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Mitarbeitermotivation. Immaterielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme

Akademische Arbeit 2004 39 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivationsoptimierte Personalführung
2.1 Führungsstile und soziale Kompetenz
2.2 Motivierung durch Delegationen
2.3 Motivierender Aspekt von Zielvereinbarungen
2.4 Führungskräfte als Coach (Coaching)
2.5 Motivation durch Vertrauen
2.6 Information und Kommunikation
2.7 Annerkennung und Kritik

3. Motivierende Instrumente einer modernen Führungskultur
3.1 Motivation durch zeitgemäße Personalentwicklung
3.2 Mitarbeitergespräch
3.3 Mitarbeiterbeurteilung
3.4 Vorgesetztenbeurteilung
3.5 Mitarbeiterbefragung
3.6 Betriebliches Vorschlagswesen

4. Unternehmenskultur und Betriebsklima

5. Arbeit selbst als Motivator

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
6.1 Fachbücher, Fachzeitschriften und Zeitungsartikel
6.2 Web-Verzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

8. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

Instrumente zur Mitarbeitermotivation lassen sich unterteilen in materielle, insbesondere finanzielle, und in immaterielle Instrumente. Die materiellen Anreizsysteme sind der Motivation nur bis zu einem bestimmten Grad dienlich. So besteht ihre wichtigste Aufgabe in der Vermeidung der Unzufriedenheit.

Denn nur wenn keine Unzufriedenheit vorherrscht, ist es möglich durch die immateriellen Motivationsinstrumente höchste Motivationswirkungen beim Mitarbeiter zu erzielen. Der Mitarbeiterführung kommt hierbei eine bedeutende Funktion zu. Mit Hilfe mitarbeiterorientierter und kooperativer Führungsstile werden wichtige Voraussetzungen dafür geschaffen, dass sich Mitarbeiter motivieren können. Verschiedene Instrumente und Anreizsysteme der immateriellen Mitarbeitermotivation werden in dieser Arbeit vorgestellt.

2. Motivationsoptimierte Personalführung

Unter Personalführung ist allgemein „die Beeinflussung der Einstell-ungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen“[1] zu verstehen. Jeder Vorgesetzte führt dabei tendenziell nach einem bestimmten, langfristig relativ stabilen Muster bzw. Stil. In der Literatur finden sich unterschiedlichste Ansätze Führungsstile zu beschreiben und zu typisieren.

2.1 Führungsstile und soziale Kompetenz

Einer der bekanntesten Ansätze ist die Führungsstiltheorie nach Tannenbaum und Schmidt. Wie Abb. 17 im Anhang zeigt, werden zwischen den beiden Polen autoritär und kooperativ insgesamt sechs bzw. sieben verschiedene idealtypische Führungsstile (Verhaltensweisen) unterschieden. Der Freiraum der Mitarbeiter und deren Entscheidungspartizipation nehmen hierbei von links nach rechts zu.[2] Allerdings wird von Tannenbaum und Schmidt keiner dieser Führungsstile grundsätzlich bevorzugt, vielmehr entscheiden ihrer Auffassung nach die Charakteristika von Vorgesetzten, Mitarbeiter und Situation über den Erfolg eines Führungsstils. In Abhängigkeit von der Konstellation der ein-zelnen Charakteristika wird also ein unterschiedlicher Führungsstil erforderlich.[3]

In der Tat gibt es keinen idealen Führungsstil, der generell zu Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter führt. Die Wirksamkeit ist gekoppelt an die Aufgabenart, an die Gruppengröße und -struktur sowie an die Eigenart der Geführten. Festzustellen ist aber, dass bei einem autori-tären Führungsstil, bei dem der Vorgesetzte allein bestimmt, es nicht zu einer Identifikation der Mitarbeiter mit der Aufgabe kommt. Außerdem resignieren sie bei Schwierigkeiten und arbeiten nur extrinsisch motiviert. Werden dagegen klar definierte Aufgaben an die Mitarbeiter delegiert oder stimmt sich der Vorgesetze mit diesen bezüglich Weg und Ziel der Aufgabenausführung ab, beisp. im Rahmen der kooperativen Führung, so kommt es zu einer stärkeren Aufgabenidentifikation. Der Mitarbeiter wird die Aufgabe als die seine erleben und intrinsisch motiviert arbeiten. Ein größerer Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter erscheint also empfehlenswert, da hierdurch einerseits die Zufriedenheit steigt, andererseits langfristig auch die Leistung erhöht werden dürfte.[4]

