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Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit. Die Überprüfung der acht Qualitätsgrundsätze nach DIN EN ISO 9000 in sechs Seniorenbegegnungsstätten in der Stadt Jena

Bachelorarbeit 2012 150 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Anlass und Forschungsproblem
2.1 Überlegungen und Herangehensweise
2.2 Vorteile und Nutzen für die Einrichtungsleitung der Begegnungsstätten

3 Auf dem Weg zu einer Definition
3.1 Qualität in Betriebswirtschaft und Sozialer Arbeit
3.2 Qualitätsmanagement
3.3 ISO 9000 Normenfamilie und Qualitätsmanagementsystem

4 Die acht Qualitätsgrundsätze der ISO 9000
4.1 Kundenorientierung
4.1.1 Normanforderungen
4.1.2 Interpretation
4.1.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen
4.2 Führung
4.2.1 Normforderungen
4.2.2 Interpretation
4.2.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen
4.3 Einbeziehung der Personen
4.3.1 Normforderungen
4.3.2 Interpretation
4.3.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen
4.4 Prozessorientierter Ansatz
4.4.1 Normforderungen
4.4.2 Interpretation
4.4.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen
4.5 Systemorientierter Managementansatz
4.5.1 Normforderungen
4.5.2 Interpretation
4.5.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen
4.6 Ständige Verbesserung
4.6.1 Normforderungen
4.6.2 Interpretation
4.6.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen
4.7 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
4.7.1 Normforderungen
4.7.2 Interpretation
4.7.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen
4.8 Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
4.8.1 Normforderung
4.8.2 Interpretation
4.8.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen

5 Vorstellung der Begegnungsstätten
5.1 Einrichtung
5.2 Einrichtung
5.3 Einrichtung
5.4 Einrichtung
5.5 Einrichtung
5.6 Einrichtung

6 Qualitative Befragung der Einrichtungen
6.1 Theorie
6.1.1 Qualitative Forschungsmethode
6.1.2 Das leitfadengestützte Interview
6.2 Anwendung

7 Hypothesenbildung
7.1 Kundenorientierung
7.2 Führung
7.3 Einbeziehung der Personen
7.4 Prozessorientierter Ansatz
7.5 Systemorientierter Managementansatz
7.6 Ständige Verbesserung
7.7 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
7.8 Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

8 Bewertung
8.1 Kundenorientierung
8.1.1 Einrichtung
8.1.2 Einrichtung
8.1.3 Einrichtung
8.1.4 Einrichtung
8.1.5 Einrichtung
8.1.6 Einrichtung
8.1.7 Fazit
8.2 Führung
8.2.1 Einrichtung
8.2.2 Einrichtung
8.2.3 Einrichtung
8.2.4 Einrichtung
8.2.5 Einrichtung
8.2.6 Einrichtung
8.2.7 Fazit
8.3 Einbeziehung der Personen
8.3.1 Einrichtung
8.3.2 Einrichtung
8.3.3 Einrichtung
8.3.4 Einrichtung
8.3.5 Einrichtung
8.3.6 Einrichtung
8.3.7 Fazit
8.4 prozessorientierter Ansatz
8.4.1 Einrichtung
8.4.2 Einrichtung
8.4.3 Einrichtung
8.4.4 Einrichtung
8.4.5 Einrichtung
8.4.6 Einrichtung
8.4.7 Fazit
8.5 systemorientierter Managementansatz
8.5.1 Einrichtung
8.5.2 Einrichtung
8.5.3 Einrichtung
8.5.4 Einrichtung
8.5.5 Einrichtung
8.5.6 Einrichtung
8.5.7 Fazit
8.6 Ständige Verbesserung
8.6.1 Einrichtung
8.6.2 Einrichtung
8.6.3 Einrichtung
8.6.4 Einrichtung
8.6.5 Einrichtung
8.6.6 Einrichtung
8.6.7 Fazit
8.7 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
8.7.1 Einrichtung
8.7.2 Einrichtung
8.7.3 Einrichtung
8.7.4 Einrichtung
8.7.5 Einrichtung
8.7.6 Einrichtung
8.7.7 Fazit
8.8 Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
8.8.1 Einrichtung
8.8.2 Einrichtung
8.8.3 Einrichtung
8.8.4 Einrichtung
8.8.5 Einrichtung
8.8.6 Einrichtung
8.8.7 Fazit

9 Zusammenfassung und Zukunftsaussichten

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einführung

Qualität und Qualitätsmanagement geraten seit Beginn der 1990er Jahre immer mehr in den Fokus sozialer Einrichtungen (vgl. Beckmann/Richter in: Bielefelder Arbeitsgruppe 8 2008, S. 205). So spielen Qualitätsentwicklung und das Qualitätsmanagement, wie z.B. DIN EN ISO 90001, „eine große und jeden Arbeitsplatz und Alltag in der Sozialen Arbeit bestimmende Rolle und werden von Leitungen und Mitarbeiterinnen als ernsthafter Beitrag zu einer Qualitätsverbesserung und Qualitätssicherung der eigenen Arbeit angesehen (Seithe 2010, S. 140). Merchel ist der Meinung, dass sich „mit der Anforderung zu Qualitätsentwicklung zwar Befürchtungen im Hinblick auf eine unangemessene und möglicherweise fachlich zweifelhafte Kontrolle verbanden, andererseits aber auch die Chance erblickt wurde, die fachliche Qualität der eigenen Arbeit strukturiert weiterzuentwickeln und darüber hinaus das eigene Tun besser nach außen legitimieren zu können“ (Merchel 2002 in: Seithe 2010, S. 140).

Im Seminar Sozialmanagement wurde das Thema Qualität erstmals ausführlicher näher gebracht. Auf dieser Grundlage ergibt sich die Frage, inwieweit Qualität in Bezug auf die Qualitätsgrundsätze der ISO 9000 in der Praxis eine Bedeutung hat. Die Ökonomisierungsdebatte in der Sozialen Arbeit soll dabei kein wesentlicher Gegenstand dieser Arbeit sein.

Anhand der acht Qualitätsgrundsätze der Norm ISO 9000, welche allgemein formuliert sind und sich auf alle Unternehmensformen, Einrichtungen und Organisationen wie Vereine und Verbände anwenden lassen, werden die sechs von der Stadt Jena finanziell unterstützten Seniorenbegegnungsstätten anhand eines qualitativen Interviews untersucht, inwieweit die Grundsätze überhaupt geeignet sind und diese in den einzelnen Einrichtungen Beachtung finden. Kurz gesprochen: Kann in Qualitätsmanagement, wie Merchel es formuliert, tatsächlich eine Chance gesehen werden, die Arbeit in den Begegnungsstätten weiterzuentwickeln? Und haben die Qualitätsgrundsätze, auch wenn kein Qualitätsmanagementsystem in den Einrichtungen installiert worden ist, vielleicht dennoch eine Bedeutung in den Begegnungsstätten?

