Lade Inhalt...

DCF–Verfahren und aktienrechtliche Sorgfaltspflicht. Zur Frage der Haftung von Vorständen im Rahmen unternehmerischer Entscheidungen

von Daniel Schumbert (Autor) Joseph Blasenius (Autor)

Seminararbeit 2013 37 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Anlagen im Anhang

1. Die aktienrechtliche Sorgfaltspflicht im Rahmen einer Unternehmenstransaktion

2. Rechtsgrundlage der „business judgment rule“
2.1. Kodifizierung im deutschen Aktiengesetz
2.2. Auslegung von § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG
2.2.1. Die unternehmerische Entscheidung
2.2.2. Handeln zum Wohle der Gesellschaft
2.2.3. Die Frage nach einer angemessenen Informationsbasis

3. Funktionale Unternehmensbewertung in der betriebswirtschaftlichen Praxis
3.1. Grundlagen der funktionalen Unternehmensbewertung
3.2. Entscheidungsfindung in der Praxis

4. Eignung der DCF-Verfahren als angemessene Entscheidungsbasis
4.1. Abstrakte Prämissenwelt - die Defizite der DCF-Verfahren
4.2. Darstellung der Realität durch die Unvollkommenheit der Märkte
4.3. Konsequenz der Bewertungsmethode für die aktienrechtliche Sorgfalt
4.4. Alternative Bewertungsverfahren
4.5. Ergänzende Schutzvorrichtungen für den Vorstand
4.5.1. Die Illusion der Angemessenheitserklärung
4.5.2. Die „D&O“ Versicherung - Eine Schutzweste zum Nulltarif?

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Beschlüsse, Richtlinien, Verordnungen und Gesetze

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Anlagen im Anhang

Anlage 1: Hauptfunktionen der funktionalen Unternehmensbewertung

Anlage 2: Zur Bestimmung des Entscheidungswerts genutzte Verfahrensgruppen

Anlage 3: Inkompatible Prämissen der DCF-Bausteine

1. Die aktienrechtliche Sorgfaltspflicht im Rahmen einer Unternehmenstransaktion

Die in den neunziger Jahren von RAPPAPORT angefachte Shareholder-Value-Diskussion1 und der weit verbreitete Wunsch, im Rahmen der angehenden Globalisierung eine internationale Vereinheitlichung der Rechnungslegungsstandards2 zu schaffen, gehören zu den Zündungs- funken, die die starke Verbreitung der angelsächsischen Bewertungstheorie in der heutigen Wirtschaftspraxis anfachten. Deren Kernproblem besteht in abstrakten und inkompatiblen Modellwelten, auf denen die Annahmen dieser Bewertungstheorien fußen und die somit ein fragiles Fundament für die betriebswirtschaftliche Unternehmertätigkeit schaffen. Folglich ist es fragwürdig, ob eine auf den angelsächsischen DCF-Verfahren basierende Unternehmens- bewertung einer angemessene Informationsbasis für Vorstandsentscheidungen im Lichte des Gesellschaftswohls gemäß der „business judgment rule“ (BJR) entspricht - oder ob Vorstände mit einer solchen Entscheidungsgrundlage, deren Fundierung vermutlich zu einer unterneh- merischen Fehlentscheidung führt, eine Haftungsklage der Aktionäre provozieren.