Wichtige Voraussetzungen für die Akzeptanz und Autorität der Führungskraft sind dabei die Fachkompetenz, sprich der hinreichende Sachverstand bzw. Expertenwissen, die Methodenkompetenz und die soziale Kompetenz.[5] Seit einigen Jahren kommt dabei der Methodenkompetenz, also dem analytischen Denken bzw. dem Wissen um verschiedene Methoden zur Zielerreichung, und insbesondere der sozialen Kompetenz eine größere Bedeutung zu. Letztere umfasst die Fähigkeit eines Menschen zu einem angemessenen und effektiven Verhalten, vor allem zur Kooperation und Kommunikation in einem sozialen System. Hierzu gehören beisp. Einfühlungsvermögen, Offenheit aber auch Teamfähigkeit. Sozialkompetenz und Methodenkompetenz werden oft als Schlüsselqualifikationen bzw. Soft Skills bezeichnet und tragen wesentlich zum Erfolg von Führungsprozessen bei.[6] Einer Führungskraft stehen nun verschiedene Motivationsinstrumente zur Verfügung, eines davon ist das Führen durch Delegationen.

2.2 Motivierung durch Delegationen

In der heutigen Arbeitswelt ist es aufgrund der Vielzahl von zu erledigenden Aufgaben nahezu unmöglich, diese in ihrer Gesamtheit einer Person zu übertragen. Deshalb muss ein Vorgesetzter anstehende Aufgaben teilweise delegieren, d. h. Mitarbeitern Aufgaben mit klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten und Kompetenzen zur eigenständigen Bearbeitung übertragen.[7] Als Voraussetzung für eine erfolgreiche Delegation sind die Aufgaben, die Befugnisse des Mitarbeiters und die Verantwortung, die sich aus der Aufgabenstellung ergibt, aufeinander abzustimmen.[8] Außerdem gehört viel Vertrauen dazu, Mitarbeitern eigenständige Bereiche einzuräumen. Der Vorgesetzte muss sich zudem ein Bild über deren notwendige Qualifikationen machen und eventuell Qualifizierungsmaßnahmen einleiten. Ferner muss zwischen delegierbaren und nicht delegierbaren Aufgaben unterschieden werden.[9]

Von Vorteil ist sicher, dass Entscheidungen auf der Ebene getroffen werden, auf der sie am fachgerechtesten entschieden werden können, nämlich bei den Mitarbeitern. Bei diesen kommt es einerseits zu einer Förderung der Eigeninitiative und der Verantwortungsbereitschaft, andererseits werden die Bedürfnisse nach Anerkennung und Selbstverwirklichung erfüllt, woraus eine erhöhte Motivation und Arbeitszufriedenheit resultiert. Die Führungskräfte hingegen werden von Routineentscheidungen entlastet, und können sich somit auf die eigentlichen Führungs- und Steuerungsaufgaben konzentrieren. Außerdem ist durch die Delegation auch das Erkennen von Mitarbeiterpotentialen möglich.[10] Eine Gefahr besteht allerdings dann, wenn Vorgesetzte nur uninteressante Aufgaben delegieren, Angst vor Autoritätsverlust haben, an den Fähigkeiten der Mitarbeiter zweifeln und den Willen haben, am liebsten alles selbst zu erledigen.[11] Solche Fehler sollten vermieden werden um der Motivierung der Belegschaft nicht im Wege zu stehen.

2.3 Motivierender Aspekt von Zielvereinbarungen

Das Führen durch Zielvereinbarungen, auch ‚Management by Objectives’ (MbO) genannt, ist ein wichtiger Bestandteil einer modernen Führungskultur zur Optimierung der Mitarbeitermotivation. Innerhalb des Zielvereinbarungsprozesses (siehe Abb. 18 im Anhang) haben die Führungskräfte die Aufgabe, zusammen mit ihren Mitarbeitern Ziele festzulegen, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet und auf die darunter liegenden Führungsebenen herunter gebrochen werden. Dabei werden nur die Ziele festgelegt, die Wahl der Ressourcen und Maßnahmen zur Zielerreichung fallen vollständig in den Aufgabenbereich des Aufgabenträgers.[12] Von entscheidender Bedeutung ist, dass die Teilziele gemeinsam erarbeitet werden und Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten durch präzise Stellenbeschreibungen klar definiert sind.[13] Um eine optimale Zielverfolgung bzw. eine Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen zu erreichen, müssen gewisse Ansprüche an die Ziele gestellt werden. Sie müssen realistisch, messbar, anspruchsvoll, schriftlich vereinbart, widerspruchsfrei und zugleich für einen bestimmten Zeitraum definiert sein.[14]