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird dazu das Forschungsproblem (Kapitel 2) aufgezeigt und daraufhin relevante Begriffe wie Qualität und Qualitätsmanagement erläutert werden (Kapitel 3). Danach werden die acht Qualitätsgrundsätze der ISO 9000 ausführlich nach Normforderungen und aus Sicht des Qualitätsmanagement durchleuchtet und Problematisierungen für soziale Einrichtungen aufgezeigt (Kapitel 4). Danach werden die Begegnungsstätten anonymisiert vorgestellt (Kapitel 5). Aus Kapitel 4 werden Hypothesen gebildet (Kapitel 7), welche mit den Antworten eines zu erstellenden Interviewleitfadens2 (Kapitel 6) verglichen werden. Daraus wird zu erkennen sein, inwieweit die Qualitätsgrundsätze Beachtung in der Arbeit der Einrichtungen haben (Kapitel 8). Schließlich wird zum Schluss eine Zusammenfassung aus der Bewertung zu erkennen sein und Zukunftsaussichten formuliert (Kapitel 9).

2 Anlass und Forschungsproblem

Immer mehr, so scheint es, wird die tägliche Arbeit mit dem Bedürftigen verdrängt durch Tätigkeiten wie z.B. Mitgliederverwaltung, Sponsorensuche, Fundraising und mehr Budgetverwaltung. Diese bis vor ein paar Jahren noch für viele Sozialarbeiter fremden Begriffe der Ökonomie halten nun immer mehr in die Sozialarbeiterbüros Einzug. Merchel bestätigt die Orientierung an der Wirtschaft: „Die Anforderung, ‚von der Wirtschaft zu lernen‘ […], korrespondierte mit der Zumutung an die Akteure, Einrichtungen der Sozialen Arbeit nicht nur als sozialpädagogische oder Hilfe leistende Organisationen zu verstehen, sondern gleichermaßen als Betriebe, zu deren Gestaltung man betriebswirtschaftliche Fähigkeiten und andere Kompetenzen zur Organisationsgestaltung nutzbringend einsetzen kann und muss. Muster des betriebswirtschaftlich orientieren Qualitätsmanagements wurden für die Soziale [Arbeit] geprüft oder auch zum Teil relativ undifferenziert übernommen. Die Qualitätsdebatte in der Sozialen Arbeit kann gekennzeichnet werden als Ausfluss und Bestandteil einer umfassenderen und intensivierten Managementorientierung in der Sozialen Arbeit“ (Merchel 2010, S. 20 bis 21).

Adler sieht die Forderung nach einer Definition von Qualität, was zur Folge hat, dass in der Sozialen Arbeit ein neues Professionsverständnis in die tägliche Arbeit Einzug gehalten hat (vgl. Adler 2010, S. 26). Im Umkehrschluss ist davon auszugehen, dass mangelnde Managementfähigkeiten auf eine unzureichende Professionalität hindeuten (ebd.). Das wirkt sich auf den seit Jahren andauernden Legitimationsdruck der Sozialen Arbeit aus. Wenn also Qualität definiert ist, kann sich die Soziale Arbeit nach außen hin begründbar legitimieren. Das bestätigt Maier: „[Können] Sozialarbeiter/Sozialpädagogen bei den verschiedenen Anspruchsgruppen ihre Leistungen auch betriebswirtschaftlich legitimieren und begründen […], kann der Anspruch der anwaltlichen Vertretung der Leistungsberechtigten in Politik und Gesellschaft wirksam wahrgenommen werden und die Gesellschaft davon überzeugt werden, dass sie sich Soziale Arbeit leisten kann und leisten muss“ (P. Maier 2007 in: Adler 2010, S. 36).

Es entstehen in diesem Kontext verschiedene Legitimationsanforderungen, denn in der Vergangenheit wurden Mängel in Konzept und Methodik (vgl. Jordan 2001 in: Merchel 2004, S. 16) und vor allem ein Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Nutzen von Außenstehenden und beteiligten Akteuren festgestellt (vgl. Merchel 2004, S. 16). In den letzten Jahren ergab sich aus dieser Diskussion eine gewisse Unzufriedenheit, woraufhin viele Einrichtungen den Qualitätsgedanken aus Markt und Wirtschaft annahmen, versuchten eine Qualitätsentwicklung durchzuführen und diese mitunter als Chance erkannten, die Arbeit neu nach Qualität zu strukturieren und sich damit besser nach außen legitimieren zu können (ebd., S. 16-17).

Aber ist das in den befragten Begegnungsstätten der Fall? Wie in der Einleitung kurz angesprochen, wird mit dieser Abschlussarbeit die Tätigkeit der finanziell von der Stadt Jena unterstützten sechs Seniorenbegegnungsstätten dahingehend untersucht, ob und inwieweit dort die acht Qualitätsgrundsätze eine Relevanz haben.

2.1 Überlegungen und Herangehensweise

An dieser Stelle sei noch einmal gesagt, dass es sich lediglich um die Untersuchung der acht Qualitätsgrundsätze3 nach ISO 9000 handelt und kein Qualitätsmanagementsystem eingeführt werden soll.

Das Hauptziel dieser Abschlussarbeit ist es, aufzuzeigen, inwieweit sich die alltägliche Arbeit in den Seniorenbegegnungsstätten auf die acht Qualitätsgrundsätze beziehen lässt. Es geht also darum, einen IST-Zustand der Einrichtungen zu erforschen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen aber bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden:

Es scheint sich als nicht einfach zu erweisen, aufgrund dieser Problematik Zugang zur Einrichtungsleitung zu finden. Ein Gatekeeper spielt daher eine zentrale Bedeutung (vgl. Mayer 2009, S. 46): „Der ‚Türwächter‘ ist eine Person, die von der Stellung her in der Lage ist, dem Forscher Zugang zum Feld zu verschaffen“ (Merkens 1997, S. 101 in: Mayer 2009, S. 46). Der Gatekeeper in diesem Falle ist die Altenhilfeplanung der Stadt Jena, bei welcher in den Netzwerktreffen der Einrichtungsleitungen das Anliegen und Thema dieser Arbeit vorgetragen wurde. Hier war es wichtig, dieses sensible Thema sorgfältig in einem kleinen Referat vorzubereiten, in welchem die Einrichtungsleiterinnen in ihrer Tätigkeit wertgeschätzt und deren eventuelle Vorurteile, Abneigungen und Spannungen gegenüber Qualitätsmanagement abgebaut werden. Gleichzeitig war es das Ziel des Vortrags, die Chancen der Beachtung der Qualitätsgrundsätze in die tägliche Arbeit erkennbar zu machen. Damit einhergehend wurden Termine für die Durchführung der Interviews gefunden.4

2.2 Vorteile und Nutzen für die Einrichtungsleitung der Begegnungsstätten

Diese Bachelorarbeit möchte die Arbeit der Begegnungsstätten in die acht Qualitätsgrundsätze der DIN ISO 9000 Norm einpassen. Das ist deshalb erwähnenswert, da nicht vorgesehen ist, ein komplexes Qualitätsmanagementsystem in den sechs Begegnungsstätten einzuführen, sondern lediglich die Beachtung der acht Qualitätsgrundsätze überprüft werden soll. Daraus können sich einige Vorteile und Nutzen für die Einrichtungsleitung und beteiligte Parteien ergeben.

Zum einen können die Einrichtungen durch Evaluation für sich reflektieren, wer eigentlich Kunden sind und was diese Kunden für Anforderungen an die Einrichtung haben. Es stellen sich Fragen wie: Können die Erwartungen und Wünsche erfüllt werden? Welche internen Arbeitsabläufe gibt es überhaupt in der Einrichtung?

