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Umgang mit Projektkrisen. Ein Vergleich zwischen einem Kleinunternehmen und einem prozessorientierten Industriebetrieb in der holzverarbeitenden Industrie

Masterarbeit 2012 124 Seiten

Sozialwissenschaften allgemein

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Erläuterung des Arbeitsablaufs

2 Theorieteil / Literaturrecherche
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Definition von Klein- und Großunternehmen
2.1.2 Definition von Organisationen
2.1.3 Projektdefinition
2.1.4 Prozessdefinition
2.1.5 Definition der Kommunikation
2.1.6 Konfliktdefinition
2.1.7 Krisendefinition
2.2 Organisation
2.2.1 Organisationsstruktur
2.2.2 Organisationskultur
2.2.3 Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation
2.2.4 Vertrauen
2.2.5 Fehlerkultur in Organisationen
2.2.6 Organisationsentwicklung
2.2.7 Wissensmanagement
2.2.8 Lernende Organisation
2.2.9 Sozialkompetenz
2.2.10 Motivation
2.3 Kommunikation
2.3.1 Externe Organisationskommunikation
2.3.2 Interne Organisationskommunikation
2.3.2.1 Formelle Kommunikation
2.3.2.2 Informelle Kommunikation
2.3.2.3 Mikropolitik
2.4 Konflikte
2.4.1 Konflikttypologien
2.4.2 Konfliktursachen
2.4.3 Entstehung von Konflikten
2.4.4 Konfliktverlauf
2.4.5 Umgang mit Konflikten
2.4.5.1 Intervention
2.4.5.2 Konfliktbewältigung
2.4.6 Konfliktmanagement
2.4.7 Konflikte nutzen
2.5 Krisen
2.5.1 Krisenursachen
2.5.2 Typischer Verlauf einer Krise
2.5.3 Die „Schwachen Signale“
2.5.4 Erkennen von Krisen
2.6 Krisenmanagement in Projekten
2.6.1 Krisenvermeidung und -vorsorge
2.6.2 Einflussfaktoren
2.6.2.1 Externe Einflussfaktoren
2.6.2.2 Individuelle Einflussfaktoren
2.6.2.3 Gruppen- und organisationsbedingte Faktoren
2.6.2.4 Die Rolle des Vertrauens innerhalb der Krise
2.6.3 Sofortmaßnahmen
2.6.4 Krisenbewältigung
2.6.5 Kommunikation in Krisen
2.6.5.1 Interne Krisenkommunikation
2.6.5.2 Externe Krisenkommunikation
2.6.6 Führung in Krisen
2.6.6.1 Autoritäre Führung
2.6.6.2 Kooperative Führung
2.6.6.3 Situationsbezogene Führung in Krisen
2.6.7 Lernen aus Krisen und Nutzen der Erkenntnisse

3 Methode zur empirischen Untersuchung
3.1 Festlegung des Materials
3.2 Analyse der Entstehungssituation
3.3 Formale Charakteristika des Materials
3.4 Richtung der Analyse
3.5 Theoriegeleitete Differenzierung der Fragestellung
3.6 Ablauf der Analyse
3.7 Analysetechnik

4 Empirische Untersuchung und Ergebnisse
4.1 Beschreibung der befragten Unternehmen
4.2 Persönliche Daten der befragten Interviewpartner
4.3 Auswertung der Kategorie Organisationsstruktur
4.4 Auswertung der Kategorie Organisationskultur
4.5 Auswertung der Kategorie Organisationsentwicklung
4.6 Auswertung der Kategorie Kommunikation
4.7 Auswertung der Kategorie Konfliktursachen und Konfliktverhalten
4.8 Auswertung der Kategorie Krisenursachen
4.9 Auswertung der Kategorie Krisenverhalten

5 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
5.1 Interpretation und Diskussion der Kategorie Organisationsstruktur
5.2 Interpretation und Diskussion der Kategorie Organisationskultur
5.3 Interpretation und Diskussion der Kategorie Organisationsentwicklung
5.4 Interpretation und Diskussion der Kategorie Kommunikation
5.5 Interpretation und Diskussion der Kategorie Konfliktursachen und Konfliktverhalten
5.6 Interpretation und Diskussion der Kategorie Krisenursachen
5.7 Interpretation und Diskussion der Kategorie Krisenverhalten
5.8 Beantwortung der Forschungsfrage
5.9 Kritische Betrachtung des Vorgehens und der Forschungsmethode

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

9 Eigenständigkeitserklärung

Danksagung

Mein Dank gilt all den Personen, die mich während meiner Ausbildung unterstützt haben. Insbesondere meiner Führungskraft, Robert Udovicic, der die Rahmenbedingungen für die Ausbildung geschaffen und mir den notwendigen Rückhalt gegeben hat, und meinem Kollegen, Matthias Dirmüller, der mir immer ein offenes Ohr geschenkt hat und bei vielen Themen als erste Testperson zur Verfügung stand. Ein großes Dankeschön richte ich an meine LektorInnen, Gerda Pohl, Katrin Krampl und Robert Udovicic, die sich die Zeit genommen haben, die Arbeit Korrektur zu lesen, und an meine KollegInnen aus dem Projektmanagementlehrgang „PM 6“. Durch den enormen Zusammenhalt und gegenseitige Hilfestellung, konnten einige Sinnkrisen bewältigt und Motivationslücken wieder aufgefüllt werden.

Herzlich bedanken möchte ich mich bei meinen Interviewpartnern, die mir ihre Zeit geschenkt haben.

Diese Arbeit wäre jedoch nicht ohne die Unterstützung meiner Frau Barbara und meinen drei Töchtern, Franziska, Theresa und Frieda entstanden. Ihnen gilt mein ganz besonderer Dank, für all die Entbehrungen, die sie das vergangene Jahr in Kauf genommen haben. Durch ihre unermüdlichen, aufbauenden und unterstützenden Worte, Taten und der konstruktiven, und vor allem kindlich direkten Kritik, wurde mir immer vor Augen gehalten, was das wichtigste im Leben ist.

Die gemeinsame Zeit.

1 Einleitung

In der Literatur werden Krisen von jeweils einem Standpunkt aus betrachtet. Von unvorhergesehenen und überraschenden Krisen mit massiver Auswirkung, die das Resultat von Naturkatastrophen, Umweltkatastrophen, Wirtschaftskrisen oder Terroranschlägen sind, über Krisen aus psychologischen Sicht mit einem zwischenmenschlichen oder persönlichen Zusammenhang, bis hin zu Krisen in Organisationen oder Teilbereichen davon. Ebenso beschäftigt sich die bekannte Literatur zum Thema Unternehmenskrisen mit Vergleichen derselben Unternehmensgröße. Ein Vergleich zwischen einem Klein- und einem Großunternehmen lag dem Autor nicht vor.

Welche Mechanismen in einer Krise wirken, wie sich die handelnden Personen im jeweiligen Unternehmensumfeld verhalten, und was ihr Verhalten beeinflusst, ist die Grundlage für die vorliegende MasterThesis, die sich damit auseinandersetzt.

1.1 Problemstellung

Krisenursachen sind vielfältig und durch ihre Komplexität meist nicht auf den ersten Blick zu erkennen (vgl. Neubauer, 2010, S. 12ff). Die Wahrnehmung der schwachen Signale (vgl. Ansoff, 1976, S. 129ff) und der Umgang innerhalb der Organisation damit entscheiden, ob Krisen überhaupt entstehen bzw. wie sie verlaufen (vgl. Pohl, 1977, S. 100). Einen maßgeblichen Einfluss, wie sich Personen in einer Krise verhalten bzw. handeln, nehmen die Rahmenbedingungen einer Organisation ein (vgl. Krystek, Moldenhauer & Angster, 2007, S. 79ff). Vor allem die Kommunikation, das Vertrauen, die Fehlerkultur und der Umgang mit Wissen, sowie Konflikt- und Krisenverhalten, die durch die Organisationskultur bestimmt werden (vgl. Schiersmann & Thiel, 2009, S. 447ff), sind zentrale Themen dieser Arbeit.

