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Corporate Immobilien und Arbeitsplatzgestaltung als Instrumente des Employer-Branding

Seminararbeit 2014 26 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bedeutung und Entwicklung des Employer Brandings
2.1. Definition Employer Branding
2.2. Entwicklung und heutige Bedeutung

3. Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität und deren Messbarkeit
3.1. Kritische Betrachtung der Messinstrumente
3.2. Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität

4. Instrumente des Employer Branding
4.1. Methoden des klassischen Marketings
4.2. Corporate Immobilien als Instrument des Employer Branding

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur in Deutschland von 1960 bis 2060

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der demographische Wandel, die zunehmenden Ansprüche der Wirtschaft an das Ausbildungsniveau der Arbeitnehmer und der damit einhergehende Fachkräftemangel, global sowie insbesondere in Deutschland, führen zu starken Veränderungen am Arbeitsmarkt. Unternehmen sehen sich im „War for Talents“1, durch die wachsenden Anforderungen potentieller Mitarbeiter und aufgrund der veränderten Marktsituation, mit akuten Problemen im Bereich der Personalbeschaffung konfrontiert.

Die zukünftigen Arbeitnehmer haben andere Erwartungen2 an ihren späteren Arbeitsplatz und befinden sich in einer stärkeren Verhandlungsposition gegenüber den Arbeitgebern als frühere Jahrgänge. Die „Generation Y“3 trifft mit ihren, über die reine finanzielle Absicherung hinausgehenden, Ansprüchen auf den, von einer Verknappung der Fachkräfte geprägten, Arbeitsmarkt.

Diese sozioökonomischen Veränderungen und die damit einhergehende "Konsumisierung der Arbeitswelt"4, führen zu einem akuten Handlungsbedarf seitens der Unternehmen.5 Eine stärkere marketingtechnische Positionierung als attraktiver Arbeitgeber und eine konsequent gepflegte und kommunizierte Corporate Identity werden entscheidend für die Mitarbeiterakquise und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Unternehmen sein.6

Offen ist in diesem Zusammenhang jedoch, in welchem Ausmaß die Arbeitgeberattraktivität durch gezielte Maßnahmen im Bereich der Unternehmensimmobilien beeinflusst werden kann.

Die folgende Arbeit widmet sich dieser Frage aus Sicht des Corporate Real Estate Managements7 und analysiert im Rahmen dessen insbesondere die Gestaltung von Immobilienaspekten, die Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität durch Mitarbeiter oder Dritte haben. Einleitend wird die Bedeutung und die Entwicklung des Begriffs Employer Branding betrachtet und im Kontext der aktuellen Situation beleuchtet. Daraufhin folgt eine Übersicht gängiger Arbeitgeberbewertungsinstrumente, woraus Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität abgeleitet und anschließend Maßnahmen zu deren Beeinflussung erarbeitet werden. Verstärkt wird hierbei auf die Kommunikations- und Motivationswirkung der einzelnen Aspekte einer Immobilie eingegangen sowie Handlungsempfehlungen auf Basis der erlangten Erkenntnisse formuliert.

2. Bedeutung und Entwicklung des Employer Brandings

2.1. Definition Employer Branding

Employer Branding bezeichnet das Bestreben zur Schaffung und Etablierung einer Employer Brand, also einer Arbeitgebermarke. „Employer Branding [lässt sich] definieren als markenstrategisch fundierte Maßnahmen, die zum Ziel haben, das Unternehmen als attraktiven und glaubwürdigen Arbeitgeber zu positionieren."8 Diese Maßnahmen dienen dazu, „nachhaltig und vollumfänglich die positiven Effekte der Marke für die Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern sowie mittelbar den Marken- wie auch den Unternehmenswert zu steigern."9

In der Literatur existieren zahlreiche weitere Definitionen10, welche sich aber im Kern gleichen. Im Rahmen dieser Arbeit, wird EB, in Anlehnung an die oben zitierten Definitionen von Stock-Homburg sowie Stotz und Wedel, als Gesamtheit aller Maßnahmen gesehen, die (insbesondere langfristig) Auswirkungen auf die extern sowie intern wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität haben. Zielgruppe dieser Maßnahmen sind potentielle und bestehende Mitarbeiter, welche für das Unternehmen gewonnen sowie an das Unternehmen gebunden werden sollen.

2.2. Entwicklung und heutige Bedeutung

Der Begriff Employer Branding wurde im Laufe der 1990er Jahre geprägt, nachdem bereits zuvor die Notwendigkeit einer Vermarktung des Unternehmens als Arbeitgeber beschrieben wurde. Jedoch fand diese Thematik bis Ende der 90er Jahre wenig Beachtung, was mit der, im Hinblick auf das Arbeitskräftepotential besseren, Arbeitsmarktsituation erklärt werden könnte.11

Wie Abbildung 1 zeigt, war 1990 der Anteil der Personen im Kernerwerbsalter zwischen 20 und 60 Jahren im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung noch deutlich höher als heute. Prognosen, wie die des Statistischen Bundesamtes (in Abbildung 1 graphisch aufbereitet durch die bpb) oder des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)12, zeigen, unabhängig von den zugrunde gelegten Szenarien, eine erhebliche Stagnation in der Zahl der potentiell Erwerbstätigen. In beiden Fällen sinkt das Erwerbspersonenpotential bis 2050 auf unter 34 Millionen Menschen, ausgehend von aktuell ungefähr 44 Millionen. Gleichzeitig nimmt der Anteil der Personen im Alter von über 60 Jahren stetig zu und wird bis 2060 von heute 26,3% auf nahezu 40% steigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur in Deutschland von 1960 bis 206013

Der Rückgang des Anteils der erwerbsfähigen Personen, sowie der generelle Bevölkerungsrückgang beeinflussen das Angebot an potentiellen Arbeitnehmern. Zukünftig wird die Quote der älteren Personen und von Frauen im Berufsleben zunehmen.14

Diese veränderte Arbeitnehmerstruktur hat, durch die unterschiedlichen Vorstellungen und Bedürfnisse von Männern und Frauen sowie von jüngeren und älteren Arbeitnehmern, gesteigerte Erwartungen an den Arbeitsplatz zur Folge. Mit der Generation Y tritt zudem eine Generation Arbeitnehmer auf den Arbeitsmarkt, die in ihrem späteren Berufsleben vor allem Selbstverwirklichung sucht15 und folglich Arbeitgeber wählt, deren Employer Brand mit ihren persönlichen Einstellungen und Zielen korrespondiert.

Darüber hinaus erweitert die fortschreitende Globalisierung das Angebot an Unternehmen, die als Arbeitgeber in Frage kommen. Als Konsequenz daraus, durchläuft der Arbeitsmarkt eine grundlegende Veränderung, von einem Angebotsmarkt hin zu einem Nachfragermarkt.16 Ein Nachfragermarkt ist gekennzeichnet durch einen Überschuss an angebotenen Waren oder Dienstleistungen.17 Unternehmen sehen sich deshalb dazu gezwungen, potentiellen Bewerbern und Mitarbeitern einen attraktiven Arbeitsplatz zu bieten und sich somit von Konkurrenten zu unterscheiden.18 /19

Arbeitnehmer und mögliche Bewerber können sich gemäß ihrer Qualifikation und der persönlichen Rahmenbedingungen aussuchen, bei welchem Arbeitgeber sie arbeiten möchten und legen dabei i.d.R. besonderen Wert auf die Employer Brand des Unternehmens. Der Arbeitsplatz wird zu einem, von dem Unternehmen am Markt angebotenen, Produkt. Stotz und Wedel vergleichen in diesem Kontext die Employer Brand des Unternehmens mit der Unique Selling Proposition (USP)20 einer Ware, die die individuellen Vorteile des Produktes gegenüber vergleichbaren Produkten anderer Hersteller abgrenzt.21 Diese "Konsumisierung der Arbeitswelt"22 erfordert eine zielgruppengerechte23 werbetechnische Positionierung des Unternehmens und seines Produktes, weshalb Employer Branding seit seiner Begriffsformung zunehmend an Bedeutung gewonnen hat.24

3. Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität und deren Messbarkeit