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, wird der Mitarbeiter wesentlich motivierter auf die Erreichung hinarbeiten. Seine Identifikation mit dem Ziel und seiner Arbeit wird erhöht und das Erreichen von Zielen führt bei ihm zu Erfolgserlebnissen. Darüber hinaus kommt es zu einer Entlastung der Führungsspitze. Es werden alle Subziele und Sollwerte auf die Oberziele ausgerichtet und auch Zielkonflikte können aufgedeckt werden. Nachteilig ist der relativ hohe Zeitaufwand, der aufgrund der motivierenden Wirkung allerdings in Kauf genommen werden sollte.[15]

2.4 Führungskräfte als Coach (Coaching)

Eine ständigen Veränderungen unterliegende Berufswelt löst bei vielen Personen den Wunsch nach Beratung – dem Coaching – aus. Der Be-griff Coaching kommt ursprünglich aus dem Leistungssport und bedeutet soviel wie ‚einpauken’ oder ‚trainieren’, mit dem Ziel die Leistungen des Sportlers zu steigern. Ähnlich wie beim Sport agiert die Führungskraft bzw. ein interner Berater als Coach, indem dieser die individuelle Betreuung seiner Mitarbeiter übernimmt.[16] Ebenfalls denkbar ist ein firmenexterner Berater mit entsprechenden Referenzen, der das Training der Führungskräfte durchführt.[17] Ziel des Coachings ist es, die Arbeitsresultate dauerhaft zu verbessern, die Persönlichkeit der Mitarbeiter weiterzuentwickeln und auch bei der Bewältigung von Krisen zu helfen. Es stellt in gewisser Weise eine Art Hilfe zur Selbsthilfe dar, durch das Schwachstellen der Mitarbeiter in Stärken umgewandelt werden sollen.[18] Die Kunst des Coachings besteht darin, dem Mitarbeiter aktiv zuzuhören, diesen unauffällig zu beobachten und im Anschluss daran ein konstruktives Feedback zu geben.[19]

Wollen Führungskräfte als Coach gut sein, müssen sie ihren Mitarbeitern vertrauen und ihnen Akzeptanz und Wertschätzung entgegen bringen. Der Gecoachte muss die Unterstützung freiwillig in Anspruch nehmen, außerdem ist zwischen Coach und Mitarbeiter absolute Diskretion zu gewährleisten.[20] Es wird deutlich, dass Coaching in engem Zusammenhang mit der sozialen Kompetenz gesehen werden muss, da diese für ein optimales Coaching eine wesentliche Voraussetzung darstellt. Denn nur die Führungskraft, die in der Lage ist, den einzelnen Mitarbeiter und seine Stärken und Schwächen differenziert wahrzunehmen, kann jeden Mitarbeiter individuell unterstützen. Die Qualität des Coachings, und somit auch dessen motivationale Wirkung, sind also von den individuellen Fähigkeiten und den eingesetzten Methoden des Coaches abhängig.[21]

2.5 Motivation durch Vertrauen

Das Vertrauen des Vorgesetzten in den Mitarbeiter und dessen Leistungskraft spielt im Unternehmen eine entscheidende Rolle. Mit Vertrauen ist allgemein die Zuversicht in die Integrität und Fähigkeiten eines Menschen gemeint, wobei diese nicht gefordert, sondern nur entgegengenommen werden kann.[22] Zurückhaltung und Aufrichtigkeit sind geeignet, um eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Hierzu hat der Vorgesetzte natürlich seine eminent wichtige Vorbildfunktion wahrzunehmen. Vertrauen kann aber auch dadurch geschaffen werden, dass beisp. im Unternehmen auf Zeiterfassungssysteme verzichtet wird. Dies stellt einen Vertrauensvorschuss dar, der dem Mitarbeiter ein enormes Maß an Verantwortungsbereitschaft sowie Selbständigkeit attestiert. Förderlich für ein vertrauensvolles Arbeitsklima ist sicher auch der rücksichtsvolle und respektvolle Umgang mit den Mitarbeitern, denn je stärker bei diesen Vertrauen und Zuversicht ausgeprägt sind, desto motivierter werden sie sich der Arbeit annehmen.[23]