Im Laufe des Wachstumsprozesses eines Unternehmens entstehen ab einer gewissen Größe organisatorische Facheinheiten. Dabei besteht die Tendenz der Abschottung voneinander und die MitarbeiterInnen verlieren zunehmend den Blick auf den Gesamtablauf. Entsteht eine Krise, wird dieser Zustand durch die Anonymisierung der MitarbeiterInnen untereinander, die abteilungseigene Kostenstellenverantwortlichkeit und das interne Konkurrenzdenken, aus Angst des Verlustes der Arbeit, noch verschärft. (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 310ff)

Beim Eintreten und Erkennen einer Krise in einem Großunternehmen werden tendenziell zuerst die Schuldigen und der Ausgangspunkt der Krise gesucht, um die Verantwortlichkeit zu klären. Nach Patzak und Rattay sollte dies vermieden werden und schlagen stattdessen vor, dass „der Fokus […] auf dem Flottmachen des Projekts“ (Patzak & Rattay, 2009, S. 444) liegt. Zudem ist die Abgrenzung der Organisationsbereiche voneinander stark ausgeprägt, was die Kommunikation und Zusammenarbeit erschwert (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 310ff).

Im Unterschied zu Großunternehmen haben Kleinunternehmen eine geringe strukturelle Unterteilung. Die MitarbeiterInnenentwicklung wird meist innerhalb des Unternehmens durchgeführt. Ebenso ist die Informationsweitergabe geprägt durch informelle Kommunikation, die selten dokumentiert wird. Dadurch kommt es zu Informationsverlusten, die im Projektverlauf zu Krisen führen können. (vgl. Rüsen, 2009, S. 17ff)

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Unterschiede zwischen einem Klein- und einem industriellen Großunternehmen der holzverarbeitenden Industrie herauszuarbeiten, um im Vergleich mit der wissenschaftlichen Literatur Rückschlüsse auf das Verhalten und den Umgang in Krisensituationen der am Projekt beteiligten Personen zu ziehen. Daraus können mögliche Verbesserungen der Krisenbewältigung in Projekten für beide Unternehmenstypen abgeleitet werden.

Die Forschungsfrage, die hierbei gestellt wird, lautet wie folgt:

Worin liegen die Unterschiede im Umgang mit Projektkrisen bei Kleinunternehmen und prozessorientierten Industrieunternehmen am Beispiel der holzverarbeitenden Industrie?

Um Antworten auf diese Frage zu finden, befasst sich diese Arbeit mit den Themen der Organisationsstruktur, -kultur und -entwicklung, sowie der Kommunikation, dem Konflikt- und dem Krisenverhalten. Die sozialen Einflussfaktoren stehen hierbei im Vordergrund, da Krisen zumeist durch Handlungen von Personen ausgelöst werden (vgl. Krystek et al., 2007, S. 109).

1.3 Erläuterung des Arbeitsablaufs

Bei der Recherche von Krisenmanagementliteratur kristallisierten sich schnell die wesentlichen Hauptkapitel heraus, die auf das Verhalten von MitarbeiterInnen im Umgang mit Projektkrisen relevant sind. Diese gliedern sich in Organisationsstruktur, -kultur und -entwicklung, sowie Kommunikation, Konflikte, Krisen und Krisenmanagement.

Aufgrund der Literaturrecherche wurde die Forschungsfrage konkretisiert und sechs Teilfragen zu den Hauptkapiteln gebildet. Diese dienten als Basis für die ExpertInneninterviews, die in einem Klein- und einem Großunternehmen der holzverarbeitenden Industrie durchgeführt wurden.

Die Auswertung der empirischen Daten erfolgte mittels einer Häufigkeitsanalyse, um die Ausprägungen der Unternehmen zu den Hauptkapiteln graphisch darzustellen und vergleichen zu können. (vgl. Mayring, 2010, S. 63ff)

Im Vergleich mit der wissenschaftlichen Literatur und den Ergebnissen aus der empirischen Auswertung wurden die Fragen überprüft, interpretiert und diskutiert.

Den Abschluss bilden die Zusammenfassung der Ergebnisse mit den wesentlichsten Erkenntnissen, und der Ausblick mit einer kritischen Betrachtung der Arbeit.

2 Theorieteil / Literaturrecherche

In diesem Teil wird nach Antworten auf das Verhalten von Individuen und Gruppen in Krisensituationen, und die Veränderung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens in der Krise, sowie das Konfliktpotential und -verhalten gesucht. Dafür ist der Literaturteil in sechs Kapitel unterteilt.

Um ein Verständnis für die relevanten Begriffe dieser Arbeit herzustellen, werden im ersten Kapitel, anhand der Literatur, die Unterscheidung zwischen Klein- und Großunternehmen definiert, und Organisation, Projekt, Prozess, Kommunikation, Konflikt und Krise erörtert. Im Anschluss ist der Theorieteil nach den Themen Organisation, die sich in die Struktur, Kultur und Entwicklung gliedert, Kommunikation, Konflikte und Krisen aufgebaut. Diese dienen als inhaltliche Grundlage für das Krisenmanagementkapitel, in dem die relevanten Themen der Krisenbewältigung und der Nutzen, der aus Projektkrisen gezogen werden kann, ausführlich erläutert werden. Damit soll die Bedeutung von Projektkrisen für betroffene Unternehmen dargestellt werden.

Die Fachliteratur beschäftigt sich hauptsächlich mit Unternehmenskrisen. Die Merkmale und Mechanismen, die zu Unternehmenskrisen führen, können aber im Allgemeinen auf jede Art von Krise umgelegt werden, da der Verlauf auf den gleichen Grundlagen beruht (vgl. Pohl, 1977, S. 76). Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf der Literaturrecherche allgemein von Krisen geschrieben, um den Begriff nicht auf eine Krisenart zu beschränken.

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Definition von Klein- und Großunternehmen

Bis zu einer MitarbeiterInnenanzahl von 50 Personen wird in Österreich eine Organisation als Kleinunternehmen bezeichnet. Ab 250 MitarbeiterInnen, ist die Rede von einem Großunternehmen. (vgl. http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=527514&DstID=17, 2012)

2.1.2 Definition von Organisationen

Es gibt unterschiedliche Zugänge zum Begriff Organisation. Aus diesem Grund wird zu Beginn die Organisation im Zusammenhang mit Unternehmen erläutert, damit die Eigenschaften und Aufgaben, die diese zu erfüllen hat, für den weiteren Verlauf zugängig werden.

Eine Organisation ist eine dauerhafte, soziale und tätigkeitsbezogene Regelung, die ein bestimmtes Ziel verfolgt und erfüllt. Diese Regelung besteht, so lange sie ihrem Zweck gerecht wird. Zur Zielerreichung werden bestimmte Aufgaben bewältigt, die in einem strukturell vorgegebenen Rahmen durch dynamische Prozesse miteinander verbunden sind. Die Prozesse werden an Veränderungen der internen, sowie externen Gegebenheiten anpasst. Dafür stehen begrenzte Personal-, Sach- und Zeitressourcen zur Verfügung, die möglichst effizient, also mit geringstmöglichen Verlusten, eingesetzt werden. (vgl. Schmidt, 2006, S. 11ff)

In der Systemtheorie wird eine Organisation als offenes System beschrieben, das eine situationsgebundene Struktur an Organisationsbereichen hervorbringt. Dabei werden die Einflüsse der Umwelt miteinbezogen, und daraus Ergebnisse generiert, die einen Beitrag zur Zielerreichung anderer Organisationsbereiche leisten. (vgl. Straehle, 1999, S. 416)

Daraus lässt sich folgern, dass Organisationseinheiten dann eine Berechtigung haben und längerfristig bestehen können, wenn sie einen Beitrag zur Zielerreichung der gesamten Organisation geben. Dabei sagt das Wort Organisation nichts über die Größe von Unternehmen aus, und wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit sowohl für Klein-, als auch für Großunternehmen verwendet.

Neben der Organisation als langfristige Ordnung gibt es die Improvisation, die eine zeitliche befristete Regelung darstellt. Dies ist dann erforderlich, wenn eine dauerhafte Regelung noch nicht gefunden wurde. Eine Improvisation kann auch nur einen Teilbereich der Organisation betreffen. Hierfür kann mittels eines Projekts ein zeitlich befristeter Rahmen geschaffen werden, um eine Anforderung oder Problemstellung unter den Voraussetzungen der Improvisation zu bewältigen. (vgl. Schmidt, 2006, S. 16f)

2.1.3 Projektdefinition

Das Wort Projekt leitet sich aus dem lateinischen „proiectum“ ab, was „das nach vorn Geworfene“ (http://www.duden.de/zitieren/10072854/2.2, 2012) bedeutet. Ein Projekt stellt ein geplantes oder bereits begonnenes, groß angelegtes Vorhaben, oder eine ebensolche Unternehmung dar (vgl. ebd.). Neubauer bezeichnet ein Projekt als ein Vorhaben, das nicht alltäglich ist, und dessen Ziele, Ressourcen und Termine abgegrenzt sind (vgl. Neubauer, 2010, S. 5). Diese Definition wird von Patzak weiter konkretisiert. Er beschreibt ein Projekt als ein Vorhaben, das „durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet“ (Patzak et al., 2009, S. 19ff) ist.