3.1. Kritische Betrachtung der Messinstrumente

Arbeitgeberattraktivität lässt sich nur schwer an Hand von konkreten quantitativen Größen messen, da Attraktivität im Allgemeinen die subjektive Wahrnehmung eines Umstandes oder einer Sache beschreibt. Um dennoch die Attraktivität verschiedener Unternehmen im Hinblick auf deren Arbeitgeberqualitäten vergleichen bzw. die Attraktivität einzelner Unternehmen bewerten zu können, haben sich einige Instrumente herauskristallisiert, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Die Relevanz solcher Bewertungsinstrumente, besonders der sich hieraus ergebenden Rankings und deren Veröffentlichung im Internet, hat in den letzten Jahren ein erhebliches Ausmaß erlangt. "Jeder vierte Internetnutzer (26 Prozent) gibt an, sich im Netz schon einmal über Bewertungen von Firmen als Arbeitgeber Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität und deren Messbarkeit 4 informiert zu haben" und 70% derer, die die Absicht hatten, ihren Arbeitsplatz zu wechseln, haben sich dadurch in ihrer Entscheidung beeinflussen lassen.25

Bewertungsplattformen: Als eine Form des „Web 2.0“26 bieten Bewertungsplattformen im Internet aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern die Möglichkeit, mittels Punktevergabe in verschiedenen Kategorien sowie durch Kommentierung, ihren (ehemaligen) Arbeitgeber zu bewerten.

Im deutschsprachigen Raum existieren u.a. die Plattformen „Kununu“27, nach eigenen Angaben Marktführer, sowie „Jobvote“28 und „Jobvoting“29. Alle drei Plattformen funktionieren nach einem ähnlichen Prinzip.

Arbeitnehmer können anonym bestimmte Faktoren30 ihres Arbeitsplatzes sowie Eigenschaften des Arbeitgebers mit Hilfe einer Punkte-Skala bewerten, als auch freiwillige Zusatzleistungen des Unternehmens wie beispielsweise eine betriebliche Altersvorsorge angeben. „Jobvoting“ bietet darüber hinaus die Möglichkeit, kurze freiformulierte Bewertungen zu den Themen Kollegen, Vorgesetzte, Aufgaben und Gesamtbeschreibung zu formulieren.31 Aus den einzelnen Teilpunkten werden Durchschnitte für die jeweiligen Kategorien sowie die Gesamtbewertung errechnet, wobei jede Einzelbewertung mit der gleichen Gewichtung eingeht32.

„Kununu“ und „Jobvoting“ bieten den Arbeitgebern zusätzlich kostenpflichtig die Möglichkeit, ihren Webauftritt auf der jeweiligen Plattform individuell zu gestalten, bspw. Bilder, Videos oder Stellenanzeigen einzubinden, sowie entgeltfrei auf Bewertungen von Arbeitnehmern zu reagieren.33

Bewertungsplattformen stellen somit potentiellen Bewerbern, aber auch aktuellen Mitarbeitern, Informationen über das Unternehmen, seine Arbeitskultur, die Behandlung von Angestellten sowie deren Zufriedenheit bereit und können, falls entsprechende Zusatzleistungen in Anspruch genommen werden, Instrument der unternehmerischen Personalbeschaffung sein. Jedoch bedingt die anonymisierte Bewertung durch vermeintliche Mitarbeiter, dass weder der Wahrheitsgehalt der Bewertungen, noch die eigentliche Betriebszugehörigkeit des Arbeitnehmers kontrolliert werden können. Dadurch kann es dazu kommen, dass einerseits Personen Unternehmen bewerten, für die sie nie gearbeitet haben und andererseits Unternehmen sich selbst bewerten, um einen besseren Eindruck auf potentielle Bewerber zu machen. Zudem kann keine Objektivität der Ergebnisse gewährleistet werden, da bereits eine einzige Bewertung ausreicht, damit das Unternehmen, nicht selten Arbeitgeber von mehreren Tausend Beschäftigten, innerhalb der Plattform im Rahmen dieser Bewertung gelistet wird.

Unternehmensrankings und Arbeitgeberwettbewerbe:

Unternehmensrankings bewerten das von außen wahrgenommene Arbeitgeberimage von Unternehmen anhand Befragungen von Studenten, Mitarbeitern sowie externen Dritten. Diese Rankings sind in der Regel fremdinitiiert und werden nicht von den Unternehmen in Auftrag gegeben. Den Unternehmen bietet sich hierdurch ein Erkenntnisgewinn über die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens und über den Erfolg von Employer-Branding- Maßnahmen.