Bei Beachtung der acht Qualitätsgrundsätze ist es möglich, effizienter zu arbeiten und die Leistungsfähigkeit der Einrichtung zu erhöhen. Die Einrichtungen können erfolgreicher geführt und gelenkt werden, da die Arbeit in der Einrichtung systematisch durchleuchtet wird. Da die acht Qualitätsgrundsätze auf eine ständige Verbesserung ausgerichtet sind, werden die Erfordernisse aller beteiligten Parteien berücksichtigt, darunter sind die Lieferanten, Behörden und Kunden zu sehen.

Durch diese Befragung ist es möglich, zu verstehen und zu systematisieren, was die Führung aktuell macht, also eine Art Profilanalyse, die die tägliche Arbeit in die Norm einordnet. Die Befragung ermöglicht es der Leitung, ihre eigene Arbeit und ihre Einrichtung selbst zu reflektieren. Außerdem ergibt sich eine Transparenz nach außen, was wieder den Effekt des Vertrauens nach außen ermöglicht.

Aus den Ergebnissen dieser Befragung könnte sich eine Legitimationsmöglichkeit der Altenhilfeplanung gegenüber dem Stadtrat ergeben und damit Sicherung der Weiterfinanzierung der Einrichtungen durch die Stadt Jena.

3 Auf dem Weg zu einer Definition

Zunächst liegt es nahe, verschiedene Begrifflichkeiten zu definieren. Obwohl in dieser Arbeit „nur“ die acht Qualitätsgrundsätze der ISO 9000 Gegenstand der qualitativen Befragung sind, ist es doch wichtig aufzuzeigen, in welchem Rahmen sich diese bewegen. Dieser Rahmen dient letztendlich zum besseren Verständnis. In diesem Abschnitt werden folgende Fragen beantwortet: Was bedeutet Qualität? Was ist Qualität im Kontext zu Sozialer Arbeit? Was ist ein Qualitätsmanagement? Was genau hat es mit der ISO 9000 Norm auf sich?

3.1 Qualität in Betriebswirtschaft und Sozialer Arbeit

Der Qualitätsbegriff wird aus verschiedenen Blickwinkeln unterschiedlich definiert. Die ISO 9000 definiert Qualität allgemein als „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich Ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN - Deutsches Institut für Normierung 1992 in: Kamiske/Brauer 1993, S. 72, siehe auch DGQ 1995 in: Pfeifer/Schmitt 2007, S. 944). Der Aspekt der Einheit steht dabei für Produkte und für Tätigkeiten (Dienstleistungen) und ist für den dritten Sektor5 gültig (vgl. DGQ 1995 in: Pfeifer/Schmitt 2007, S. 944). In der ISO 9000 wird Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter [„einer Einheit innewohnend“] Merkmale […] Anforderungen […] erfüllt“ bezeichnet (ISO 9000, S. 18).

Merchel definiert Qualität „als ein Konstrukt, bei dem Personen sich […] in einem Vorgang der Normsetzung auf Bewertungsmaßstäbe verständigt haben und diese unter Einbeziehung ihrer Erwartungen auf einen Gegenstand oder einen Prozess beziehen“ (Merchel 2010, S. 40).

Honig/Neumann unterscheiden vier logische Dimensionen von Qualität:

Deskriptiv-analytische Dimension: Hier steht die Beschaffenheit eines Gegenstandes, um eine Beschreibung mit der Intention von Wertneutralität zu erreichen, im Vordergrund.

Normative Dimension: Auf der Grundlage von Zielen, Erwartungen und Anforderungen wird ein Urteil über einen Vorgang bzw. Sache gefällt. Dabei werden Kriterien für den Wert gelegt und dann eine Bewertung vorgenommen. Evaluative Dimension: Diese ergibt sich aus dem normativen Gehalt des Begriffes Qualität. Aus ihm folgt ein Bewertungsprozess, bei dem ein Gegenstand oder Sachverhalt von Personen geprüft und bewertet wird.

Handlungsorientierte Dimension: Diese Dimension knüpft an die evaluative Bewertung an und zieht eine Handlungsaufforderung nach sich. Diese beinhaltet Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität oder das Garantieren eines zufriedenstellenden Zustandes (vgl. Honig/Neumann 2004, S. 268 in: Merchel 2010, S. 37).

Die Qualität eines Produktes muss in der Betriebswirtschaft immer quantifiziert sein, weil dies die Grundlage für eine Messbarkeit ist. Diese Messbarkeit ist wiederrum Voraussetzung für eine effiziente Steuerungsaktivität (vgl. Seithe 2010, S. 135).

Kasper (2006) meint dazu, dass Transparenz geschaffen werden muss, damit Qualität vergleichbar werden kann und dies hält er ebenso für die Soziale Arbeit möglich (ebd.). Es ist also davon auszugehen, dass eine betriebswirtschaftliche Steuerung und Management-Konzepte notwendig sind, um, unter Beachtung vorhandener Ressourcen, mittel- und langfristig das Überleben einer sozialen Einrichtung zu sichern.

Donabedian hat nach mehreren Dimensionen des Qualitätsbegriffes differenziert (vgl. Merchel 2010, S. 42):

Strukturqualität schließt die organisationsbezogene Rahmenbedingungen und die Ausstattung für die Leistungserbringung der Einrichtung ein. Prozessqualität ist die Existenz und die Eigenschaft von geeigneten und notwendigen Aktivitäten bei der Erreichung eines bestimmten Zieles der Leistung.

Ergebnisqualität beleuchtet den erzielten Zustand (z.B. sichtbarer Erfolg oder Misserfolg).

Qualität werde zwischen den verschiedenen Akteuren als Verhandlung definiert, denn die Klienten sind immer auch Ko-Produzenten der sozialen Dienstleistung. Das sei aber oftmals nicht der Fall, denn das Recht der Qualitätsdefinition wurde oft der Leitung bzw. dem Management sozialer Einrichtungen überlassen.6

Durch die Entwicklung der letzten Jahre wurde Qualität also zu einem Schlüsselkonzept in der Sozialen Arbeit. Die Diskussion um Qualität in der Sozialen Arbeit hat seit Beginn der 1990er Jahre zugenommen und beeinflusst seither die Fachdebatte um das professionelle Handeln in sozialen Diensten (vgl. Beckmann/Richter in: Bielefelder Arbeitsgruppe 8 2008, S. 205). Effizienz- und Effektivitätserwartungen der Sozialpolitik sollen in der Sozialen Arbeit auf der Grundlage von betriebswirtschaftlichen Managementkonzepten erfüllt werden und lösen dadurch eine Diskussion aus, bei der die Gefahr einer „De- Professionalisierung“ offensichtlich sei. Das Qualitätsmanagement wird daher verdächtigt, notwendige lebens- und alltagsweltliche Bezüge sozialer Dienste zu schwächen (ebd.).