Die Merkmale eines Projekts werden beschrieben durch:

- Die Neuartigkeit für eine Organisation, die mit Unsicherheit und einem hohen Risiko verbunden ist.
- Die Zielorientierung, die sich auf ein klar vorgegebenes inhaltliches Thema begrenzt.
- Eine zeitliche, budgetäre und organisatorische Abgrenzung.
- Die Komplexität und Dynamik, die sich aufgrund der stark miteinander vernetzten Aufgaben und Beziehungen innerhalb und außerhalb einer Organisation ergeben.
- Die interdisziplinäre und fachübergreifende Zusammenarbeit, um durch die unterschiedlichen Qualifikationen die komplexe Problemstellung zu lösen.
- Die besondere Bedeutung, die sich aus der hohen Relevanz für die beteiligten Organisationen ergibt. Dabei muss die jeweilige Ressourcenbindung den Nutzen rechtfertigen, um damit die Akzeptanz der beteiligten Umwelten zu erlangen. (vgl. ebd.)

Projekte werden als eigenständige soziale Systeme gesehen, da sie sich auf Grund der einmaligen, vernetzten und abteilungsübergreifenden Arbeitsabläufe von der Kultur der Stammorganisation unterscheiden. Dabei werden die Regeln für die Zusammenarbeit neu definiert. Das Projektumfeld wird bewusst berücksichtigt, da deren Erwartungen und Interessen, durch die hohe Relevanz für die Beteiligten, einen großen Einfluss auf die Ergebnisse und den Erfolg des Projekts haben. (vgl. ebd.)

Aus Sicht der Organisationsentwicklung kennzeichnet ein Projekt eine „innovative und komplexe Aufgabenstellung […], die mit den vorhandenen Routinen und der traditionellen Organisationsstruktur bzw. Aufgabenverteilung nicht zu bewältigen ist“ (Schiersmann et al., 2009, S. 169ff). Durch die fachübergreifenden Qualifikationen der Projektteammitglieder kommt es zu Synergieeffekten, welche in der Stammorganisation nicht zum Vorschein kommen. Das Ziel eines Projekts muss mit den strategischen Organisationszielen kompatibel sein, und erhält durch die begrenzten Ressourcen klare Vorgaben der festgelegten Leistungsziele in Bezug auf Qualität, Kosten und Termine. (vgl. ebd.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Projektmanagementdreieck (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 173)

Durch die eindeutige Zieldefinition, eine klare Kompetenz- und Verantwortungsverteilung der Aufgaben, sowie transparente Informationswege, wird die Komplexität des Projekts reduziert. Durch die fachübergreifende Zusammenarbeit und den Austausch von Informationen, findet ein Lerneffekt innerhalb der Organisation statt, der für zukünftige Aufgaben genutzt werden kann. Durch die Implementierung der ergebnisbezogenen Lösungen von Problemen und dem prozessorientierten Lernen der Beteiligten, leisten Projekte einen Beitrag zur Organisationsweiterentwicklung. (vgl. ebd.)

2.1.4 Prozessdefinition

Im Gegensatz zu Projekten, sind Prozesse eindeutig definierte Arbeitsschritte, die immer einen gleichen oder sehr ähnlichen Ablauf haben. Durch eine zielorientierte Durchführung eines Vorhabens von Beginn bis zum Abschluss, soll die Effizienz gesteigert werden. (vgl. Patzak et al., 2009, S. 583)

Die Herkunft des Begriffes leitet sich aus dem lateinischen „processus“ ab, das „der Verlauf, das Fortschreiten, der Fortgang“ (http://www.duden.de/zitieren/10028656/2.1, 2012) bedeutet.

Im Zusammenhang mit Organisationen beschreibt Schiersmann einen Prozess als eine Optimierung von Arbeitsabläufen, die miteinander verknüpft sind. Dies kann sowohl Abläufe innerhalb einer Organisationseinheit, als auch abteilungsübergreifende Tätigkeiten umfassen.(Schiersmann et al., 2009, S. 309f) Damit sollen Abläufe optimiert und Doppelarbeit vermieden werden, „sowie bei den Mitarbeitern die Identifikation mit der Arbeit und damit die Stärkung des ‚Wir-Gefühls‘ bewirken“ (ebd.).

Allweyer konkretisiert Prozesse durch die genau definierten Leistungen, die vom Beginn bis zum Ende in eindeutig fixierte Arbeitsabläufe gegliedert werden, und für einen Auftraggeber erbracht werden. Dabei weisen sich Hauptprozesse dadurch aus, dass sie sich durchgängig durch die gesamte Organisation ziehen, die wiederum in einzelne Teilprozesse gegliedert sind. (vgl. Allweyer, 2005, S. 60)

2.1.5 Definition der Kommunikation

Für die zwischenmenschliche Kommunikation bedarf es zumindest zwei Personen, die miteinander in einem Austausch von Informationen bzw. Botschaften stehen (vgl. Schulz von Thun, Ruppel & Stratmann, 2004, S. 40).

Auf dem Prinzip des Eisbergmodells (vgl. Zimbardo & Ruch, 1978, S. 300) funktioniert auch die zwischenmenschliche Kommunikation auf zwei Ebenen. Der bewussten Sach- und der unterbewussten Beziehungsebene, in einem verbalen oder nonverbalen Austausch. Während die sachliche, verbale Ebene, also der Inhalt und das gesprochene oder geschriebene Wort, nur einen geringen Teil der Kommunikation ausmacht, gewinnt die Beziehungsebene, wie Menschen zueinander stehen bzw. in Form von Gestik, Mimik, Tonfall, Aussehen und Körperhaltung nonverbal kommunizieren, in der zwischenmenschlichen Interaktion an Bedeutung. (vgl. Langmaack, 2004, S. 155ff)

Schulz von Thun beschreibt das Verständnis von Äußerungen zwischen Sprecher und Zuhörer auf vier verschiedenen Ebenen. Eine Botschaft beinhaltet demzufolge eine Sachinformation, eine Selbstkundgabe, einen Beziehungshinweis und einen Appell. Mit der Sachinformation wird vom Sender ein sachlicher Inhalt vermittelt, der vom Empfänger subjektiv in wahr oder nicht wahr und relevant oder nicht relevant eingeteilt wird. Mit der Selbstkundgabe definiert der Sender seine Rolle, und was in ihm vorgeht auf implizite oder explizite Weise. Der Empfänger kann diese Ebene nur erspüren und für sich interpretieren. Der Beziehungshinweis in einer Äußerung gibt Aufschluss über die Beziehung des Senders zum Empfänger. Auf dieser Ebene entscheiden die Empfänger, wie sie sich von der Gegenseite behandelt fühlen. Durch den Appell in einer Äußerung wird versucht, Einfluss auf die Gegenseite auszuüben. Je nach Stärke und Klarheit des Appells wird dieser vom Empfänger wahrgenommen oder nicht. (vgl. Schulz von Thun et al., 2004, S. 33ff)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vier Seiten einer Äußerung (vgl. Schulz von Thun et al., 2004, S 34)

Aus diesem Modell wird ersichtlich, dass die zwischenmenschliche Kommunikation nicht nur von den verbalisierten Worten abhängig ist, sondern vor allem von der unbewussten Beziehungsebene (vgl. ebd.). Dabei kommt es auch auf die innere Einstellung und den Gemütszustand an, in dem sich die miteinander kommunizierenden Personen befinden. Die Einheit von Körper und Geist ist die Grundlage der inneren Einheit, und bildet die Basis für Klarheit (vgl. Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 42ff). Diese innere Klarheit bildet die Grundlage für eine verständliche Kommunikation, die wiederum vom Verständnis und der Definition der gemeinsamen Situation abhängen (vgl. Schulz von Thun, 2009, S. 122ff). Durch widersprüchliche und unklare Kommunikation entsteht ein Teufelskreis, der nicht selten in einem Konflikt endet (vgl. Schulz von Thun et al., 2004, S. 41ff).