Nachfolgende Arbeit untersucht, inwiefern Vorstände auf den Haftungsfreiraum der im deut- schen Aktiengesetz kodifizierten BJR zurückgreifen können, wenn ihre Entscheidung bezüg- lich einer Unternehmenstransaktion auf einem der angelsächsischen DCF- Bewertungsverfahren3 basiert. Zu diesem Zwecke werden in Kapitel 2 zunächst die Funk- tionsweise der BJR genauer durchleuchtet und anschließend die Begriffe ihrer Tatbestands- merkmale ausführlich ausgelegt. Daraufhin legt Kapitel 3 das betriebswirtschaftliche Funda- ment, welches für eine Unternehmensbewertung aufgrund einer Unternehmenstransaktion benötigt wird. Kapitel 4 widmet sich zuerst den realitätsfernen Prämissen und Verfahrens- fehlern der DCF-Modelle und beschreibt dann die vorherrschende Situation eines unvoll- kommenen Marktes. Danach werden die aktienrechtlichen Konsequenzen für die Verwendung der angelsächsischen Verfahren in Deutschland dargelegt und alternative Modelle für eine realitätsnahe Bewertung vorgestellt. Zusätzlich werden die Fragen geklärt, ob die An- gemessenheitserklärung eine rechtlich funktionstüchtige Absicherung für den Vorstand ist und inwiefern Manager sich auf eine „D&O Versicherung“ im Sinne einer Haftungsbefreiung verlassen können. Schlussendlich fasst Kapitel 5 die zentralen Feststellungen zusammen.

2. Rechtsgrundlage der „business judgment rule“

2.1. Kodifizierung im deutschen Aktiengesetz

In der amerikanischen Rechtsprechung wurde die Idee einer BJR seit dem 19. Jhd. erstmals am Supreme Court of Louisiana in der Sache Percy v. Millaudon4 breit diskutiert und weiter modifiziert.5 Unterdessen herrschte sie -trotz fehlender Rechtsgrundlage, jedoch im Ansatz erkennbar - in der gängigen Rechtsprechungspraxis Deutschlands vor.6 Im Zuge der Verab- schiedung des Gesetzes zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungs- rechts (UMAG) im November 2005 wurde die BJR durch Einfügen des folgenden Wortlauts in § 93 Abs. 1 AktG als Satz 2 niedergeschrieben:7 „Eine Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.“ Demnach stellt die Rechtsfolge der BJR einen „sicheren Hafen“8 für Vorstände dar, sofern die Tatbestandsvoraussetzungen dieser Rechtsgrundlage vorliegen und deren un- ternehmerische Entscheidungsmaßnahme sich in der ex-post Betrachtung als bloßer Fehl- schlag oder Irrtum herausstellt.9 Andernfalls kann, wenn dem Unternehmen und dessen An- teilseignern Schaden entstehen, der Vorstand für dessen Ersatz verpflichtet werden.10 Wenn ein Vorstandsmitglied eine unternehmerische Entscheidung nicht gemäß der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsführers vorbereitet, greift der Schutz der BJR nicht und eine Schadensersatzpflicht entsteht.11 Dabei darf sich die Bewertung der Entscheidung nicht am Ergebnis orientieren, sondern ist ausschließlich auf Basis der ex-ante Daten zu be- trachten.12 Somit unterliegen Vorstände keiner Erfolgshaftung, stattdessen haften sie jedoch im Sinne der BJR für das Überschreiten ihres Handlungsspielraumes.13