3.2 Qualitätsmanagement

Eine treffende Definition des Qualitätsmanagementbegriffes liefert Merchel: „Qualitätsmanagement hat als Kern die organisierte und gemeinsam zwischen Organisationsmitgliedern stattfindende Suche nach der Antwort auf die Fragen ‚Wann ist unsere Arbeit gut?‘ und ‚Was können wir tun, um die Wahrscheinlichkeit einer guten Leistungserbringung zu gewährleisten und kontinuierlich weiterzuentwickeln?‘. Es geht beim Qualitätsmanagement […] um die gemeinsame, in einer Organisation verankerte Reflexion und Bewertung der eigenen Arbeit unter bestimmten Qualitätskriterien bzw. Qualitätszielen mit dem nachfolgenden systematisierten Bemühen, Schritte auf dem Weg des Verbesserns der eigenen Arbeit zu definieren und umzusetzen sowie diese Schritte wiederum systematisch auszuwerten“ (Merchel 2010, S. 16).

3.3 ISO 9000 Normenfamilie und Qualitätsmanagementsystem

Normen, welche sich auf das breite Thema Qualität beziehen, gibt es reichlich. Hierbei fallen oft die Begriffe Qualitätsentwicklung, Qualitätsprüfung und

Qualitätssicherung. Das Thema Qualität ist, wie bereits angesprochen, daher umfangreich durch den Staat in die Soziale Arbeit implementiert worden (vgl. Merchel 2010, S. 23f.). Genannt seien hier z.B. das Krankenversicherungsrecht (SGB V), das Arbeitsförderungsrecht (SGB III) oder das Kinder- und Jugendhilferecht (§ 78a bis g SGB VIII).

Für die Soziale Arbeit, und damit für die Seniorenbegegnungsstätten in Jena relevant, existieren eine Reihe von methodischen Konzepten zum Qualitätsmanagement. Der Übersichtlichkeit halber seien hier vier Verfahren kurz genannt:

die interne Evaluation, das Benchmarking,

das Konzept der European Foundation for Quality Management (EFQM) und die ISO 9000 ff. (vgl. Merchel 2010, S. 71).

Diese Arbeit konzentriert sich aufgrund des weiten Spektrums des Qualitätsmanagements in sozialen Einrichtungen aber auf die ISO 9000. Grundsätzlich kann man sich als Einrichtung der Sozialen Arbeit aber auch an einem anderen Konzept orientieren.

Die ISO 9000 Normenfamilie gibt Hilfe bei der Einrichtung eines QMS. Denn „die internationale Organisation für Normierung (ISO) hat am 15.12.2000 […] die Inkrafttretung der neuen Normenserie ISO 9000:2000 verkündet, in welcher eine eigene Interpretation des TQM-Modelles [Total Quality Management-Modelles] und der Weg zur Erreichung geschäftlicher Vorzüglichkeit angeboten wird“ (Pfeifer/Schmitt 2007, S. 30).

Die Normenreihe ISO 9000 ist als ein „klassisches“ Muster des Qualitätsmanagements anzusehen. Verschiedene Verbände in der Sozialen Arbeit richten ihre Konzepte nach dieser Normenreihe aus, wie z.B. die Arbeiterwohlfahrt (in einem „Tandem QM“), der Paritätische Wohlfahrtsverband (mit dem „Qualitäts-Check PQ-Sys“) oder der Verband Katholischer Tageseinrichtungen für Kinder (vgl. Merchel 2010, S. 71). Diese Normenreihe findet oft Anwendung in Einrichtungen der Behindertenhilfe und in der Altenhilfe. Sie „ist also auch in der Sozialen Arbeit sehr verbreitet bzw. hat in verbandlichen Verlautbarungen einen prominenten Stellenwert“ (ebd.).

Die Norm geht zunächst von einer Beschreibung der Bedingungen und prozessualen Abläufe aus, die zur Herstellung eines „guten Produktes“ bzw. einer „guten Leistung“ erforderlich sind, wobei die Bedingungen und Abläufe nun verbindlich umzusetzen sind. Gewährleistet wird dies durch die Festlegung von Verhaltensanweisungen und die Dokumentation, z.B. in einem Qualitätshandbuch (vgl. Merchel 2010, S. 72). Dann folgt die Überprüfung, ob die Organisationsmitglieder (also z.B. die Führung, Mitarbeiter und ehrenamtlich Tätige) diese Anweisungen verwirklichen (ebd.). Ergänzend hinzu kommen alle relevanten Organisationsabläufe, welche in das Qualitätsmanagement mit einbezogen werden (ebd.).

Allgemein beschreibt die ISO 9000 die Art und Weise, wie Organisationen jeglicher Art ein QMS aufbauen und mit diesem arbeiten können (vgl. ISO 9000, S. 6).

Im Rahmen eines Qualitätsmodells werden Normanforderungen definiert, die zu vier Qualitätsbereichen zusammengefasst werden:

Verantwortung der Leitung,
Ressourcenmanagement,
Realisierung der Dienstleistung,
Messung, Analyse, Verbesserung (vgl. Merchel 2010, S. 72).

Die acht Qualitätsgrundsätze markieren das Grundverständnis und formulieren die konkreten Normanforderungen (ebd., S. 73). „Die Prinzipien selbst haben normativen Charakter: Sie verdeutlichen Anforderungen an Modalitäten der Betriebsführung. Sie dürfen nicht verwechselt werden mit analytischen Aussagen und Erkenntnissen“ (ebd.). Die acht Grundsätze finden Anwendung in den vier Qualitätsbereichen und werden ergänzt durch die Kundenorientierung „bei der Festlegung der Leistungen und bei der Ergebnisfeststellung (ebd., S. 74).

Diese Grundsätze richten sich in erster Linie an die Führung einer Organisation, denn das „erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert; dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird“ (ISO 9000, S. 6). Wie in Kapitel 4 festzustellen ist, ist die Kundenorientierung nicht der wichtigste Grundsatz, denn die ISO 9000 zielt auch auf eine ständige Leistungsverbesserung ab und damit auf die Beachtung der Erfordernisse aller interessierter Parteien (ebd.).

In Abbildung 1 ist das Modell des ISO 9000-Qualitätsmanagements zusammengefasst:7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

Nachfolgend werden die Anforderungen der Norm in den vier Qualitätsbereichen „Verantwortung der Leitung“, „Ressourcenmanagement“, „Produktrealisierung“ und „Messung, Analyse und Verbesserung“ geschildert. Das Gebiet „Verantwortung der Leitung“ umfasst u.a. (vgl. Merchel 2010, S. 74):

die Entwicklung eines Leitbildes und Qualitätszielen,
die Berufung eines Qualitätsbeauftragten und die Verantwortungsregelung für den Qualitätsmanagementprozess,
die Dokumentation der Arbeit zur Qualitätssicherung und -verbesserung
Das „Ressourcenmanagement“ fordert die Prüfung und die Ausgestaltung der Qualifikation und Haltungen der Mitarbeiter, der Infrastruktur und der

Arbeitsumgebung im Kontext der Steigerung der Leistungsfähigkeit und Mitarbeitermotivation (ebd.).

Um die Prozesse der Leistungserstellung handelt es sich bei der „Realisierung der Dienstleistung“, wie z.B.:

die Erhebung und Prüfung der Kunden- und Nutzeranforderungen,
die Definition der kunden- und nutzerbezogenen Kernprozesse, sowie
die Einkaufs- und Lagerungsabläufe, wie Hygienevorschriften, PreisLeistungsverhältnis (ebd., S. 75).

