Lade Inhalt...

Möglichkeiten und Grenzen des Human Resources Business Partner Modells

Seminararbeit 2014 20 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vom Personalwesen zu Human Resources
2.1. Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte
2.2. HR heute und zukünftig

3. Der HR Business Partners
3.1. Definition des HR Business Partners
3.2. Möglichkeiten des HR Business Partners
3.3. Grenzen des HR Business Partners

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Michigan-Modell

Abbildung 2 HR Balanced Score Card

Abbildung 3: HR als Business Partner

Abbildung 4: HR Rollen in der Übersicht

1. Einleitung

Seit einigen Jahren verschwinden die Begriffe Personalabteilung, Personalreferent und Personalleiter als antiquiert aus den gängigen Fachaufsätzen zum Thema Personal, aber auch aus dem Unternehmenssprachgebrauch. Vielmehr ist nun von der amerikanisierten bzw. internationalisierten Form Human Resources (HR), HR Generalist und HR Manager die Rede. Während sich bei diesen Bezeichnungen eigentlich in der Aufgabe wenig geändert hat, sondern dies eher einem globalisierten und internationalisiertem Mainstream geschuldet sind, werden ebenfalls die Begriffe HR Service und HR Business Partner genutzt.

Hier reicht eigentlich keine einfache Übersetzung mehr aus, da im Personalmanagement diese beiden Begriffe neue Aufgaben und Ziele definieren. Besonders problematisch ist die Abgrenzung des HR Business Partners vom klassischen Personalreferent und Personalleiter. Auf welcher Ebene wird er überhaupt eingesetzt, und wie sieht er sich selbst?[1]

Welche Möglichkeiten und Grenzen bieten nun die neuen Rollen des HR Business Partners und des HR Service. Der Bereich HR Service soll in dieser Arbeit nur am Rande thematisiert werden, da dieser eine unmittelbare Folge des HR Business Partners und als unterstützender Dienstleister für die Personalabteilung zu verstehen ist.[2]

Die Unternehmensführungen stehen vor der Frage, welchen Veränderungen das Personalmanagement unterliegt, und welche Innovationen umgesetzt werden sollten. Genau an diesen Punkten konzentrieren sich die Hauptprobleme einer zukünftigen HR Aufstellung. Sofern die Unternehmensführung nicht weiß, welchen Veränderungen die Personalarbeit unterliegt und nicht erkennt, welche Chancen der HR Bereich entfalten kann, bezwecken neue Begrifflichkeiten wenig. Den klassischen Personalreferenten nun HR Business Partner zu nennen, macht daher wenig Sinn. Die Forderung der Personaler nun als voller Geschäftspartner zu gelten, ohne überhaupt die notwendige wirtschaftlich und strategische Kompetenz nachgewiesen zu haben, funktioniert ebenfalls nicht.[3]

In dieser Arbeit sollen die Möglichkeiten und Grenzen des HR Business Partner, auch anhand von positiven und negativen Unternehmensbeispielen aufgezeigt werden, um eine Standortbestimmung über die Sinnhaftigkeit dieser relativ neuen Rolle im Personalwesen zu geben.

Zu Beginn wird eine kurze Darstellung von der Entwicklung der Personalabteilung der letzten fünfzig Jahre zur strategischen Human Resources Abteilung gegeben und die Herausforderungen des Personalwesens heute vorgestellt werden.

Im Fazit wird dann ein Ergebnis präsentiert, in dem deutlich werden soll, für welche Unternehmen ein HR Business Partner für die zukünftige Ausrichtung unabdingbar ist, und in welchen diese Position einfach weniger bedeutsam bzw. vielleicht sogar hinderlich sein kann. Denn eine Unternehmenspolitik ohne HR ist heute nicht mehr denkbar.[4]

2. Vom Personalwesen zu Human Resources

Um den Einstieg in die Thematik zu erleichtern wird ein kurzer Überblick über die Entwicklungen im Personalwesen geben, um aufzuzeigen, warum sich dieses nachhaltig geändert hat, und warum neue Arten der Personaler entstanden sind. Durch die folgenden Entwicklungsschritte lässt sich der heutige höhere Stellenwert der Personalarbeit in Unternehmen ableiten.[5]