2.2. Auslegung von § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG

2.2.1. Die unternehmerische Entscheidung

Eine der Tatbestandsvoraussetzungen für die Anwendung der BJR ist das Vorliegen einer unternehmerischen Entscheidung.14 Im Gesetz wird die unternehmerische Entscheidung durch Zukunftsbezogenheit, Prognosecharakter und nicht justiziable Einschätzungen definiert und außerdem der rechtlich gebundenen Entscheidung entgegengestellt.15 Die rechtlich gebundene Entscheidung besitzt rein operative Eigenschaften und erlaubt dem Vorstand aufgrund der Festlegung im Gesetz, im Anstellungsvertrag oder in der Gesellschaftssatzung keinen Beurtei- lungsspielraum.16 Dennoch fällt es schwer, die unternehmerische Entscheidung von der recht- lich gebundenen Entscheidung abzugrenzen, da das Gesetz den Vorstand durchaus zu zu- kunftsbezogenen Entscheidungen verpflichten kann, oder die rechtlich gebundene Ent- scheidung zukunftsadjustierende Aspekte beinhalten kann.17 Das Treffen einer unter- nehmerischen Entscheidung beinhaltet die Wahl einer Handlungsalternative, wobei jede Handlungsalternative ein unterschiedlich hohes Geschäftsrisiko birgt, gleichzeitig jedoch Er- folgschancen für das Unternehmen darstellt.18 Das Unterlassen einer Entscheidungsmaß- nahme aufgrund zu hoher Risikoträchtigkeit der Möglichkeiten stellt ebenfalls eine Hand- lungsalternative dar, nicht jedoch ein Unterlassen aufgrund von Unwissen über die Hand- lungsmöglichkeiten, da dies eine Sorgfaltspflichtverletzung darlegt.19 Dieses sogenannte Ge- schäftsleiterermessen ist ein wesentliches Merkmal der unternehmerischen Entscheidung, denn ohne einen solchen Handlungsspielraum ist keine unternehmerische Tätigkeit möglich.20 Würde man Vorstandsmitgliedern diesen Haftungsfreiraum verwehren, ist anzunehmen, dass diese weniger bzw. gar kein unternehmerisches Risiko mehr eingehen würden, was dem Ver- passen von Chancen für den Unternehmenserfolg entspräche und eine Geschäftsleitung stark beschränke, eventuell sogar unmöglich machen würde.21 Menschen neigen dazu ein jüngst eingetretenes, aber sehr unwahrscheinliches Ergebnis als recht wahrscheinlich zu kategorisie-ren.22 Diese unbewusste Fehleinschätzung wird in der Verhaltenspsychologie unter dem psychologischen Begriff Rückschaufehler23 definiert.24 Folglich besteht aufgrund dieser Verzerrung die Gefahr, dass ohne einen angemessenen Ermessensspielraum der Vorstand bei Entscheidungsfehlschlägen zur Ersatzpflicht herangezogen wird.25

2.2.2. Handeln zum Wohle der Gesellschaft

Ein weiteres Tatbestandsmerkmal ist gemäß § 93 Abs. 1 Satz 2 das Handeln der Vorstände zum Wohle der Gesellschaft. Der Vorstand handelt im Interesse der Gesellschaft, sofern seine Entscheidung zur Verbesserung der Marktstellung, der finanziellen Lage oder der inneren Verfassung des Unternehmens beiträgt.26 Zum Handlungsbegriff zählen alle Handlungen rechtsgeschäftlicher Art sowie das Unterlassen einer Maßnahme.27 Jedoch darf der Vorstand nicht annehmen im Unternehmensinteresse zu handeln, wenn dessen Existenz durch die Handlung einem Risiko ausgesetzt wird.28 Das Handeln des Vorstandes darf nicht durch Eigeninteressen, Interessen Dritter oder sonstige sachfremde Erwägungen beeinflusst sein.29 Ausnahme für das Verfolgen von Eigeninteressen ist der unmittelbare Zusammenhang mit dem Gesellschaftswohl, wie z.B. der persönliche Profit einer Unternehmenswertsteigerung durch ein Vergütungsmodell mit Optionsscheinen und deren Ausübung nach Wartefrist ge- mäß § 193 Abs. 2 Nr. 4 AktG.30 Sind im Vorstand mehrere Mitglieder an einer unternehmeri- schen Entscheidung beteiligt, was in der Praxis der Regel entspricht, so sollte sich infolge der Befangenheit eines Mitgliedes jedes übrige Vorstandsmitglied nicht auf die Anwendbarkeit der BJR berufen können.31 Dies gilt besonders, wenn die übrigen Vorstände von dem Interes- senkonflikt Kenntnis besaßen oder hätten besitzen können, sowie falls sich der Einfluss des Befangenen auf das Endergebnis ausgewirkt hat.32 Die BJR soll jedoch für Vorstände an- wendbar sein, wenn das befangene Vorstandsmitglied seinen Interessenkonflikt den anderen Vorständen offen darlegt und nicht am Entscheidungsprozess teilnimmt.33 Eine Befangenheit mehrerer Vorstandsmitglieder führt jedoch nicht zur Beschlussunfähigkeit, sondern nur dazu, dass der gesamte Vorstand auf den Haftungsfreiraum der BJR verzichten muss.34