Der Zweig „Messung, Analyse und Verbesserung“ hat das Ziel, die Leistungsqualität und das Qualitätsmanagementverfahren permanent zu verbessern, bspw. mit:

einer (regelmäßigen) Überprüfung der Kundenzufriedenheit,
einer Überwachung/Messung, die kontrolliert, ob Prozessanforderungen eingehalten werden,
einer Möglichkeit, wie Korrekturmaßnahmen getroffen werden können und wie mit Fehlern verfahren werden kann (ebd.).

Eine kurze Zusammenfassung über diesen Plan-Do-Check-Act-Kreislauf liefert Adler: „Die Grundidee des ISO-QMS besteht in einem Kreislauf von Leitungsaktivitäten, die Kundenforderungen aufgreifen und dazu qualitätsrelevante Ressourcen bereitstellen. Die Dienstleistungsprozesse realisieren daraus die Kundenforderungen und stellen die Ergebnisse dem Kundenurteil. Aus den Rückmeldungen und den Erfahrungen der Dienstleistungsproduktion werden Lehren für eine ständige Verbesserung gezogen, was erneut Aufgabe des Managements ist“ (Adler 2010, S. 36).

In der ISO 9000 sind neben den Zielen die acht Qualitätsgrundsätze verankert. „Das erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert, dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird. Ein Weg zum Erfolg kann die Einführung und Aufrechterhaltung eines Managementsystems sein, das auf ständige Leistungsverbesserung ausgerichtet ist, indem es die Erfordernisse aller interessierten Parteien berücksichtigt. Eine Organisation zu leiten und zu lenken umfasst neben anderen Managementdisziplinen das Qualitätsmanagement“ (ISO 9000, S. 6). Dazu wurden acht Qualitätsgrundsätze entwickelt, die dabei helfen können, die Leistung einer Organisation zu verbessern (ebd.). Diese acht

Qualitätsgrundsätze bilden den Fokus der qualitativen Untersuchung in den Seniorenbegegnungsstätten und werden im folgenden Kapitel ausführlich durchleuchtet.

4 Die acht Qualitätsgrundsätze der ISO 9000

Die acht Qualitätsgrundsätze bilden, wie bereits mehrfach angesprochen, den Hauptfokus der qualitativen Befragung. Die acht Qualitätsgrundsätze lauten (vgl. ISO 9000, S. 7):

1. Kundenorientierung
2. Führung
3. Einbeziehung der Personen
4. Prozessorientierter Ansatz
5. Systemorientierter Managementansatz
6. Ständige Verbesserung
7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Diese acht Qualitätsgrundsätze sind als eine Art Grundlage für die Analyse, Einführung und Aufrechterhaltung sehr gut geeignet (vgl. Adler 2010, S. 36) und richten sich vordergründig an die Leitung einer Einrichtung.

In diesem Abschnitt werden die acht Qualitätsgrundsätze von mehreren Seiten einzeln nach folgenden Gesichtspunkten durchleuchtet:

Zunächst werden die allgemeinen Normforderungen8 erläutert, so wie sie in der ISO 9000 stehen. Finden alle acht Grundsätze genügend und annähernd gleichwertige Beachtung in der Norm? Dieser Abschnitt wird aufzeigen, dass die acht Grundsätze von der Leitung nicht jeweils isoliert betrachtet werden dürfen, sondern sich gegenseitig beeinflussen und bedingen.

Danach erfolgt eine Interpretation der Qualitätsgrundsätze im Kontext zum Qualitätsmanagement. Anschließend werden mögliche Probleme für die Begegnungsstätten aufgezeigt. Oder anders gesprochen: Die Tatsache, dass diese Normengrundsätze allgemein formuliert sind und daher in allen Unternehmen, Institutionen, Einrichtungen und Organisationen Anwendung finden können, wird in diesem Kapitel der Bezug zu und die Auswirkungen auf die Begegnungsstätten näher geschildert.

4.1 Kundenorientierung

„Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen“ (ISO 9000, S. 7).

4.1.1 Normanforderungen

Der Grundsatz der Kundenorientierung kommt um die Begriffe Kundenzufriedenheit und Kundenanforderungen nicht umhin. Kundenzufriedenheit bedeutet, dass der Kunde bestimmte Anforderungen (an ein Produkt, an eine Dienstleistung)9 hat und diese erfüllt worden sind (vgl. ISO 9000, S. 19). Hinzu kommt der Hinweis, dass das Fehlen von Kundenbeschwerden keine hohe Kundenzufriedenheit bedeutet (ebd.). Das könnte eher ein Hinweis darauf sein, dass kein Beschwerdemanagement existiert (ständige Verbesserung10, Kapitel 4.6) bzw. Beschwerden nicht ausreichend bearbeitet werden (Prozessorientierter Ansatz, Kapitel 4.4). Was ist aber eine Anforderung? Allgemein ist eine Anforderung die „Erfordernis oder die Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist“ (ISO 9000, S. 19). Das heißt, dass in einem Produkt/einer Dienstleistung eine Spezifikation enthalten sein muss (ebd., S. 8). Kundenanforderungen können auf der einen Seite „vertraglich festgelegt oder von der Organisation selbst ermittelt werden“ (ebd.). Letztendlich entscheidet immer der Kunde, ob er das Produkt/die Dienstleistung annimmt oder ablehnt (ebd.).

Der Kunde wird in der Norm bezeichnet als eine „Organisation […] oder Person, die ein Produkt […] empfängt“ (ebd., S. 23). Ein Kunde ist aber nicht nur der Endverbraucher, Käufer, Klient oder Gast (ebd.) sondern kann ebenso der Organisation selbst angehören. Damit sind im Prinzip die Mitarbeiter gemeint. Das ist so zu verstehen, als das der Mitarbeiter das Ergebnis des vorangegangenen

Mitarbeiters eines Prozesses erhält und dieser Anforderungen an die Beschaffenheit des Ergebnisses stellt (prozessorientierter Ansatz, Kapitel 4.4).

Der Kunde steht aber nicht an oberster Stelle der „wichtigen Personen“. Vielmehr ist er der Gruppe der interessierten Parteien zuzuordnen, zu welchen u.a. die Lieferanten zählen. Interessierte Parteien sind eine „Person oder Gruppe mit einem Interesse an der Leistung oder dem Erfolg einer Organisation“ (ebd.). Die Zugehörigkeit des Kunden zu der Gruppe der interessierten Partei bestätigt das Diagramm auf Seite 38 der ISO 9000. Hiermit wird deutlich, dass nicht nur die Orientierung am Kunden mit der Erfüllung seiner Anforderungen wichtig ist, um Zufriedenheit zu erreichen, sondern ebenso andere Parteien Beachtung finden, wie z.B. Behörden, Banken und Partner (ebd.). Deswegen ist in der nachfolgenden Abbildung 2 der „Beziehungsstrich“ neben dem Kunden nach rechts offengelassen worden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kunden und interessierte Parteien

Der Grundsatz der Kundenorientierung existiert nicht zuletzt deshalb, weil diese Norm u.a. auf „die Nutzer der Produkte“ (ISO 9000, S. 8) anwendbar ist und weil Kunden laut dieser Norm „mit einem gemeinsamen Verständnis der im

Qualitätsmanagement verwendeten Begriffe zu tun haben“ (ebd.) und diese sogar ein QMS im Rahmen eines Audits11 bewerten können (ebd.).