2.1. Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte

In den Jahren des Wirtschaftswunders nach dem Zweiten Weltkrieg war das Thema Personalwesen eigentlich kaum ausgeprägt. Gesuchte Mitarbeiter konnten schnell gefunden werden und der Schwerpunkt der Personalarbeit lag in der Entgeltabrechnung bzw. der Lohnbuchhaltung als verlängerter Arm der kaufmännischen Abteilung.[6]

Mit Beginn der 1970iger Jahren rückten erste Personalthemen wie Personalbeschaffung, -planung und –ausbildung in den Focus. Zudem gewann der Betriebsrat an Bedeutung, der nun einen spezialisierten Verhandlungspartner benötigte.

Die anhaltenden Wirtschaftskrisen und die Berufssuche der Babyboomer-Generationen in den 1980iger Jahren beschleunigten die Entwicklung des Personalwesens. Besonders wichtig wurde die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, um Streiks zu verhindern und Rationalisierungsmaßnahmen anzustoßen. Da nun mehr Berufsanfänger auf den Arbeitsmarkt strömten, während gleichzeitig die Berufsanforderungen stiegen, gewann ebenso die Personalauswahl und -entwicklung an Bedeutung.[7] Wirtschaftlich betrachtet, rückte das Thema Lohn- und Gehaltspolitik auf die Agenda, da der Weg zu immer höheren Löhnen und Abgaben so nicht mehr weiter beschritten werden konnte.[8]

In den 1990iger Jahren veränderten sich die Schwerpunktthemen marginal, aber unter die Top 3 rückte die Personalentwicklung auf. Dies war weiter eine Folge des technologischen Fortschritts, der besonders den Bereich EDV revolutionierte.[9] Die Mitarbeiter mussten weitergebildet werden, um weiter führend in den verschiedenen Branchen zu bleiben und Wirtschaftswachstum zu generieren.[10]

Nach und nach wandelten sich die Themen grundsätzlich. Das Personalwesen nahm mehr Einfluss auf die Unternehmensorganisation und wurde in die Veränderungsprozesse eingebunden. Die geforderte Internationalisierung verbreiterte zudem den Personalmarkt, der im Prinzip deutschlandbezogen war, auf die ganze Welt. Um diesen grundlegenden Veränderungen gerecht zu werden, gewann das Wissens- und Changemanagement an Bedeutung, um einen Vorsprung gegen die weltweiten meist günstiger anbietenden Konkurrenten zu halten, was allerdings in vielen Branchen wie z.B. der Handyindustrie misslang.[11]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Personalarbeit von der Entgeltabrechnung über die Schaffung eines Personalressorts zum Personaldienstleister gewandelt hat, wobei das Ziel einer fortschrittlichen Personalarbeit nie erreicht sein kann, wie der nächste Schritt zum HR Business Partner zeigt. Das Personalmanagement unterliegt stets stark veränderten Anforderungen.[12]

[...]


[1] Vgl. Zisgen (2014), S. 31.

[2] Vgl. Claßen; Kern (2001), S. 6.

[3] Vgl. o.V. (2011), o.S..

[4] Vgl. Olesch; Hohlbaum (2006), S. 295.

[5] Vgl. ebd., S. 295.

[6] Vgl. Olesch (2003), S. 69.

[7] Vgl. Olesch (2003), S. 70.

[8] Vgl. Olesch; Hohlbaum (2006), S. 296.

[9] Vgl. Meyer (2003), S. 264.

[10] Vgl. Olesch; Hohlbaum (2006), S. 297.

[11] Vgl. Meyer (2003), S. 264.

[12] Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 6.

Details

Seiten
20
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656682028
ISBN (Buch)
9783656682103
Dateigröße
486 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275484
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Personalmanagement
Note
2,7
Schlagworte
Human Resources Business Partner Modell HR Business Partner Modell Grenzen Möglichkeiten Dave Ullrich Michigang Modell HR Balance Score Card Personalwesen

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Möglichkeiten und Grenzen des Human Resources Business Partner Modells