2.1.6 Konfliktdefinition

Es gibt unterschiedliche Formen von Konflikten, wobei für diese Arbeit zwei wesentliche beschrieben werden. Zum einen der persönliche, emotionale Konflikt, dem einen Widerstreit in der eigenen Person zu Grunde liegt. Zum anderen der soziale Konflikt, der auf einer Interaktion in Form von Kommunikation, oder durch aufeinander bezogene Handlungen zwischen zumindest zwei Individuen basiert. Dabei werden gegensätzliche Interessen verfolgt und die Beteiligten sind sich meist ihrer Gegnerschaft bewusst. (vgl. Hugo-Becker & Becker, 2004, S. 103)

Entscheidend bei einem Konflikt ist, dass zumindest eine Person eine Unvereinbarkeit des Denkens, der Vorstellung oder der Wahrnehmung auf der Gefühls- oder Willensebene erlebt, und seine Handlungen danach ausrichtet. Dabei fühlt sich die betroffene Person in der Umsetzung in ihren eigenen Gedanken, Empfindungen und Vorstellungen von der anderen Seite beeinträchtigt, unabhängig davon, ob die gegnerische Partei vorsätzlich oder unabsichtlich handelt. (vgl. Glasl, 2002, S. 14ff)

2.1.7 Krisendefinition

Der Begriff Krise stammt vom griechischen Wort „krisis“ ab, und kann mit „Entscheidung“ oder „entscheidende Wendung“ (http://www.duden.de/zitieren/10065132/2.2, 2012) übersetzt werden. Er wurde ursprünglich verwendet, um einen „Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung“ (Krystek et al., 2007, S. 24) zu benennen. Im weitesten Sinne bezeichnet eine Krise den Wende- bzw. Höhepunkt einer schwierigen Situation, die aus einem ungeplanten und ungewollten Ereignis entsteht, und eine Gefährdung der gesamten Unternehmung hervorruft (vgl. Krystek et al., 2007, S. 26).

Krisen verursachen großen wirtschaftlichen Schaden und Reputationsverlust für betroffene Personen, Organisationen und ganze Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme (vgl. Garth, 2008 S. 12). Und weiter:

Eine Krise ist ein determiniertes (begrenzt, beeinflussbar) oder undeterminiertes Ereignis, das die regulären Geschäftstätigkeiten zeitweise, punktuell, phasenförmig oder latent-strukturell (vorhanden, aber noch nicht erkennbar, versteckt, verborgen, nicht offenkundig) so beeinträchtigt, dass Menschen, Gesellschaft und Umwelt enorm zu Schaden kommen können und Sachwerte dabei vernichtet werden. (ebd.)

Rüsen fügt der ungeplanten und ungewollten Existenzbedrohung einer Krise noch den ungewissen Ausgang hinzu (vgl. Rüsen, 2009, S. 47).

Der Beginn einer Krise ist dann gegeben, wenn für die Akteure die Annahme besteht, dass der Verlauf einer Unternehmung nicht mehr mit den Basiszielen übereinstimmt (vgl. Pohl, 1977, S. 100). Dabei muss nicht zwingend ein wirklich unlösbares Problem bestehen. Es reicht aus, wenn es für die beteiligten Personen unter den bestehenden Rahmenbedingungen als unlösbar erscheint. (vgl. Neubauer, 2010, S. 7) Das Ende einer Krise ist dann erreicht, nachdem die gravierende Betroffenheit der Ausnahmesituation für alle Krisenakteure entfällt. Dabei müssen die neuen nicht zwingend mit den ursprünglichen Zielen übereinstimmen. Entscheidend ist, dass zwischen den betroffenen Krisenparteien eine Einigung über eine entsprechende Lösung, die Vorgehensweise und die Ergebnisse getroffen wird. (vgl. Pohl, 1977, S. 100)

2.2 Organisation

Wie bereits aus den Begriffsdefinitionen herauszulesen ist, handelt es sich bei Organisationen, Projekten, Prozessen, Konflikten und Krisen um komplexe, fachliche und soziale Systeme, die durch zusammenhängende Handlungen stark miteinander verbunden sind. Um Krisen zu verstehen, scheint es notwendig die Struktur einer Organisation, deren Kultur, sowie den Verlauf ihrer bisherigen Entwicklung zu kennen, um auf sie adäquat reagieren zu können.

Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt auf dem Thema Vertrauen. Vertrauen stellt die Basis für die Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation und deren Umwelt dar, um komplexe Problemstellungen zu lösen, und die Arbeitsbelastung der MitarbeiterInnen zu reduzieren (vgl. Gebert, 1981, S. 211ff). Durch die Reduktion von Komplexität ist die Wahrscheinlichkeit von Fehlern geringer. Fehler sind jedoch nie auszuschließen. Hier bietet eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung den Rahmen für einen professionellen Umgang mit Fehlern und einer lernfördernden Fehlerkultur in Organisationen. (vgl. Harteis, Bauer & Heid, 2006, S. 117)

2.2.1 Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur wird durch die Strategie und Ressourcen vorgegeben. Die Strategie definiert die Ziele einer Organisation und die erwarteten Ergebnisse. Danach richtet sich die Struktur der Organisationbereiche, die notwendig sind, um die Ziele zu erfüllen. Es kann allerdings auch der umgekehrte Effekt eintreten. Dies ist der Fall, wenn eine Veränderung der Marktgegebenheiten, eine Strukturveränderung der Organisationsbereiche notwendig macht und dadurch eine Strategieänderung erforderlich wird. Unter den Ressourcen werden alle Personal- und Sachmittel verstanden, die eine Zusammenarbeit innerhalb der Organisation ermöglichen. Dabei wirken sich Veränderungen eines Organisationsbereichs, auf alle anderen Bereiche, die in einer Beziehung zueinander stehen, aus. (vgl. Schmidt, 2006, S. 17ff)

Die Struktur eines Kleinunternehmens ist in verschiedene Aufgaben gegliedert, wobei eine Person meist mehrere Rollen erfüllt. Die gesamte Führungsarbeit wird oft nur von der Firmenleitung übernommen. (vgl. Rüsen, 2009, S. 34ff)

Durch das Wachstum verändert sich die Struktur eines Unternehmens. Mit zunehmender Größe bilden sich allmählich Organisationsbereiche aus den einzelnen Fachbereichen. Durch die Teilung in Organisationbereiche werden die Aufgaben auf die dafür geeigneten MitarbeiterInnen verteilt. (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 309f)

Jeder Organisationsbereich ist für sich klar abgegrenzt. Er besteht aus mehreren MitarbeiterInnen, die innerhalb der Ablauforganisation mit individuellen Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet sind. (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 310) Damit reduziert sich die Komplexität und eine Spezialisierung der einzelnen Organisationbereiche wird gefördert (vgl. Krystek & Zumbrock, 1993, S. 145).

Durch die Spezialisierung werden Schnittstellen zwischen den Organisationsbereichen notwendig. Die Organisationsstruktur regelt dabei die Kompetenzen und die Handlungsspielräume der MitarbeiterInnen durch alle Ebenen einer Organisation, und die zu erfüllenden Aufgaben werden in Prozesse unterteilt. (vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationsstruktur.html, 2012)

Während Organisationsbereiche meist unbefristet bestehen, unterscheidet sich Projektteams durch die zeitlich befristete Aufgabe einer inhaltlich klar umrissenen Problemstellung. Um diese komplexe Aufgabe zu lösen, setzen sich Projektteams aus Mitgliedern verschiedener Fachbereiche und Hierarchiestufen zusammen, und erhalten so eine spezielle Rolle in der fachbereichsübergreifenden Zusammenarbeit. (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 227ff)

2.2.2 Organisationskultur

Die Kultur in einer Organisation wird in zwei Ebenen unterteilt. Die erste Ebene bildet die endogene Tiefenstruktur, also innere gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen, ab. Die Oberflächenstruktur bildet die zweite Ebene, die durch die exogene, äußere Sicht der Organisationsumwelt wahrgenommen wird, und das Image einer Organisation darstellt. Die Tiefenstruktur wird durch die Rahmenbedingungen der Führungsebene mittels Leitbild, Visionen, Arbeitsprozesse, etc. festgelegt und prägt dadurch das Verhalten, die Entscheidungen und die Handlungen der MitarbeiterInnen auf allen Hierarchieebenen, welche damit die Organisationskultur zum Leben erwecken. (vgl. Schmidt, 2006, S. 19) Diese Handlungen wiederum sind die Grundlage für die Wahrnehmung der Umwelt. Dabei lässt sich das Image eines Unternehmens durch Veränderungen der Tiefenstruktur beeinflussen. (vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html#definition, 2012)