Die Hauptbegründung für das Vorhandensein der Kundenorientierung liegt aber im Zusammenhang mit anderen Qualitätsgrundsätzen. Allgemein und universell gesprochen bezieht sich ein QMS auf die Hilfe der Organisation beim Erhöhen der Kundenzufriedenheit (ebd.). Wie oben bereits angesprochen, ist der Kunde zufrieden, wenn Kundenanforderungen erfüllt werden, wenn also das Produkt/die Dienstleistung durch ihn akzeptiert und angenommen wird. Durch den gesellschaftlichen Fortschritt allerdings ändern sich Anforderungen und Erwartungen des Kunden an ein Produkt/eine Dienstleistung. Deshalb ist es für Organisationen wichtig, sich ständig zu verbessern (ständige Verbesserung), sowohl in Bezug auf Prozesse (prozessorientierter Ansatz) als auch auf die Produkte/Dienstleistungen (ebd.).

Die Norm fordert also ein Zusammenspiel verschiedener Grundsätze, damit die Kundenzufriedenheit erhöht werden kann:

1. Kundenanforderungen analysieren
2. dazugehörige Prozesse festlegen, die ein annehmbares Produkt liefen, dadurch ergibt sich eine
3. ständige Verbesserung und dadurch kommt es zu einer
4. Erhöhung der Kundenzufriedenheit und anderer interessierter Parteien (vgl. ISO 9000, S. 9)

Hieran kann man erkennen, dass das Erreichen der Kundenzufriedenheit selbst ein Prozess ist.

Wie bereits ausführlich dargelegt, gehen Kundenanforderungen nicht ausschließlich von dem Kundenverständnis des Endverbrauchers bzw. des Nutzers aus. Das macht nochmal die Norm unter Kapitel 2.2 deutlich: „Anforderungen an Produkte können entweder von den Kunden […] oder durch behördliche Vorschriften festgelegt werden“ (ISO 9000, S. 9).

Kunden haben aber nicht nur Anforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung. Sie können ebenso Anforderungen an bestimmte Prozesse stellen, wie bspw. Vertragsvereinbarungen, behördliche Anforderungen oder Prozessnormen (ebd.). Hierdurch wird klar, dass die Norm die Prozessorientierung (prozessorientierter Ansatz) ebenfalls in eine direkte Beziehung zur Kundenorientierung stellt, z.B. beim Beschwerdemanagement. Denn interessierte Parteien (u.a. Kunden, Lieferanten, Behörden) spielen beim Erzeugen von Eingaben eine große Bedeutung (vgl. ISO 9000, S. 10). Und um deren Zufriedenheit aufrecht zu erhalten, ist es notwendig, dass Informationen bzgl. der Wahrnehmung der interessierten Parteien beurteilt werden, inwieweit ihre Erfordernisse und Erwartungen erfüllt worden sind. (ebd.).

Der klare Auftrag der obersten Leitung (Führung, Kapitel 4.2) zur Kundenorientierung ergibt sich aus Kapitel 2.6 der ISO 9000. U.a. soll die Führung sicherstellen, „dass sich die gesamte Organisation an den Kundenanforderungen orientiert“ (ISO 9000,

S. 13).

Insgesamt lässt sich sagen, dass mit Kundenorientierung nicht nur die Zufriedenstellung aller Kunden, sondern auch aller anderen interessierten Parteien gemeint ist. Das wird aus der Zieldefinition der Norm deutlich, denn dieses besteht erstens darin, die Organisationsleistung zu verbessern und zweitens daran, die Zufriedenheitsverbesserung der Kunden und anderer interessierter Parteien zu erreichen (vgl. ISO 9000, S. 6). In Kapitel 2.11 zeigt die Norm noch einmal ganz deutlich auf, dass das QMS dafür zuständig ist, „soweit angemessen, die Erfordernisse, Erwartungen und Anforderungen interessierter Parteien zu erfüllen“ (ebd., S. 17).

Letztendlich schafft eine Zufriedenheit Vertrauen in die Qualität der Produkte/Dienstleistungen und die Arbeitsabläufe der Organisation (vgl. ISO 9000, S. 12).

4.1.2 Interpretation

Im Qualitätsmanagement sind Kunden, wie in der Normforderung (Kapitel 4.1.1) ebenfalls, nicht ausschließlich extern anzusehen, denn „‘Kunden‘ sind in der Sprache der Qualitätsdienstleistungsliteratur alle Personen und Institutionen, die sich über die Qualität einer Dienstleistung ein Urteil bilden und die Akzeptanz der Dienstleistung fördern oder beeinträchtigen können“ (vgl. Glaap 1993 u.a. in: Meinhold/Matul 2003, S. 36). So sehen es ebenfalls Kamiske und Brauer. Sie definieren die Mitarbeiter als interne Kunden, die mit dem Produkt in Ihrer Eigenschaft als Mitarbeiter des herstellenden Unternehmens zu tun haben. Sie sind keine Käufer aber Empfänger des Produktes (vgl. Kamiske/Brauer 2006, S. 134). Das bestätigt die DIN 9000, wie oben beschrieben. Kunden können also Klienten, Angehörige, Kostenträger aber auch die Mitarbeiter eines Unternehmens sein (vgl. Adler 2010, S. 37).

Kamiske und Brauer messen der Kundenorientierung einen anderen Stellenwert zu, als die Norm selber. Sie bezeichnen nämlich Kundenorientierung als die „Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe […] auf die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen seiner Kunden“ (Kamiske/Brauer 2008, S. 137) und die Anforderungen und Eigenschaften werden dabei von einem Kunden erwartet (ebd.). Von der Norm wird aber nicht ausschließlich eine Kundenorientierung gefordert, sondern die Einbeziehung aller Parteien muss gewährleistet sein, damit eine ständige Verbesserung stattfinden kann. Anforderungen von Lieferanten, Behörden usw. haben bei Brauer und Kamiske eine geringe Bedeutung (ebd.).

Die Autoren erkennen aber, wie die Norm, ebenfalls einen Zusammenhang zur Prozessorientierung (Kapitel 4.4). „Die Erfüllung der Kundenanforderungen hängt direkt von der Gestaltung der Fertigungs- und Geschäftsprozesse im Unternehmen ab“ (Kamiske/Brauer 2008, S. 139). Im Prozess ist daher der Mitarbeiter ein interner Kunde, der ein Produkt des vor ihm liegenden Mitarbeiters erhält. Gleichzeitig wird dieser interne Kunde aber ebenso zum Lieferanten, wenn er nur eine „Zwischenstation“ in einem Prozess darstellt und das Produkt noch weiterverarbeitet werden muss (ebd., S. 138; siehe Kapitel 4.1.1).