Kritisch zu betrachten ist die unspezifische Zielgruppenauswahl solcher Befragungen sowie die Tatsache, dass die meisten Befragten keine Kenntnisse über die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen haben.34 Das bewertete Unternehmensimage wird stark von der Attraktivität der Unternehmensmarken sowie der jeweiligen Branche beeinflusst, wodurch es zu Verzerrungen kommen kann.35 Unter den Top 10 Arbeitgebern in Deutschland sind einer Universum-Studie zufolge sowohl bei Wirtschafts- als auch bei Ingenieurstudenten jeweils 50% der Unternehmen aus der Automobilbranche, wobei die ersten drei Plätze ebenfalls von diesen Unternehmen belegt werden.36 Weltweit betrachtet liegen hingegen IT-Unternehmen sowie Unternehmensberatungen vorne.37

Bei Arbeitgeberwettbewerben werden nicht nur Mitarbeiter und potentielle Bewerber, sondern auch Personalverantwortliche der Unternehmen sowie externe Experten zu ihrer Sicht des Unternehmens als Arbeitgeber befragt. Dieses Vorgehen zielt darauf ab, gleichermaßen die Innen- und Außenwahrnehmung zu beurteilen. Arbeitgeberwettbewerbe bedingen eine vorherige Bewerbung, bzw. eine aktive Teilnahme des Unternehmens.38

Arbeitgeberwettbewerbe werden u.a. von dem Forschungs- und Beratungsinstitut „Great Place to Work“ angeboten. „Great Place to Work“ nutzt hierbei einen eigens entwickelten „Trust Index“ Fragebogen, welcher „auf die Wahrnehmung der Mitarbeiter bezüglich bestimmter Verhaltensweisen, Normen und Umgangsformen im Unternehmen, fokussiert“39 ist sowie ein „Culture Audit“, welches Personalverantwortliche nach den, im Unternehmen genutzten, Maßnahmen zur Herstellung und Aufrechterhaltung einer positiven Arbeitsplatzkultur befragt.40 Die Auswertung des Trust Index Fragebogens geht zu zwei Dritteln in die Gesamtwertung ein und die des Culture Audits zu einem Drittel.41

Die in der Regel kostenpflichtigen Arbeitgeberwettbewerbe stellen gerade für kleine und mittlere Unternehmen ein geeignetes Marketinginstrument dar, um auf sich als Arbeitgeber aufmerksam zu machen, sind jedoch oft mit einem erheblichen Aufwand verbunden. Da ein schlechtes Abschneiden negative Auswirkungen auf das eigene Image haben könnte, sollten vorher Kosten und Nutzen abgeschätzt werden.42

Darüber hinaus existieren zahlreiche weitere Instrumente zur Arbeitgeberbewertung, wie beispielsweise Arbeitgeberpreise oder Zertifikate, auf die hier, aufgrund ihrer Spezifität, nicht näher eingegangen wird. Ebenfalls führen zahlreiche Unternehmen intern Mitarbeiterbefragungen durch, um Erkenntnisse über deren Zufriedenheit, das allgemeine Arbeitsklima und die Effektivität von umgesetzten Maßnahmen zu erlangen.43

3.2. Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität

Auf Basis der im vorherigen Kapitel genannten Instrumente sowie gestützt durch Umfragen, haben sich in den letzten Jahren diverse Studien44 mit dem Thema beschäftigt, welche Faktoren Einfluss auf die von den Befragten wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität haben bzw. welche Anforderungen die Befragten an ihren Arbeitsplatz stellen. Bewertungsplattformen geben hierbei zwar einen Überblick, lassen über die Relevanz der einzelnen Aspekte jedoch keine Aussage zu.

Eine umfangreiche Onlineumfrage von StepStone in acht europäischen Ländern zeigt, dass 83% der Befragten auf eine gute Arbeitsumgebung sowie -ausstattung Wert legen, 75% sind finanzielle Anreize und Bonuszahlungen wichtig, sowie der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens. Gute Aufstiegsmöglichkeiten wie auch ein positives Verhältnis zum Vorgesetzten erachten 74% bzw. 73% für wichtig. Hingegen legt nur weniger als die Hälfte aller Befragten, Wert auf eine gute Erreichbarkeit der Arbeitsstelle.45

[...]