Nachhaltiges Handeln und langlebige Strukturen sind auf einer vernünftigen, der Situation angepassten Mischung aus Projekt- und Prozessorientierung aufgebaut. Die Projektorientierung deckt die innovative und lösungsorientierte Handlungsfähigkeit in außergewöhnlichen Situationen ab. Die Prozessorientierung sichert die langfristige Wirtschaftlichkeit der aus den Projekten gewonnenen Erkenntnisse. Wird das eine vom anderen isoliert betrachtet, werden wichtige Entwicklungschancen im Unternehmen vergeben. Um das gewonnene Wissen aus den Projekten allen MitarbeiterInnen zugängig zu machen, muss dieses in die Stammorganisation eingegliedert werden, was mit einer Veränderung der Abläufe verbunden ist. Prozessveränderungen dauern lange Zeit und laufen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten in den Organisationsbereichen ab. Dabei ist darauf zu achten, dass Altbewährtes erhalten bleibt und die notwendige Zeit eingeräumt wird, um Spannungen innerhalb der Organisation zu vermeiden. Das setzt eine Organisationskultur voraus, in der die Bereitschaft der MitarbeiterInnen und der Unternehmensführung für Veränderungsprozesse gegeben ist. (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 447ff)

2.2.3 Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation

Innerhalb einer Organisation und deren Teilbereiche müssen Aufgaben erfüllt werden, die zur Erreichung der Ziele in einem Gesamtzusammenhang stehen. Diese Aufgaben werden, im Rahmen der Prozesse, durch die dafür geeigneten MitarbeiterInnen ausgeführt. Dabei geben die Prozesse auf der einen Seite den Handlungsspielraum für die Zusammenarbeit der MitarbeiterInnen untereinander vor und auf der anderen Seite machen sie die Abhängigkeiten der Organisationseinheiten voneinander sichtbar. (vgl. Schmidt, 2006, S. 34ff)

Die verschieden Aufgaben dieser Prozesse überlappen oft die Grenzen der Abteilungen, sowohl zeitlich, wie auch fachlich (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 310).

Während in Kleinunternehmen, aufgrund der oftmals Mehrfachrollen der MitarbeiterInnen und der örtlichen Verbundenheit, dieser Umstand kaum zu Reibungsverlusten führt, wird in Großunternehmen durch klare Strukturen und geregelte Prozesse dieser Herausforderung begegnet (vgl. Rüsen, 2009, S. 34ff).

Mit wachsender Unternehmensgröße werden die Prozesse immer komplexer. Der Komplexität wird durch ein steigendes Maß an Planung und Kontrolle entgegengewirkt. Eine empirische Studie brachte allerdings zum Vorschein, dass ein hohes Planungs- und Kontrollausmaß, welche den Handlungsspielraum der MitarbeiterInnen einschränkt, sich negativ auf die Ergebnisse der geleisteten Arbeit auswirkt. (vgl. Hausschildt, 1987, S. 147) Dem wird in vielen Fällen mit noch genauerer Planung und Kontrolle begegnet (vgl. Watzlawick, 1989, S. 60).

Je umfangreicher und detaillierter die Regeln sind, desto eher werden diese gebrochen. (vgl. ebd.). Dies führt zu einen Vertrauensbruch bzw. -verlust und zieht noch mehr Regeln nach sich, um die nicht erreichten Erwartungen wieder ins Lot zu bringen. Daraus ergibt sich eine Spirale, die in völligem Misstrauen enden kann. (vgl. Bronner, 1989, Sp. 593)

2.2.4 Vertrauen

Vertrauen wird mit dem „Glauben an die Zuverlässigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit [von Individuen, Organisationen und Systemen] gleichgesetzt“ (Krystek et al., 2007, S. 73) und geht mit dem Empfinden einher, sich auf den anderen, aufgrund seiner angenommenen Kompetenz, verlassen zu können. Der Zustand des Vertrauens gegenüber Individuen oder Systemen kann sich dabei sofort oder erst nach einiger Zeit einstellen. (vgl. Mühle, 1968, S. 125)

Am Anfang einer Beziehung schenkt eine Seite das Vertrauen, in der Erwartung einer Gegenleistung (vgl. Zündorf, 1986, S. 40ff), indem eine Vorleistung erbracht wird, die auf zukünftige Ereignisse und Erwartungen gerichtet ist, allerdings das Risiko in sich birgt, nicht erwidert zu werden (vgl. Krystek et al., 2007, S. 74). Wird Vorleistung von der anderen Seite gewürdigt, entsteht ein immer stärker werdendes Vertrauensverhältnis zwischen den Akteuren (vgl. ebd.), das in einem zeitlich verzögerten Austausch von Leistungen heranwächst (vgl. Zündorf, 1986, S. 40ff).

Durch Vertrauen wird die Komplexität eines Systems reduziert (vgl. Luhmann, 1989, S. 20), da detaillierte Kontrollen der Leistungen des Partners nicht mehr notwendig sind (vgl. Zündorf, 1986, S. 40ff). Die Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Individuen frei ihre Handlungen entscheiden können (vgl. Luhmann, 1989, S. 23). Daraus lässt sich schließen, dass Vertrauen nicht befohlen werden kann.

Der Vertrauensgeber macht sich durch sein Verhalten gegenüber der anderen Seite verwundbar, da er diese nicht persönlich kontrollieren kann und ein möglicher Schaden beträchtlicher ist, als der daraus gezogene Nutzen (vgl. Krystek et al., 2007, S. 5). Um dem vorzubeugen, wird ein Kontrollmechanismus angewendet, bei dem das Vertrauen entzogen wird, sobald ein individuell festgelegtes Maß überschritten wird. Um die labile Vertrauensbeziehung zu schützen, muss dabei die Voraussetzung einer Sanktionierung, aber auch die Möglichkeit einer Wiedergutmachung und Vergebung geschaffen werden. (vgl. Zündorf, 1986, S. 40ff)

Bei der Bildung einer Vertrauensbeziehung stehen sich zwei Ansätze gegenüber. Auf der einen Seite steht der personenbezogene Ansatz, der besagt, dass Vertrauen von der Persönlichkeit des Individuums abhängt (vgl. Rotter, 1980, S. 1ff). Dem gegenüber steht die Annahme, dass Vertrauen von der Situation und den persönlichen Erfahrungen, die Menschen im Laufe ihres Lebens gemacht haben, abhängen (vgl. Luhmann, 1989, S. 19). Werden beide Ansätze gemeinsam betrachtet, entsteht ein Gesamtbild von Individuen. Das ermöglicht es bei der Vertrauensbildung zu einem anderen Menschen einerseits auf dessen Persönlichkeit einzugehen und andererseits auf den persönlichen Erfahrungen dieser Person aufzubauen.

Wichtig für wahres Vertrauen ist nicht nur das Bekenntnis zwischen Führungs- und MitarbeiterInnenebene, dass Vertrauen vorhanden ist, sondern auch die Beteiligung der MitarbeiterInnen an der Planung und Aufgabenverteilung, sowie den Informationsfluss seitwärts und nach oben zu richtet. Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, ist effiziente Teamarbeit nicht möglich, da die Basis für vertrauensvolle Arbeit nicht ausreichend gegeben ist. (vgl. Krystek & Zumbrock, 1993, S. 69)

In den zunehmend komplexer werdenden Abläufen einer Organisation, ist ein hohes Maß an Systemvertrauen notwendig, um die zu erledigende Arbeit mit den vorhandenen Ressourcen bewältigen zu können. Mit zunehmender Komplexität werden jedoch die MitarbeiterInnen zusehends verunsichert, was wiederum Vertrauensprobleme aufwirft. (vgl. Luhmann, 1989, S. 50ff) Verstärkt werden diese Vertrauensprobleme, wenn MitarbeiterInnen in den Planungs- und Kontrollprozess der Organisation nicht mit einbezogen werden, sondern lediglich von den Auswirkungen betroffen sind. Dieser Umstand fördert das Misstrauen gegenüber den von oben vorgegebenen Anweisungen und Prozessen. (vgl. Krystek et al., 1993, S. 56)

Werden keine vertrauensbildenden Maßnahmen gesetzt, droht eine Misstrauensspirale, da der Führungsebene Misstrauen entgegengebracht wird, was noch mehr Planung und Kontrolle der MitarbeiterInnen rechtfertigt. Dadurch fühlen sich die betroffenen MitarbeiterInnen in zunehmenden Maß in ihrem Misstrauen gegenüber der Führungsebene bestätigt. (vgl. Luhmann, 1989, S. 78ff)

Misstrauen gegenüber MitarbeiterInnen gepaart mit einer geringen Fehlertoleranz und der Suche nach Schuldigen fördert unehrliches Verhalten. Um dem entgegenzuwirken, ist es notwendig eine vertrauensbildende Basis in der Organisation zu schaffen. (vgl. Krystek et al., 1993, S. 98)

High-trust-Organisationen setzen dabei auf die Mündigkeit der MitarbeiterInnen und glauben an deren Fähigkeit, plötzlich auftretende Ereignisse selbst zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren. Der dadurch reduzierte Planungs- und Kontrollaufwand schafft mehr Raum für andere Tätigkeiten. Zusätzlich fördern lange Beschäftigungsverhältnisse das gegenseitige Vertrauen und das ganzheitliche, strategische Denken der MitarbeiterInnen. Werden zusätzlich Entwicklungschancen innerhalb der Organisation in Aussicht gestellt, können sie ihre Fähigkeiten entfalten. (vgl. Krystek et al., 1993, S. 106, 145).

In einer empirischen Studie wurde aufgezeigt, dass in einer vertrauensvollen Zusammenarbeit bessere Ergebnisse von Problemstellungen erzielt werden (vgl. Zand, 1972, S. 229ff). Daraus lässt sich folgern, dass Vertrauen in einer Organisation für den wirtschaftlichen Erfolg ausschlaggebend ist.

2.2.5 Fehlerkultur in Organisationen

Wie zu Beginn des Kapitels erwähnt, bildet Vertrauen die Grundlage für eine positive lernbereite Fehlerkultur in Unternehmen.

Vor dem Hintergrund der stetigen Veränderung der Arbeitssituation und laufender Anpassung an neue Marktgegebenheiten werden Entscheidungen getroffen, die auf nicht vollständigen Informationen und der schwer vorhersehbaren Folgen der Handlungen basieren. Die Möglichkeit einer Fehlentscheidung ist somit nicht auszuschließen. Eine andere Seite ist das einfache Ignorieren von potenziellen Fehlerquellen, in dem sich die MitarbeiterInnen im Unternehmen in Sicherheit wiegen, gegen Fehler resistent zu sein, da sie in der Annahme sind, die vorhandenen Prozesse und Kontrollmechanismen seien sicher. (vgl. Harteis, Bauer & Heid, 2006, S. 111ff)

Ein zusätzliches Hindernis für eine positive Fehlerkultur kann die persönliche Einstellung gegenüber Eigenfehlern darstellen, bei der Fehler nicht eingesehen bzw. die Verantwortung auf andere Personen geschoben wird. (vgl. Watzlawick, 1989, S. 24ff).

Um eine lernbereite Fehlerkultur zu etablieren, bedarf es der Aufgeschlossenheit der MitarbeiterInnen dem Thema gegenüber, und der geeigneten Rahmenbedingungen in der Organisation. Dabei müssen die Kompetenzen und Informationsregelungen eindeutig geregelt sein, damit Abweichungen vom geplanten Ablauf wahrgenommen und geeignete Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können. (vgl. Harteis, et al., 2006, S. 111ff)

In dem Moment, in dem ein Fehler identifiziert wird, ist zu klären, wie darauf reagiert wird, und wer die Verantwortung dafür übernimmt. Personen oder Gruppen bezogene Schuldzuweisungen und unangenehme Konsequenzen wirken sich negativ auf die Bewältigung des Fehlers aus. Eine Fehlerkultur wächst langsam durch den wechselseitigen Aufbau von Vertrauen, aus dem ein gemeinsames Fehlerverständnis entwickelt werden kann, um zukünftig ähnliche bzw. gleiche Fehler zu vermeiden. (vgl. ebd.)

Einen eigenen Umgang mit Fehlern haben High Risk Organisationen gefunden. Diese zeichnen sich durch die Eigenschaft der schwerwiegenden Folgen von Fehlern aus, sowie des hohen Risikos, Fehler, aufgrund der Komplexität ihrer Tätigkeit, zu begehen. (vgl. Weick & Sutcliffe, 2003, S. 13ff) Diese Art der Fehlerkultur, zielt nicht darauf ab, Fehler zu vermeiden, sondern Abweichungen frühzeitig zu erkennen und darauf situationsbezogen zu reagieren. Durch das frühzeitige Erkennen bleibt ein größerer Handlungsspielraum erhalten, um den Normalzustand wieder herzustellen. Dadurch werden die MitarbeiterInnen ermutigt, auf eigene Fehler und die anderer Organisationsbereiche hinzuweisen. (vgl. Mistele, 2005, S. 15ff)

Durch die Akzeptanz, Fehler begehen zu können, lassen sich die MitarbeiterInnen von plötzlich auftretenden Ereignissen nicht lähmen (vgl. Mistele, 2005, S. 17f). Dadurch kann schnell und adäquat auf die Situation reagiert werden (vgl. ebd.) und der daraus entstehende Handlungsspielraum fördert die Kreativität der MitarbeiterInnen (vgl. Langmaack, 2004, S. 28). Diese Art mit Fehlern umzugehen wird als Instrument der ständigen Verbesserung der Abläufe, zum Aufdecken von möglichen Schwachstellen und als Lernchance eingesetzt (vgl. Weick et al., 2003, S. 70).

Jedoch ist das Verhältnis zwischen dem Einsatz von Ressourcen zur Vermeidung, Bewältigung und Aufarbeitung von Fehlern und dem daraus gewonnenen Nutzen zyklisch zu überprüfen. Wie im Zusammenhang mit Vertrauen, wirkt sich auch im Bereich Fehlervermeidung und deren Bewältigung eine Übersteuerung negativ auf die Handlungsspielräume der beteiligten Personen aus. (vgl. Bronner, 1989, Sp. 593)

2.2.6 Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung richtet sich auf die interne Fähigkeit der Organisation, sich selbst weiter zu entwickeln. Dabei wird das Problemlösungspotenzial der gesamten Organisation optimiert. Die Zielsetzung dabei ist es, den MitarbeiterInnen die Möglichkeit zu geben, ihren Arbeitsablauf selbst zu bestimmen und sich selbst zu verwirklichen. (vgl. Sievers, 1977, S. 12)

Durch die Förderung der persönlichen und zwischenmenschlichen Werte sollen Blockaden in der Zusammenarbeit beseitigt, die Übernahme von Verantwortung gestärkt, die Persönlichkeitsentwicklung gefördert und dadurch die Effizienz der Gesamtorganisation gesteigert werden (vgl. French & Bell, 1977, S. 7f). Mit der Anerkennung und Entwicklung der individuellen Denk- und Verhaltensmuster, wird die Vielfalt der Organisation gefördert (vgl. Wimmer, 2003, S. 6).

In einer offenen Feedbackkultur, die alle Ebenen miteinbezieht, wird der Austausch von Erfahrungen gesteigert und die MitarbeiterInnen lernen voneinander (vgl. Chin & Benne, 1975, S 58ff).

Somit kann zusammengefasst werden, dass eine nachhaltige Organisationsentwicklung Mensch und Organisation auf eine Ebene stellen. Dabei ist eine wechselseitige Wirkung in der Entwicklung von beiden Teilen ersichtlich, in der sich die Organisation an die Veränderungen anpasst, und die MitarbeiterInnen, durch die Entwicklung der persönlichen und der zwischenmenschlichen Fähigkeiten, ihren Beitrag dazu leisten. (vgl. Wimmer, 2003, S. 6)

2.2.7 Wissensmanagement

Wissen basiert auf Informationen, die in einem Zusammenhang mit den Erfahrungen eines Individuums gesetzt werden, um das Überleben des selbigen zu sichern. Dabei dienen Daten als Grundlage für die Informationen, die wiederum im Praxisbezug zu Wissen transformieren. (vgl. Willke, 2011, S. 42f)

Es gibt zwei Arten von Wissen. Ein implizites Wissen, das eine Person besitzt und auf den Erfahrungen, der Praxis, der Geschichte und des Lernens beruht, wobei dieses Wissen nicht bewusst sein muss, und ein explizites Wissen, das vom Wissenden klar formuliert und somit bewusst weitergegeben werden kann (vgl. Willke, 2011, S. 43f).