Für Deming, welcher 14 Grundsätze bzgl. eines erfolgreichen Qualitätsmanagements entwickelte, ist Kundenorientierung, zumindest nicht wörtlich enthalten, denn er fokussiert m.E. seine Vorstellung eines erfolgreichen Qualitätsmanagements überwiegend auf interne Verbesserungen (hauptsächlich Mitarbeiter, siehe Kapitel 4.3.2; Prozesse, Kapitel 4.4.2; im Kontext zu Ständiger Verbesserung, Kapitel 4.4.6) bis auf den Lieferanten (vgl. Deming 1986 in: Knorr/Halfar 2000, S. 20 bis 21).

Als eines der wichtigsten Unternehmensziele im Sinne des TQM bezeichnen Schmitt und Pfeifer die Kundenorientierung, denn eine hohe Kundenzufriedenheit führe zu einer hohen Kundenbindung, welche den Unternehmenserfolg steigere (Schmitt/Pfeifer 2010, S. 62). Sie gehen davon aus, dass der Kunde nicht immer der Käufer sein muss und die Zufriedenheit oft von weiteren Personen beeinträchtigt wird (ebd.). Damit wird deutlich, dass die Autoren Kunden unterscheiden.

Wichtig ersieht Zingel die Kommunikation, welche die Norm fordert (Kapitel 4.1.1). Er sagt, dass eine aktive Kommunikation eine wichtige Voraussetzung zur Erreichung von Qualität sei, während reaktive (passive) Kommunikation nur das Behandeln von Reklamationen (ständige Verbesserung, Kapitel 4.6.2) meint und daher ein völlig verzerrtes Bild über Kundenzufriedenheit liefere (vgl. Zingel 2009, S. 10).

4.1.3 Problematisierung in Bezug auf soziale Einrichtungen

In der Sozialen Arbeit sorgt der Kundenbegriff für einigen Gesprächsstoff und ist seit Jahren eines der Themen neben Sozialmanagement oder sozialen Dienstleistungszentren. Früher wurde der Hilfesuchende Klient genannt, heute ist er der Kunde. „Aus systemisch-humanistischer Blickrichtung wird der ‚Kunde‘ als jemand angesehen, der sich seiner Situation am ‚kundigsten‘ ist. Unter Klient hingegen verstehen wir einen ‚Schutzbefohlenen‘ im ursprünglichen Sinne (Rabeneck in: Becker-Textor /Textor).

Bezogen auf die Branche der Begegnungsstätten ist also eine Definition, was ein Kunde ist, als schwierig anzusehen. Mithin weigern sich einige Führungskräfte und Mitarbeiter sogar, das Wort „Kunde“ in den Mund zu nehmen, denn sie sehen ethisch-moralische Gründe, einen hilfsbedürftigen Klienten nicht gleichzusetzen mit einem Käufer eines Produktes bzw. einer Dienstleistung.

Pradel meint, dass der Kundenbegriff heute in den meisten Gebieten emotionslos und praktisch angewendet wird und eher für einen Leistungsempfänger und im weiteren Sinne für Angehörige und Kostenträger steht (vgl. Pradel 2006, S. 6). Pradel stellt aber fest (wie in Kapitel 4.1.2 bereits geschildert), dass mit dem Begriff des Kunden „die Gemeinsamkeit aller Institutionen und Menschen [gemeint ist], die ein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben“ (ebd.). So meint es die Norm.

Probleme könnte es mit einer Differenzierung von Kunden geben. Freilich lässt sich der Kundenbegriff nicht gern zu 100% in den sozialen Bereich einordnen, aber dennoch ist es m.E. nach wichtig, dass Kunden nach gewissen Kriterien unterschieden werden. In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, dass eine Einrichtung überhaut erkennt, dass es ebenso interne Kunden (Mitarbeiter) gibt, die es gilt, zufrieden zu stellen. Es bringt einer Einrichtung nichts, wenn sie von der Einrichtungsleitung nicht gewissenhaft geführt wird. Wichtig ist vor dem Hintergrund, dass der Mitarbeiterstamm mitunter aus vielen Ehrenamtlichen besteht, diese das Gefühl bekommen, gebraucht zu werden und wie ein normaler hauptamtlicher Mitarbeiter gesehen werden. Die Kundenanforderung ist hier also die Wertschätzung der ehrenamtlichen Mitarbeiter.

Wie in der Wirtschaft, so kann man ebenfalls in der Sozialen Arbeit Kundensegmente voneinander unterscheiden und diese unterschiedlich behandeln. So gibt es einmal die Gäste, welche die Einrichtungen aufgrund der kundenorientierten Angebote (z.B. Sportveranstaltungen, Bildungskurse) regelmäßig besuchen. Und es gibt Gruppen und andere Vereine, die sich in die Räumlichkeiten der Begegnungsstätten einmieten, z.B. nutzen Abteilungen von Wirtschaftsunternehmen die Räumlichkeiten für eine Weihnachtsfeier. Diese bringen also der Einrichtung Geld durch die Zahlung der Miete. Und es gibt die Kommunen, welche die Leistungsträger nach Gesetz darstellen. Die Kommunen geben aber zunehmend diese Aufgaben der Daseinsfürsorge an freie Träger, wie z.B. Vereine oder Wohlfahrtsverbänden ab. Akzeptiert als Leistungserbringer wird man aber nur, wenn man gewisse Anforderungen erfüllt. Im Sinne der ISO 9000 stellt die Kommune also ihre Kundenanforderungen an die möglichen Leistungserbringer und wer diese erfüllen kann, wird dafür von der Stadt finanziell im Rahmen einer Leistungsvereinbarung jährlich mit einem finanziellen Betrag unterstützt. Es ist also wichtig, dass eine Einrichtung erkennt, dass die Kommune ebenfalls Anforderungen, Wünsche und Erwartungen hat und die Einrichtung diese zu erfüllen hat, will sie weiter finanziell von der Kommune unterstützt werden. Kurz gesprochen: Die Begegnungsstätte muss den Leistungsträger (Kommune) als Kunden sehen. Wenn man es genau nimmt, sieht das sogar die Norm vor, denn sie verpflichtet die Unternehmen nicht nur, Kundenanforderungen zu erfüllen, sondern ebenso die gesetzlichen und behördlichen Vorschriften einzuhalten (vgl. Pradel 2006, S. 6).

Hierbei wird deutlich, dass ein Dreiecksverhältnis zwischen der Begegnungsstätte (Leistungserbringer), dem Nutzer der Dienstleistung (Leistungsberechtigter) und der Kommune (Leistungsträger) besteht. Hier besteht ein Art Dilemma, denn Leistungsberechtigte und Leistungsträger sind die zwei Hauptkundengruppen in sozialen Einrichtungen (vgl. Pradel 2006, S. 12). „Der Dienstleister befindet sich in einem Dreiecksverhältnis mit Leistungsempfängern und Leistungsträgern […] mit oftmals unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen und teilweise bestehenden gegenseitigen Rechten und Pflichten“ (ebd.). Schlussendlich hat die Begegnungsstätte eigene Anforderungen an ihre fachlich-moralische Arbeit, welche sich aus der Tradition heraus ergeben hat (vgl. Pradel 2006, S. 39). „Die Kenntnis aller Anforderungen in diesem Dreieck ist erforderlich, um ein marktfähiges Angebot entwickeln zu können“ (ebd.).