1 Chambers et al. 1998, S. 44-57

2 Vgl. Sulzberger, S. 337

3 Gemäß Parment 2013, S. 7 erstmals erwähnt in der Zeitschrift Ad Age 1993, zur weiteren Begriffserklärung siehe Parment 2013, S. 3ff

4 Parment 2013, S. 157

5 Klös und Rump 2013

6 Vgl. Parment 2013, S. 25

7 Vgl. Pfnür 2011, S. 165

8 Stock-Homburg, Prof. Dr. Ruth 2012, S. 6, Klammerzusatz vom Verfasser

9 Stotz und Wedel 2009, S. 8

10 Vgl. Böttger 2012, S. 20ff, Böttger vergleicht tabellarisch zahlreiche Definitionen des Begriffs Employer Branding

11 Vgl. Stotz und Wedel 2009, S. 12

12 Fuchs et al. 2011, vergleiche dazu auch Ehing und Moog 2013, beide Studien wurden durch das IAB erstellt

13 Bundeszentrale für politische Bildung 2012

14 Vgl.Holste 2012, S. 5ff und Klös und Rump 2013, S. 310

15 Vgl. Parment 2013, S. 54

16 Vgl. Stock-Homburg, Prof. Dr. Ruth 2012, S. 7

17 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2013a - „Käufermarkt“

18 Vgl. Sulzberger, S. 334

19 Vgl.Stepstone 2011, S. 6 : 75% der befragten Personen gaben an, bei der Arbeitgeberwahl auf einen guten Ruf zu achten. 88% schlossen eine Bewerbung bei einem Unternehmen mit schlechtem Image aus.

20 Gabler Wirtschaftslexikon 2013b - „Unique Selling Proposition“

21 Vgl. Stotz und Wedel 2009, S. 9

22 Parment 2013, S. 157

23 Vgl. Chambers et al. 1998, S. 50

24 Vgl. Böttger 2012, S. 17: Böttger vergleicht u.a. die Anzahl der Treffer bei der Suchmaschine Google unter dem Begriff „Employer Branding“ im Jahr 2004 (13000 Treffer) und 2009 (595000 Treffer). [Aktuell ergibt eine Suchanfrage bei Google circa 7610000 Treffer]

25 Vgl. BITKOM e.V. 20.05.2013, S. 1; Laut Statista GmbH gab es im Juni 2012 weltweit über 2,4 Milliarden Internetnutzer, was zu über 624 Millionen Nutzern von Arbeitgeberbewertungen im Internet führt.

26 Vgl. O'Reilly 2007, S. 24-27: geprägt wurde der Begriff in der Öffentlichkeit von Tim O’Reilly im Jahr 2004; Web 2.0 beschreibt u.a. die Bereitstellung und Verwendung von, vom Nutzer selbsterstellten, Inhalten im Internet. Bspw. Soziale Plattformen wie Facebook.

27 www.kununu.de

28 www.jobvote.com

29 www.jobvoting.de

30 Unter anderem: Verhalten von Kollegen und Vorgesetzen, Qualität der Aufgaben, Arbeitsatmosphäre, Gehalt sowie Zusatzleistungen, Umwelt-/Sozialbewusstsein des Unternehmens, Image und Karrierechancen

31 Vgl. Jobvoting 2013a - Bewerten (Homepage)

32 Auf Nachfrage bei Kununu und Jobvote wurde dies bestätigt

33 Vgl. Kununu 2013 - Unternehmen (Homepage); Vgl. Jobvoting 2013b - Serviceangebote (Homepage)

34 Vgl Böhlich 2013, S. 45

35 Vgl.Stock-Homburg, Prof. Dr. Ruth 2012, S. 6

36 Vgl.Universum 2013a

37 Vgl.Universum 2013b

38 Vgl. Böhlich 2013, S. 45

39 Hauser et al. 2009, S. 20

40 Vgl. Hauser et al. 2009, S. 23

41 Vgl. Great Place to Work 2013

42 Vgl. Böhlich 2013, S. 46

43 Vgl. Hermann und Rehman 2008, S. 3

44 U.a. Holste 2012, Great Place to Work 2013, Stepstone 2011, des weiteren bieten bspw. Kienbaum Consultants International GmbH ( „Absolventenstudie 2009/2010“) sowie trendence Institut GmbH („trendence Graduate Barometer 2013“) Studien zu diesem Thema an.

45 Vgl. Stepstone 2011, S. 7

Details

Seiten
26
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656686699
ISBN (Buch)
9783656686682
Dateigröße
817 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275653
Institution / Hochschule
Technische Universität Darmstadt – Fachgebiet Immobilienwirtschaft und Baubetriebswirtschaftslehre
Note
1,0
Schlagworte
Employer Branding Arbeitsplatzgestaltung Immobilienmanagement Corporate Branding Corporate Immobilie Mitarbeitergewinnung

Autor

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