Implizites Wissen von Individuen, baut auf deren erlernten und verinnerlichten Fertigkeiten und auf die Lebenserfahrungen auf, die tief verwurzelt sind, und als selbstverständlich wahrgenommen werden. Explizites Wissen wird mit Hilfe von Worten und Zahlen beschrieben, kann dadurch geteilt werden, und liegt somit für die Allgemeinheit offen. (vgl. Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 18f)

Um implizites Wissen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen, muss es zuerst bewusst gemacht und zu explizitem Wissen umgewandelt werden. Danach kann es mit dem Wissen der gesamten Organisation vereint und durch Verinnerlichung wieder zu impliziten Wissen zurück transformiert werden. Die permanente Umwandlung der Wissensinhalte von implizitem in explizites Wissen und zurück, bringt eine echte Innovation hervor. (vgl. Nonaka et al., 1997, S. 84f)

Die Ressource Wissen ist genauso wichtig wie die der Arbeit und der Finanzen (vgl. Willke, 2011, S. 10). Durch die weltweite Vernetzung und die modernen Kommunikationsmöglichkeiten wird Wissen immer schneller verfügbar gemacht. Somit bekommt der Wissensvorsprung eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit der Zukunftsfähigkeit von Organisationen im globalen Wettbewerb. (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 343f) Durch geänderte Anforderungen an Dienstleistungen und Produkte, die sich nicht durch die Qualität, sondern durch den Zusatznutzen, von MitbewerberInnen unterscheiden, wird die Bedeutung von Wissen für die Erreichung der Organisationsziele immer wesentlicher (vgl. Willke, 2011, S. 10). Durch klare Ziele können Informationen entsprechend gefiltert und gezielt in Wissen umgewandelt werden (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 371).

Bei der Weiterentwicklung und Schulung von MitarbeiterInnen kommt es nicht darauf an, Wissen zu vermitteln und sich anzueignen, sondern das Gelernte bei der Lösung von unbekannten Problemstellungen einzusetzen (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 351). Das systemische Denken unterstützt die handelnden Personen dabei, die Beziehung der komplexen Zusammenhänge und deren Wechselwirkung zueinander wahrzunehmen (vgl. Willke, 2011, S. 21).

Kleinere, überschaubare Organisationen, die sich laufend treffen und ihre Erfahrungen austauschen benötigen kein so ausdifferenziertes Wissensmanagement, wie große, dezentral organisierte Unternehmen. Dabei ist Wissensmanagement in Kleinunternehmen durch den vertrauensvollen Umgang miteinander leichter umzusetzen als in Großbetrieben. Das bedeutet, dass die Wissensweitergabe mit dem Vertrauen der Verwendung des eigenen Wissens anderer Personen im Zusammenhang steht, was die Bedeutung von Vertrauen um einen weiteren Punkt erweitert. (vgl. Schiersmann et al., 2009, S. 364f)

2.2.8 Lernende Organisation

Der systemische Ansatz des Wissensmanagements ist sehr nahe mit der lernenden Organisation verbunden. Diese basiert auf dem inneren Drang der Individuen zu lernen, und kann in Gruppen beobachtet werden, in denen sich die Mitglieder vertrauen und durch Nützen ihrer persönlichen Ressourcen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, Außerordentliches leisten. (vgl. Senge, 2006, S. 12f)

Senge definiert fünf Bedingungen, als Voraussetzung für die Aufgabenerfüllung einer lernenden Organisation. Das systemische Denken ermöglicht es, komplexe Zusammenhänge von Handlungen innerhalb und außerhalb einer Organisation zu erkennen. Durch die Erkenntnis können die Wechselwirkungen verstanden und damit bewusst geändert werden. Durch die Offenheit gegenüber Neuem können aus persönlichen Visionen Ziele geschaffen werden. Durch die konsequente Verfolgung dieser und dem permanent Lernen, wird eine Weiterentwicklung ermöglicht. Dabei können Entscheidungen durch Reflexion bewusst gemacht und gesteuert werden. Die Entwicklung einer gemeinsamen Vision im Kontext mit der Unternehmensphilosophie und der Empfindung einer gemeinsamen Aufgabe, verbindet die MitarbeiterInnen miteinander. Dabei hängt es von der Bereitschaft der Teammitglieder ab, die individuellen den gemeinsamen Gedanken und Zielen unterzuordnen und ihr Wissen bereitwillig zur Verfügung zu stellen. Dieses Wissen kann von den anderen offen aufgenommen und, wie zuvor beschrieben, verinnerlicht werden. (vgl. Senge, 2006, S. 15ff)

Vom psychologischen Standpunkt wird hervorgehoben, dass ein Organismus für sein Überleben zwei Dinge wissen muss. Zum einen, welche Vorgänge in der Umwelt miteinander in Beziehung stehen, und zum anderen wie das eigene Handeln die Umweltvorgänge beeinflussen kann. (vgl. Zimbardo & Ruch, 1978, S. 127)

Wird der psychologische Aspekt des Lernens in den Kontext der lernenden Organisation gesetzt, scheint es nicht nur wichtig, die Entwicklung der Organisation voran zu treiben, sondern auch das Verständnis für die Auswirkungen auf die betroffene Umwelt zu haben, die sich aus der Veränderung einer Weiterentwicklung ergeben.

2.2.9 Sozialkompetenz

Der Begriff Kompetenz stammt vom lateinischen Wort „competens“ und bedeutet „passend, geeignet, angemessen, zuständig“ bzw. „competo“ „zu etwas fähig sein, für etwas ausreichend“ (http://de.pons.eu/latein-deutsch/competens, 2012).

Der Begriff Sozialkompetenz wird im Zusammenhang mit Organisationen als die Teamfähigkeit im Zusammenspiel mit kommunikativen und integrativen Eigenschaften verstanden, die es Personen ermöglicht, mit ihrer Umwelt eine förderliche Beziehung einzugehen (vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85643/sozialkompetenz-v5.html, 2012). Sie ist von fachlichen Kenntnissen und Begabungen unabhängig. Vielmehr sind die persönlichen Eigenschaften entscheidend, die bei anderen Individuen bzw. Gruppen die Leistungsbereitschaft hervorrufen bzw. steigern. (vgl. Donnert, 1999, S. 11) Diese müssen an die jeweilige Situation, in der sich eine Person befindet, unterschiedlich zusammengestellt werden, um eine Handlungsfähigkeit aufzubauen oder zu erhalten. Dabei sind eine positiven Haltung, Respekt und Toleranz gegenüber anderen Menschen, aber auch die Fähigkeit der Selbsteinschätzung und das Akzeptieren der Fehlbarkeit von Bedeutung. (vgl. Langmaack, 2004, S. 15ff)

Soziale Kompetenz kann somit als die Bündelung der Fähigkeiten eines Individuums in Bezug auf die gezielte, situationsbezogene Einflussnahme auf andere Personen oder Gruppen, unter der Voraussetzung ethischen Handelns und der Verantwortungsübernahme der gesetzten Handlungen, und deren Auswirkungen, unter Beachtung der individuellen und kollektiven Werte, bezeichnet werden, mit dem Ziel eine Verbesserung herbei zu führen. (vgl. Langmaack, 2004, S. 15ff)

2.2.10 Motivation

Die Motivation entstammt den Motiven, die Menschen verfolgen, auf denen die Beweggründe individuellen Verhaltens basieren. Menschen benötigen für ihre Motivation einen Spielraum in ihrer Aufgabe, aus denen selbstgesteuerte Handlungen entstehen können. (vgl. Hugo-Becker & Becker, 2004, S. 94ff)

Es werden zwei Arten von Motivation unterschieden. Die extrinsische Motivation, die von außen auf ein Individuum mit Anreizen einwirkt, oder die intrinsische Motivation, die aus dem Individuum selbst entspringt, die darauf aufbaut, einer sinnvollen Tätigkeit nachzugehen, die mit Verantwortung und Entscheidungskraft getragen wird, und in einem interaktiven Arbeitsumfeld stattfindet, der viel Raum zur Kommunikation lässt. (vgl. ebd.)