Das Tatbestandsmerkmal Handeln zum Gesellschaftswohl impliziert außerdem, dass der Vorstand aus der ex-ante Sicht das Handeln zum Gesellschaftswohl in gutem Glauben angestrebt hat, bzw. dies objektiv nachvollziehbar sein müsse.35 Konkret bedeutet dies, dass neben den bereits erwähnten Konflikten der Eigeninteressen und sachfremden Erwägungen auch weitere Störfaktoren wie Neid, persönliche Abneigung oder bewusste Nachlässigkeit den Entscheidungsprozess unbeeinflusst lassen.36

2.2.3. Die Frage nach einer angemessenen Informationsbasis

Der Vorstand ist grundsätzlich in der Pflicht, sich vor Entscheidungen um eine angemessene Informationsgrundlage zu bemühen.37 Auf Basis dieser Informationen gilt es dann, eine sorg- fältige Entscheidung zu treffen.38 Der Informationsumfang, der allgemein als angemessen angesehen wird, hängt von den jeweiligen Umständen ab und kann variieren - so spielt die zur Verfügung stehende Zeit eine maßgebliche Rolle.39 Steht der Vorstand bei einer Entschei- dung unter Zeitdruck, ist es oft nicht möglich, alle verfügbaren Informationsquellen recht- zeitig auszuwerten. Hier muss dem Vorstand zugebilligt werden, dass er neben den verfüg- baren Informationen auch seine Intuition und Erfahrung einsetzen kann.40 Ebenfalls aus- schlaggebend ist die Art und Bedeutung der Entscheidung.41 Es gilt, dass der Vorstand zwi- schen den Beschaffungskosten und dem Nutzen jeder Informationsermittlung abzuwägen hat.42 Das bedeutet, dass bei Entscheidungen mit geringfügigem Einfluss auf das Unter- nehmen nicht zwangsläufig alle Informationsquellen ausgeschöpft werden, allerdings bei Ent- scheidungen von signifikanter Bedeutung eine erschöpfende Auswertung von Informationen vorausgehen muss.43 Dem Vorstand steht ein sehr weites Ermessen bezüglich der Gewichtung der Informationen sowie dem Abwägen der Entscheidungsalternativen zu, denn gerade dieses Ermessen charakterisiert die unternehmerische Entscheidung.44 Es ist die Aufgabe der Vor- standsmitglieder nachweisen zu können, dass sie sorgfältig und gewissenhaft gearbeitet haben - dafür ist eine umfassende Dokumentation der Entscheidungsfindung unumgänglich.45

3. Funktionale Unternehmensbewertung in der betriebswirtschaftlichen Praxis

3.1. Grundlagen der funktionalen Unternehmensbewertung

Um festzustellen, ob eine Unternehmenstransaktion im Sinne des Gesellschaftswohls ist, müssen sich also die Vorstände beider Parteien um eine angemessene Informationsbasis be- mühen. Der Käufer muss im Rahmen einer Unternehmensbewertung analysieren, welche Chancen die Akquisition des Bewertungsobjekts bietet und der Verkäufer ist von einer Be- wertung abhängig, um das Unternehmen nicht unter Wert zu veräußern.46 In den vergangenen Jahrzehnten haben sich verschiedene Konzeptionen der Unternehmensbewertung entwickelt.