Menschen verhalten sich zudem oft so, wie es von ihnen erwartet wird. Damit sind Vorhersagen gemeint, die ihre eigene Erfüllung verursachen. Dies bedeutet auf das Unternehmen bezogen, dass der Mitarbeiter das ihm zugetraute Verhalten auch in der Realität zeigen wird. Vertraut ein Vorgesetzter auf ein hohes Leistungspotenzial seiner Mitarbeiter, dann werden diese alles tun, dieses Vertrauen durch ihr Verhalten zu rechtfertigen. Wird ihnen allerdings nichts zugetraut, wird deren Leistung entsprechend gering ausfallen.[24]

2.6 Information und Kommunikation

Kommunikation wird definiert als „der wechselseitige Informationsaustausch innerhalb der Organisationen – meist in Form gesprochener oder geschriebener Sprache.“[25] Informationen gibt es im Unternehmen in vielfältigster Art, wie z. B. Stellenausschreibungen, neue Strategien, Informationen über Wettbewerber aber auch unternehmens- bzw. aufgabenunabhängige Nachrichten sind denkbar. In größeren Unternehmen gibt es hierzu sogar Hotlines.[26] Information und Kommunikation dienen neben der Aufgabenerledigung auch dem menschlichen Bedürfnis nach Zuwendung, Sicherheit und sozialem Kontakt.[27] Ebenso kann die Neugier sowie das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung befriedigt werden. Der Empfänger von Informationen kann sich frühzeitig auf neue Situationen einstellen und sich somit absichern.[28] In der heutigen Zeit müssen Mitarbeiter mitverantworten und mitdenken. Ein hinreichender Informationsstand der Mitarbeiter ist daher eine wichtige Grundvoraussetzung und ist von der Führungskraft zu gewährleisten. Nur dadurch ist es ihm möglich einen Überblick über die gesamte Aufgabe und deren Komplexität zu erlangen. Er erkennt Stellenwert und Sinn der eigenen Arbeit und fühlt sich akzeptiert, wenn er informiert ist. Ziel ist eine Stärkung des Vertrauens und das Anregen ökonomischen Denkens, sodass sich seine Eigenverantwortung weiterentwickelt.[29]

Der Art und Weise, wie ein konstruktiver Informationsfluss gestaltet wird, kommt demnach eine große Bedeutung zu. Eine ausschließlich schriftliche Kommunikation erfüllt hier den Zweck nicht, es fehlt die persönliche Note.[30] Wichtig ist auch, dass der Vorgesetzte nicht nur informiert, er sollte den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Meinung zu äußern und Einfluss zu nehmen. Dabei sollte der Informationsaustausch persönlich und direkt zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter ablaufen. Eine Zwischenschaltung von weiteren Personen kann zur bewussten oder unbewussten Informationsselektion oder sogar zu Informationsverfälschungen führen, was Missverständnisse und Gerüchte zur Folge hat. Gerade letztere sind ein Zeichen für eine schlecht funktionierende innerbetriebliche Kommunikation und können beim Mitarbeiter Frustration auslösen.[31]

Ein Instrument um Informationsdefizite seitens der Mitarbeiter festzustellen ist die Mitarbeiterbefragung. Diese Defizite gilt es abzubauen, was durch Mitarbeitergespräche, Abteilungskonferenzen oder auch Betriebsversammlungen geschehen kann. Auch der Einsatz von so genannten Kommunikationsbeauftragten ist möglich. Sie werden von den Mitarbeitern gewählt und versorgen ihren Bereich mit notwendigen Informationen. Es werden aber auch einfache Kommunikationsmöglichkeiten praktiziert. Eine offen stehende Bürotür signalisiert, dass jeder eintreten kann, um Anliegen vorzutragen. Das Duzen quer durch alle Hierarchien soll außerdem ehrliche und offene Gespräche fördern.[32]

Mehr Wissen um die Zusammenhänge und Organisation im Betrieb fördert die Identifikation mit dem Unternehmen und somit auch die Motivation der Belegschaft, was die Informations- und Kommunikationspolitik zu einem bedeutenden Motivationsinstrument macht.

2.7 Annerkennung und Kritik

Wie Mitarbeiterbefragungen immer wieder zeigen, vermisst der Mitarbeiter vor allem eines: Anerkennung. Sie ist eine Voraussetzung für den Mitarbeiter, um sich zu entwickeln. Dieser erhält dadurch einerseits Feedback über seine Leistungen (Informationsfunktion), andererseits spielt die Motivationsfunktion von Lob und Anerkennung eine wichtige Rolle. Doch oft wird in Unternehmen gar nicht oder falsch gelobt. Wichtig ist, dass Lob und Anerkennung eine Leistung bzw. ein Arbeitsergebnis hervorheben.[33] Dagegen verliert zu häufiges, überschwängliches oder gar grundloses Loben schnell seine Wirkung. Auch sollte nicht die Person, sondern deren Leistung gelobt werden. Bei lobenswerten Gruppenleistungen ist darauf zu achten, dass keine einzelnen Mitarbeiter, sondern die gesamte Gruppe gelobt wird, da dies für die restlichen Gruppenmitglieder einer Herabsetzung bedeuten kann.[34]