Die extrinsische Motivation stützt sich auf die hierarchische Weisungsmacht und auf Belohnungssysteme (vgl. ebd.). Die extrinsischen Mechanismen wirken schnell, aber nur kurzfristig und wollen von Individuen immer weiter befriedigt werden, oder sie werden zur Selbstverständlichkeit und stumpfen in ihrer Wirkung ab. Bei ihrem Wegfall tragen sie zusätzlich noch zur Demotivation bei, da durch den Gewöhnungseffekt der einstigen zusätzlichen Leistung aufgrund außergewöhnlicher Leistungen, diese als erworbenes Recht angesehen werden. (vgl. Sprenger, 2007, S. 11ff)

Die intrinsische Motivation, auch Selbstmotivation genannt, kann nicht durch extrinsische Instrumente hervorgeholt werden. Vielmehr ist es notwendig einen Rahmen zu schaffen, in dem die MitarbeiterInnen den Handlungsfreiraum und Verantwortung bekommen, um innerhalb einer Gruppe Kompetenz aufzubauen, und die Organisation mitgestalten zu können. Die Bedingungen, die für selbst motiviertes Handeln notwendig sind, beruhen auf der Erfolgszuversicht, dem Erleben der Konsequenzen der eigenen Arbeit, die im Gesamtsystem eingebettet ist, und somit das Gefühl erzeugen, anerkannt zu sein und gebraucht zu werden. Dies setzt allerdings voraus, dass die MitarbeiterInnen Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und Eigeninitiative zeigen. (vgl. Hugo-Becker et al., 2004, S. 97ff)

Der Vorteil von intrinsischer Motivation ist, dass sie im geeigneten Rahmen ohne zusätzliche Ressourcen, die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen und damit der Organisation fördert (vgl. ebd.).

2.3 Kommunikation

In der Einleitung wurde bereits erwähnt, dass die Kommunikation ein zentrales Werkzeug für die Informations- und Wissensweitergabe darstellt. Neben dem Wissen, wie Kommunikation funktioniert, ist es auch wichtig, Kommunikation situativ richtig einzusetzen, damit die Inhalte auch die gewünschte Wirkung erzielen. (vgl. Hartmann, Röpnack & Baumann, 2002, S. 15ff)

Dieses Kapitel befasst sich mit den unterschiedlichen Formen der Organisationskommunikation. Dabei wird unterschieden zwischen der externen und der internen, sowie der formellen und informellen Kommunikation (vgl. Mast, 2010, S. 12). Ein zusätzliches Unterkapitel ist der Mikropolitik gewidmet, da diese für die Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation und Projekten wesentlich erscheint.

Die Kommunikation soll zur Schaffung von Werten, Vertrauen und Verständnis innerhalb und außerhalb von Unternehmen beitragen, um damit einen Interessensausgleich aller Beteiligten zu erreichen. (vgl. Mast, 2010, S. 76ff)

2.3.1 Externe Organisationskommunikation

Die externe Organisationskommunikation ist ausschlaggebend für die Reputation, und das Image der Organisation gegenüber der interessierten Öffentlichkeit darzustellen und zu gestalten. (vgl. Mast, 2010, S. 55)

Die Reputation ist im weiteren Sinne eine langfristig orientierte Bewertung der Eigenschaften eines Unternehmens in der Öffentlichkeit (vgl. ebd.), die als öffentliches Ansehen oder Vertrauenswürdigkeit wahrgenommen wird (vgl. Ripperger, 1998, S. 100).

Image hingegen bildet das Gesamtbild eines Unternehmens ab. Aufgrund von Meinungen und Erfahrungen der Umwelt entwickelt es sich anfänglich dynamisch und verfestigt sich allmählich. Es bleibt aber immer korrigierbar. Das Image beeinflusst die Meinung, das Verhalten und die Handlungen des sozialen Umfelds, schafft dadurch Orientierung und reduziert Unsicherheit. (vgl. Herger, 2006, S. 162)

Das externe Auftreten wird mittels Public Relation, Marketing und Medienberichten meist auf indirekte Weise, gestaltet. Die direkte, externe Kommunikation wird durch FirmenvertreterInnen mit KundInnen, Stakeholdern und Shareholdern geführt und soll den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation sichern. (vgl. Mast, 2010, S. 165ff)

2.3.2 Interne Organisationskommunikation

Die interne Organisationskommunikation dient der Informations- und Wissensweitergabe, sowie der Steuerung von Inhalten auf fachlicher und sozialer Ebene. Dies geschieht in Form von formeller oder informeller Kommunikation. Dabei braucht jede Botschaft den passenden Rahmen, damit sie den erhofften Effekt erzielt und nachhaltig wirksam ist. Dabei stellt die Mikropolitik einen wichtigen Bestandteil in der Informations- und Wissensweitergabe dar, da die Kommunikation innerhalb dieser vernetzten Gruppe auf die wesentlichen Inhalte und Interessen der MitarbeiterInnen fokussiert wird. (vgl. Mast, 2010, S. 179ff)

In den anschließenden Unterkapiteln werden die drei Themen der internen Kommunikation genauer betrachtet, da die interne Organisationskommunikation für den Umgang mit Projektkrisen wichtig ist.

2.3.2.1 Formelle Kommunikation

Formelle Kommunikation hat immer räumliche und zeitliche Rahmenbedingungen, mit sozialen und hierarchischen Regeln. Dabei werden die Gesprächsinhalte festgelegt, mit der Erwartung ein bestimmtes Ziel zu erreichen. (vgl. Mast, 2010, S. 180f)

Die Formen formeller Kommunikation können einmalig, unregelmäßig, anlassbezogen oder periodisch sein, und gliedern sich in MitarbeiterInnengespräche, Besprechungen, Schulungen und Großveranstaltungen. Die Verantwortung für den Ablauf, die Gesprächsinhalte und den daraus entstehenden Ergebnissen und Maßnahmen liegen dabei bei der/dem GesprächsleiterIn. Die Aufgabe der/des LeiterIn eines offiziellen Zusammentreffens beinhaltet nicht nur die Vermittlung von Inhalten, sondern erfordert auch eine hohe soziale Kompetenz, um auf die verschiedenen Bedürfnisse der GesprächspartnerInnen eingehen zu können. Denn jede/jeder TeilnehmerIn eines offiziellen kommunikativen Austausches befindet sich in einer eigenen psychischen Verfassung, hat eigene Erwartungen und verfolgt individuelle Interessen. Damit wird sichergestellt, dass die Inhalte und Ergebnisse zum gewünschten oder verlangten Ergebnis führen. (vgl. Hartmann et al., 2002, S. 15ff)

2.3.2.2 Informelle Kommunikation

Die informelle Kommunikation findet hingegen in einem ungezwungenen Rahmen statt, in dem hierarchische und soziale Unterschiede leichter überwunden werden. Dabei sind die Inhalte frei und assoziativ, die aus dem Verlauf des Gesprächs entstehen. In diesem Umfeld wird ohne Zwang über Probleme diskutiert, und Informationen sowie Wissen ausgetauscht. Durch die informelle Kommunikation werden die Gesprächsinhalte auf die Themen gelenkt, die für Individuen wichtigen und interessanten sind. Daher sind diese Gespräche und der Informationsaustausch sehr effizient und nachhaltig. (vgl. Mast, 2010, S. 180ff)

Informelle Kommunikation findet in Pausen, bei Firmenveranstaltungen oder bei einer Zusammenkunft nach der Arbeit, sowie zwischen Tür und Angel im Büro statt (vgl. Mast, 2010, S. 180ff). Dabei werden nicht nur Informationen und Wissen geteilt, sondern auch die soziale Kompetenz gestärkt und entwickelt, und ein „Wir-Gefühl“ geschaffen (vgl. Hartmann et al., 2002, S. 19).

2.3.2.3 Mikropolitik

Die Mikropolitik ist auf der informellen Ebene angesiedelt. Sie basiert auf der informellen Netzwerkkommunikation. Dabei entstehen Kleingruppen von 4-5 Personen, die unabhängig von Organisationseinheiten und Hierarchieebenen sind. (vgl. Mast, 2010, S. 179ff) Diese Gruppen versuchen, Macht und Einfluss aufzubauen, um ihren Handlungsspielraum zu vergrößern, in dem die individuellen Interessen und Intentionen verwirklicht werden können, um sich damit der Fremdkontrolle zu entziehen. Jedoch sind Einfluss und Macht der einzelnen Personen von den Netzwerken und Strukturen abhängig, in denen sie sich bewegen. Dadurch kommt es zu einer Wechselwirkung aus Konkurrenz und Abhängigkeit, da die Beteiligten sich gegenseitig brauchen, um ihre Interessen zu verwirklichen. (vgl. Hugo-Becker & Becker, 2004, S. 109)

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Details

Seiten
124
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656681977
ISBN (Buch)
9783656682011
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275752
Institution / Hochschule
ARGE Bildungsmanagement Wien
Note
2
Schlagworte
umgang projektkrisen vergleich kleinunternehmen industriebetrieb industrie

Autor

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Titel: Umgang mit Projektkrisen. Ein Vergleich zwischen einem Kleinunternehmen und einem prozessorientierten Industriebetrieb in der holzverarbeitenden Industrie