Maywald ist der gleichen Meinung, denn sie sagt: „Der Kostenträger […], wichtiger Bestandteil des Sozialrechtlichen Dreiecksverhältnis, da Financier, ist […] als Auftraggeber am ehesten noch mit einem weiteren Kunden zu identifizieren“ (Maywald 2009, S. 62). Eine Unterscheidung zwischen bzw. Einteilung in Prozess-, Vertrags- und zahlendem Kunde erscheint in den sozialen Einrichtungen also schwierig.

4.2 Führung

„Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können“ (ISO 9000, S. 7).

4.2.1 Normforderungen

Der Grundsatz der Führung ist mit dem Begriff „oberste Leitung“ kongruent. Die oberste Leitung wird in der Norm definiert als „Person oder Personengruppe, die eine Organisation […] auf der obersten Ebene leitet und lenkt“ (ISO 9000, S. 21).

Die Führung nimmt die große zentrale Rolle der ISO 9000 ein, denn an sie ist ja diese Norm adressiert, und erst durch die konkrete Handlungsausrichtung kann die Führung eine Umgebung schaffen, in welcher ein QMS wirksam betrieben werden kann (vgl. ISO 9000, S. 12 bis 13). Die wichtige Rolle der Führung wird schon in Kapitel 0.2 der ISO 9000 herauskristallisiert. Hier heißt es: „Das erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert, dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird“ (ISO 9000, S. 6). Und weiter: „Es wurden acht Grundsätze des Qualitätsmanagements aufgestellt, die von der obersten Leitung benutzt werden können, um die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verbessern“ (ebd.).

Die Führung hat die konkrete Aufgabe, eine Qualitätspolitik und Qualitätsziele für die Organisation zu definieren, die beide im Einklang stehen müssen (vgl. ISO 9000, S. 12). Die Qualitätspolitik beinhaltet immer auch die Qualitätsziele. Das bestätigt die Definition der Qualitätspolitik, die die von der Führung ausgedrückten übergeordneten Absichten und die Ausrichtung der Organisation zur Qualität bereithält (vgl. ISO 9000, S. 20). Die Qualitätspolitik orientiert sich immer an dem Grundsatz der ständigen Verbesserung (siehe Kapitel 4.6) und beides sollte messbar sein (sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung, Kapitel 4.7).

Die Bedeutung und die Aufgaben der Führung werden ausführlich in Kapitel 2.6 der ISO 9000 aufgeführt. Durch ihr Verhalten und Handeln kann sie nämlich eine Umgebung schaffen, in der Personen vollkommen einbezogen werden (Einbeziehung der Personen, Kapitel 4.3).

Erst durch die Anwendung der Qualitätsgrundsätze in den Aufgaben, kann ein QMS wirksam betrieben werden (vgl. ISO 9000, S. 13). Zur Veranschaulichung werden nachfolgend ein paar ausgewählte Aufgaben der Führung aufgeführt:

Fördern der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele in der gesamten Organisation (Führung), um das Bewusstsein, die Motivation und die Einbeziehung aller zu erhöhen (Einbeziehung der Personen) Sicherstellen, dass sich die gesamte Organisation an den Kundenanforderungen orientiert (Kundenorientierung) Sicherstellen der Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen (Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen) regelmäßiges Bewerten des QMS (sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung)

[...]


1 Nachfolgend wird für die Norm DIN EN ISO 9000 der Übersichtlichkeit und Einfachheit halber nur noch der Wortlaut ISO 9000 verwendet

2 Der Interviewleitfaden befindet sich, wie auch die Transkripte der einzelnen Interviews, der Übersicht halber im Anhang dieser Arbeit.

3 „Ein Grundsatz ist eine umfassende und grundlegende Richtlinie oder Überzeugung zur Führung und Leitung einer Organisation, mit dem Ziel ständiger, langfristiger Verbesserung der Leistungen durch Kundenorientierung, während gleichzeitig die Erfordernisse aller, die ein Interesse am Unternehmen haben, angesprochen werden“ (Wagner in: Pfeifer/Schmitt 2007, S. 176).

4 Zur Theorie der Interviews und weiteren Durchführung siehe ausführlich Punkt 6

5 Der Dritte Sektor, oder auch Non-Profit-Sektor, beinhaltet gemeinnützige Organisationen, angefangen von der kleinen Bürgerinitiative bis zum Wohlfahrtskonzern. Er weist besondere Regelungen zu Steuerrecht und Rechtsformwahl auf. Aus wirtschaftlicher Sicht „ist ein großer Anteil von Einnahmen ohne primäre Gegenleistung typisch, z.B. durch Spenden oder Mitgliedsbeiträgen“ (Adler 2010, S. 5). Eine weitere Besonderheit ist die mitgliedschaftliche Verfassung, wie Verein und Genossenschaft (ebd.).

6 Ausführlich: Beckmann in Bielefelder Arbeitsgruppe 8 2008, S. 205 ff.

7 Ausführlicher: Kapitel 4.4f

8 Interessant hierbei ist, dass Seghezzi der Meinung ist, die ISO 9000 enthalte keine zu erfüllenden Normforderungen, sondern lediglich eine inhaltlich-begriffliche Grundlage für das Erstellen eines Qualitätsmanagementsystems (vgl. Seghezzi in: Pfeifer/Schmitt 2007, S. 159)

9 Die ISO 9000 definiert laut Geiger und Kotte nur das Produkt (siehe ISO 9000, S. 23), nicht aber den Begriff der Dienstleistung (Geiger/Kotte 2005, S. 82). Vielmehr gehört die Dienstleistung laut Geiger und Kotte zu einer von vier Produktkategorien und definieren eine Dienstleistung als „beabsichtigtes immaterielles Produkt, erbracht durch Tätigkeiten, von denen mindestens eine notwendigerweise an der Schnittstelle zwischen Lieferant und Kunde ausgeführt wird“ (ebd.). Die Norm selber aber liefert doch eine Definition, nämlich in einer Anmerkung zum Produktbegriff: „Eine Dienstleistung ist das Ergebnis mindestens einer Tätigkeit, die notwendigerweise an der Schnittstelle zwischen dem Lieferanten […] und dem Kunden […] ausgeführt wird und üblicherweise immateriell ist“ (ISO 9000, S. 24).

10 Nachfolgend ist an geeigneter Stelle in Klammern der jeweils inhaltlich in Zusammenhang stehende Qualitätsgrundsatz genannt, inklusive dem Hinweis, unter welchem Kapitel dieser zu finden ist.

11 Ein Audit ist ein „systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess […] zur Erlangung von Auditnachweisen […] und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien […] erfüllt sind“ (ISO 9000, S. 31).

Details

Seiten
150
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656677765
ISBN (Buch)
9783656677734
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275471
Institution / Hochschule
Ernst-Abbe-Hochschule Jena, ehem. Fachhochschule Jena
Note
1,7
Schlagworte
qualitätsmanagement sozialen arbeit überprüfung qualitätsgrundsätze seniorenbegegnungsstätten stadt jena

Autor

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Titel: Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit. Die Überprüfung der acht Qualitätsgrundsätze nach DIN EN ISO 9000 in sechs Seniorenbegegnungsstätten in der Stadt Jena