Lob ist eine Form von Kritik, und zwar positive Kritik, was bedeutet, dass Kritik nicht zwangsläufig mit etwas Negativem assoziiert werden muss (vgl. hierzu Abb. 19 im Anhang). Die positive Kritik erhöht dabei die Zufriedenheit und das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter, was oft eine Steigerung der intrinsischen Motivation und der Leistungsbereitschaft mit sich bringt.[35] Wird dagegen gar nicht gelobt, wird es dazu auch bald keinen Grund mehr geben. Hierzu sei noch einmal auf die Self-fulfilling Prophecy verwiesen. Es muss sich die Frage gestellt werden, ob es eine einfachere und kostengünstigere Alternative als Lob, im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation, überhaupt gibt. Die Anwendung negativer Kritik ist dagegen nicht so einfach wie das Loben und es wird oft der Fehler begangen, auf Missstände nicht sofort, sondern erst dann zu reagieren, wenn sich Kritik bereits angestaut hat. Die Folge der Kritik ist dann oft Arbeitsunlust und Verschlossenheit der Mitarbeiter. Damit dieser aber sein Fehlverhalten einsieht und sich künftig anders verhält, sollte Kritik nur unter vier Augen geübt werden und nicht die Person, sondern die Sache sollte kritisiert werden. Auch ist eine Kritik aus dem Affekt heraus oder in übertriebener Form zu vermeiden.[36] Denn der Arbeitsatmosphäre schadet es sehr, wenn der Mitarbeiter nach dem Tadel immer noch vom richtigen Handeln überzeugt ist. Am Ende des Gespräches sollten sich Vorgesetzter und Mitarbeiter auf eine ‚Spielregel’ zur besseren Zusammenarbeit einigen.[37]

[...]


[1] Staehle, W. 1999, S. 328.

[2] Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 68.

[3] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 253.

[4] Vgl. Rosenstil, L. von 2001, S. 136ff.

[5] Vgl. Comelli, G., Rosenstil, L. von 1995, S. 110.

[6] Vgl. Hirschsteiner, G. 2003, S. 70.

[7] Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 133.

[8] Vgl. Kilian, H. 1993, S. 15.

[9] Vgl. Stroebe, R. 2002, S. 49.

[10] Vgl. Jung, H. 2003, S. 443.

[11] Vgl. Niermeyer, R. 2001, S. 118.

[12] Vgl. Becker, F. 2002, S. 344f.

[13] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 640.

[14] Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 54.

[15] Vgl. Jung, H. 2003, S. 442.

[16] Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 320ff.

[17] Vgl. Prochnow, E. 2004, S. 52.

[18] Vgl. Haberleitner, E., Deistler, E., Ungvari, R. 2001, S. 24.

[19] Vgl. Schuler, H. 2001, S. 271.

[20] Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 323.

[21] Vgl. Jung, H. 2003, S. 551.

[22] Vgl. Richter, M. 1989, S. 274.

[23] Vgl. Bruce, A., Pepitone, J. 2001, S. 112.

[24] Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 217.

[25] Rosenstil, L. von 2001, S. 147.

[26] Vgl. Zielke, C. 2004, S. 43.

[27] Vgl. Kilian, H. 1993, S. 15.

[28] Vgl. Rosenstil, L. von 2001, S. 147.

[29] Vgl. Lohe, R. 2004, S. 11.

[30] Vgl. Kressler, H. 2001, S. 60.

[31] Vgl. Rosenstil, L. von 2001, S. 148ff.

[32] Vgl. Buttkus, I. 2000, S. 68.

[33] Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 21.

[34] Vgl. Jung, H. 2003, S. 452.

[35] Vgl. Frey, B., Osterloh, M. 2002, S. 100.

[36] Vgl. Comelli, G., Rosenstil, L. von 1995, S. 85ff.

[37] Vgl. Lentz, B. 2004, S. 67.

Details

Seiten
39
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783656673996
ISBN (Buch)
9783656675808
Dateigröße
486 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275222
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern
Note
2,0
Schlagworte
mitarbeitermotivation immaterielle motivationsinstrumente anreizsysteme

Autor

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Titel: Mitarbeitermotivation. Immaterielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme