

4. Phase: Sammeln und Bewerten von Optionen / Alternativen

Es beginnt eine kreative Phase der Ideenfindung, um unterschiedliche Lösungsoptionen (Brainstorming) zu entwickeln. In diese Phase gehört auch die Bewertung der Optionen, die Entscheidung im Wege von Konsens sowie die Vorbereitung einer verbindlichen Abschlussvereinbarung, in der win-win-Ergebnisse konkretisiert und formuliert werden. Manche Autoren empfehlen zudem Maßnahmen, um den Praxistransfer wahrscheinlicher zu machen und damit 'Rückfälle' in konfligierende Situationen geringere Folgen nach sich ziehen.

5. Phase: Abschlussvereinbarung

Hierbei regeln die Konfliktparteien in einer (oft schriftlichen) Abschlussvereinbarung die Regelung des Konfliktes. So werden im Laufe einer Mediation aus den Konfliktparteien eventuell Personen, die wieder kooperativer miteinander umgehen können.

Zu den einzelnen Phasen werden in den entsprechenden Kapiteln noch nähere Ausführungen folgen.

2.2.1.3 Einvernehmliche Konfliktbeilegung

Das zentrale Unterscheidungsmerkmal, das die Mediation von anderen Streitbeilegungsmethoden abgrenzt, bei denen ein Dritter das Verfahren mit Entscheidungskompetenz leitet, ist die einvernehmliche Konfliktbeilegung durch die Konfliktparteien selbst. Die Konfliktparteien tragen insoweit die Lösung in sich selbst. Der Mediator stellt dabei lediglich das Verfahren zur Verfügung, ohne indessen selber entscheidungsbefugt zu sein.

Der Mediator unterstützt die Medianten dabei, von festgefahrenen Positionen zu einer zielführenden Interessendefinition zu kommen und auf dieser Basis Lösungsoptionen zu entwickeln. Sein Ziel ist es, die Medianten aus diesen Lösungsoptionen eine gemeinsame, von allen mitgetragene Vereinbarung entwickeln zu lassen, die den Konflikt dauerhaft löst.

Dass dabei nicht nur die Interessen der Medianten im Focus stehen können, wird noch ausgeführt.

2.2.2 Verfahrensprinzipien

2.2.2.1 Vertraulichkeit

Vertraulichkeit ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine Mediation. Ohne Vertrauen darauf, dass die Inhalte der Mediation Dritten nicht zur Kenntnis gelangen, wird kein Mediant bereit sein, seine persönlichen Befindlichkeiten, Ängste, Sorgen oder Einschätzungen des konkreten Konflikts zu offenbaren. Insoweit war die Vertraulichkeit bereits vor dem Inkrafttreten des MediationsG die Grundlage für eine Mediation.

Wie sieht es aber mit der Vertraulichkeit oder dem Glauben an die Vertraulichkeit aus, wenn die Mediation durch einen Dritten initiiert wird? Etwa dem Arbeitgeber? Hier wird es schwierig. Ein Mediator, der durch den Arbeitgeber bestellt wird, hat immer zunächst den Geruch im Schlepptau, der Mediator von und für den Chef zu sein. Das macht die Sache nicht einfacher. Hier haben wir es gleichzeitig auch noch mit einem anderen Problem zu tun. Nämlich dem der Freiwilligkeit.

Die Vertraulichkeit ist hier leichter herzustellen, als die Freiwilligkeit. Ich kann als Mediator unter Hinweis auf das MediationsG klarstellen, dass ich kein Recht habe, den Auftraggeber über Inhalt und Verlauf der Mediation zu berichten. Das sollte unbedingt vorab mit dem Auftraggeber besprochen und geklärt werden. Insbesondere muss der Auftraggeber darauf hingewiesen werden, dass sich der Mediator strafbar macht, wenn er der Verschwiegenheitspflicht unterliegende Sachverhalte mitteilt. In der Regel fügt sich der Auftraggeber dann in diese Rechtslage. Wenn nicht, dann bleibt Ihnen nur noch eins: die Mediation ablehnen.

Weiteres hierzu wird im Kapitel „Das Recht der Mediation“ erörtert.

2.2.2.2 Freiwilligkeit

Hierzu habe ich bereits Andeutungen gemacht. Freiwilligkeit bedeutet, dass die Konfliktparteien selbst und ohne äußeren Zwang entscheiden, ob sie eine Mediation durchführen wollen oder nicht. Hiervon hat sich der Mediator vor Beginn der Mediation zu vergewissern. Der Grund wird darin gesehen, dass zwischen den Konfliktbeteiligten eine möglichst offene Verhandlungsatmosphäre geschaffen wird.

Als Ausfluss der Freiwilligkeit wird es angesehen, dass jede Partei ohne Nachteile jederzeit aus der Mediation aussteigen kann.

Soweit die Theorie. In dem zuvor geschilderten Fall kann von Freiwilligkeit nicht wirklich die Rede sein. Auch ein Ausstieg aus der Mediation ohne Nachteile ist eine Illusion. Das heißt im Klartext: Wer der verordneten Freiwilligkeit nicht Folge leistet, fliegt raus! Dasselbe gilt für denjenigen, der aufgrund der gesetzlich geforderten Freiwilligkeit die Mediation verlässt. So ist die Realität. Diese Realität ist zwar justiziabel. Aber wem nützt das wirklich etwas?

Wie können Sie in der Praxis damit umgehen? Zunächst, nachdem das Thema Vertraulichkeit geklärt ist, können Sie mit den Medianten das Thema Freiwilligkeit erörtern. Zeigen sie Verständnis für deren Situation. Es ist auch hilfreich, wenn Sie durchaus ebenfalls durchblicken lassen, dass Sie mit dieser Konstellation nicht wirklich glücklich sind. Wesentlich ist also, dass Sie es schaffen, zwischen sich und den Medianten ein Vertrauensverhältnis zu schaffen. Wenn Ihnen das gelungen ist, bitten Sie die Medianten, ob sie sich darauf einzulassen wollen, mit Ihnen diese Mediation durchzuführen. Ich habe noch keinen Fall erlebt, bei dem jemand diese Zustimmung verweigert hat. Läuft die Mediation dann erst einmal gut an, dann spielen die Ausgangsschwierigkeiten regelmäßig kaum noch eine Rolle, wenn überhaupt.

2.2.2.3 Eigenverantwortlichkeit

Die Medianten entscheiden autonom und eigenverantwortlich, ob sie an einer Mediation teilnehmen, welche Absprachen und Maßnahmen vor und auch nach der Mediation getroffen werden. Das betrifft vor allem den Inhalt der zur Beilegung des Konflikts zu treffenden Vereinbarung.

2.2.2.4 Informiertheit

Die Medianten müssen sich über den tatsächlichen und den rechtlichen Rahmen im Klaren sein, um eine konfliktangemessene und nachhaltige Lösung erreichen zu können.

Gerade der rechtliche Rahmen ist dabei nicht unumstritten. Zunächst gilt, dass der Mediator keine Rechtsdienstleistungen erbringen darf und insoweit die Grenzen des Rechtsdienstleistungsgesetzes zu beachten hat.

Bei einem Anwaltsmediator soll das nicht gelten. Hier ist allerdings darauf hinzuweisen, dass auch ein Anwaltsmediator als Mediator und nicht als Rechtsdienstleister tätig ist. Insoweit kann eine Rechtsberatung bereits die Neutralitätspflicht des Mediators verletzen. Auch ein Anwaltsmediator sollte sich daher gut überlegen, ob er hier als Mediator oder als Rechtsanwalt unterwegs ist. Hier ist also Vorsicht am Platze und Fingerspitzengefühl gefragt. Der Hinweis auf unabdingbare gesetzliche Vorschriften, wie z.B. die Strafbarkeit bestimmter Handlungen, oder unabdingbare Formvorschriften, wie z.B. notarielle Beurkundung etc., stellen demgegenüber keine Rechtsdienstleistungen dar und verletzen regelmäßig auch nicht das Neutralitätsgebot.

2.3 Das Mediationsverfahren

Es gilt zunächst der folgende Grundsatz:

„Der Mediator ist für den Ablauf der Mediation verantwortlich, die Medianten nur für den Inhalt!“

Sie als Mediator sind also „Herr des Verfahrens“. Ihnen obliegt es darauf zu achten, dass ein strukturiertes Verfahren eingehalten wird. Wenn die Medianten keine Struktur erkennen besteht leicht die Gefahr, dass es zu Ausschweifungen kommt, die Sie nicht mehr einfangen können. Damit rückt die konsensuale Lösung des Konflikts in weite Ferne.

Ich komme noch einmal auf die Phasen der Mediation zurück. Selbstverständlich beginne ich nicht sogleich mit der Mediation als solche. Vielmehr gibt es erst einmal im Vorfeld einiges zu klären. Diese Phase nennen wir Vorphase oder Implementierungsphase (teilweise auch als Phase 0 bezeichnet).

Was ist zunächst zu klären?

- Wer sind die Konfliktparteien?
- Wer ist Auftraggeber? Eine Konfliktpartei oder ein Dritter?
- Worum geht es bei dem Konflikt?
- Ist der Konflikt überhaupt mediierbar?
- Wie stehen die Konfliktparteien zueinander?
- Nehmen die Konfliktparteien freiwillig an der Mediation teil?
- Wissen die Konfliktparteien was eine Mediation ist und wie sie abläuft?
- Was bedeutet Allparteilichkeit?
- Wie ist mit dem Thema Vertraulichkeit umzugehen?
- Und nicht ganz unwesentlich: Wer trägt die Kosten der Mediation?

Wichtig! Der Mediator ist prozess- und lösungsorientiert. Es ist nicht seine Aufgabe, Konfliktarchäologie zu betreiben!

Was heißt das im Klartext? Wenn der Mediator sich in epischer Breite die Konfliktentstehung schildern lässt, dann kann das zunehmend seine Allparteilichkeit beeinträchtigen. Wir kommen dann in einen Bereich, den Paul Watzlawick bezeichnet hat als „Interpunktion von Ereignisfolgen“ oder „Wer hat angefangen?“ Hierzu werde ich noch ausführlich Stellung nehmen.

Vor dem ersten Setting sollte der Mediator noch folgendes klären:

- Macht es Sinn, beide Konfliktparteien von Anfang an miteinander zu konfrontieren?
- Oder ist es angebracht, die Mediation zunächst in Einzelsettings durchzuführen?
- Ist es notwendig, mit den Konfliktparteien zunächst ein Konflikt-

Coaching durchzuführen?

In der Vorphase (Phase 0) geht es um die Anbahnung eines Mediationsverfahrens. Die Parteien müssen informiert werden und es sind verschiedene Vereinbarungen zu treffen. Ziel ist es vor allem, mögliche Vorbehalte und Ängste vor einem Mediationsverfahren abzubauen.

Vorbereitung:

Vor Beginn des ersten Settings (sofern Sie die Konfliktparteien von Anfang an zusammen mediieren) ist die Sitzordnung festzulegen. Die Sitzordnung sollte so gestaltet sein. Dass sich die Konfliktparteien nicht konfrontativ gegenüber sitzen. Als sinnvoll hat es sich erwiesen, folgende Sitzordnung, zumindest in den ersten Phasen, einzuhalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

©Gerd Ley, LL.M.

Achten Sie darauf, dass den Medianten Stifte und Notizpapier in ausreichender Menge zur Verfügung stehen!

Wenn sich früher oder später die Emotionen etwas gelegt haben, dann kann der Mediator die Sitzordnung derart verändern, dass die Konfliktparteien (Medianten) zunehmend selbst ins Gespräch kommen. Zunächst ist es allerdings wichtig, dass die Medianten über den Mediator kommunizieren, der in dieser Phase auch Übersetzungsleistungen zu erbringen hat. Zu den einzelnen Techniken werde ich im Einzelnen noch kommen.

Zunächst werden für das Mediationsverfahren Regeln aufgestellt, die gemeinsam erarbeitet werden und an die sich jeder zu halten hat. Das gilt selbstverständlich auch für den Mediator.

Oft kommt es schon zum ersten Streit, wenn der Mediator die Frage stellt, wer zuerst ein Eröffnungsstatement geben möchte. Hier ist der Mediator dann bereits als Konfliktmanager gefragt. Ich selber habe es schon erlebt, dass ich an dieser Stelle bereits das Verfahren unterbrechen musste. In der Folge hab ich dann in Einzelgesprächen herausfinden müssen, warum es für die Medianten so außerordentlich wichtig war, zuerst etwas zu sagen. Mit einiger Erfahrung kann diese Situation allerdings relativ leicht beherrscht werden.

Schreiben Sie die erarbeiteten Regeln auf ein Flipchart oder lassen Sie die Medianten die ihnen wichtigen Regeln auf Moderationskarten schreiben, die Sie dann zunächst unkommentiert an eine Pin-Wand heften. Achten Sie darauf, dass diese Regeln während des gesamten Verfahrens stets sichtbar für die Medianten gegenwärtig sind!

Einige Grundregeln sind für die Mediation unverzichtbar. Diese gelten ebenfalls für alle Parteien verbindlich.

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Details

Seiten
82
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656696650
ISBN (Buch)
9783656696780
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v276053
Note
Schlagworte
mediation konfliktmanagement professioneller umgang konflikten

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Titel: Mediation und Konfliktmanagement