Bis 1960 konnte sich die objektive Unternehmensbewertung in der Bewertungstheorie durch- setzen.47 Anhänger dieser Theorie vertraten die Vorstellung, dass jedes Unternehmen einen allgemeingültigen Wert hat, der unabhängig vom Bewerbungssubjekt stets derselbe ist.48 Er ist losgelöst von subjektiven Interessen und kann von jedem Geschäftsmann erzielt werden.49 Das bedeutet, dass das Unternehmen für Käufer und Verkäufer denselben Wert hat und es somit keiner Verhandlung bedarf - der Wert ist gleich dem Preis. Die sich daraus aufdrängen- de Frage, warum bei dieser Indifferenz überhaupt eine Transaktion stattfindet, lässt erahnen, dass diese Konzeption Schwächen hat.50 Warum sie dennoch jahrzehntelang dominant war, liegt laut MATSCHKE u.a. an dem Begriff der Objektivität, welcher gemeinhin mit Wissen- schaftlichkeit, Nachprüfbarkeit und Allgemeingültigkeit assoziiert wird.51

Der Durchbruch der subjektiven Unternehmensbewertung in den 1960er Jahren war getrieben von den Missständen der objektiven Bewertungslehre. So war es beispielsweise bisher un- möglich, den Arbitriumwert zu bestimmen, ohne das Entscheidungsfeld beider Parteien zu kennen.52 Die Argumentation der subjektiven Theorie ergründete sich hauptsächlich aus den Prinzipien der Zukunftsbezogenheit, Subjektivität und Gesamtbewertung.53 Die Zukunfts- bezogenheit leitet sich daraus ab, dass ein Unternehmenswert nicht an den Ergebnissen der Vergangenheit und der Gegenwart gemessen werden kann, sondern alleinig am zukünftigen Nutzen für den Bewertungsinteressenten.54 Das Prinzip der Subjektivität führt die voneinan- der abweichenden Ziele der Interessenten, deren finanz- und handelsrechtlichen Handlungs- spielraum und die geplante Verwendung des Bewertungsobjekts zusammen.55 Nach dem Prinzip der Gesamtbewertung sollen die Unternehmen als wirtschaftliche Einheit gesehen werden, um mögliche Synergien oder aber negative Kombinationseffekte nicht zu vernachläs- sigen.56 Mit der Konzeption der subjektiven Unternehmensbewertung wird ein Grenzpreis, also ein maximaler Kaufpreis (bzw. minimaler Verkaufspreis), berechnet, der für die jeweili- gen Parteien einen positiven Nutzen hat.57 Das Manko der subjektiven Unternehmens- bewertung ist jedoch, dass sie keinen Raum für einen unparteiischen Gutachter, wie beim ob- jektiven Unternehmenswert, lässt. Der Blick richtet sich ausschließlich auf eine Konflikt- partei.58

Die funktionale Unternehmensbewertung entwickelte sich Mitte der 1970er Jahre aus diesen beiden Konzeptionen.59 Sie basiert auf denselben Prinzipien wie die subjektive Unter- nehmensbewertung, jedoch fügt sie das Prinzip der Zweckabhängigkeit bei der Berechnung des Unternehmenswerts hinzu.60 Die Form der Berechnung ist demnach abhängig von der an den Wert gestellten Aufgabe.61 Neu ist zudem die Integration von Unsicherheit durch die Be- trachtung des Unternehmenswerts als Bandbreite - denn Zukunftskalkulationen sind in der Wirklichkeit stets mit Unsicherheit behaftet.62 In der funktionalen Unternehmenstheorie wird zwischen Haupt- und Nebenfunktionen unterschieden, wobei hier im Weiteren nur auf die drei Hauptfunktionen eingegangen werden soll: Die Entscheidungsfunktion hat als Ergebnis den Entscheidungswert, welcher die äußerste Grenze der Konzessionsbereitschaft des Be- wertungssubjekts darstellt und deshalb auch nicht der Gegenseite zu Verhandlungszwecken vorgelegt wird.63 Wenn eine Einigung exakt zum Grenzwert einer Partei stattfindet, kann die- se Partei sich folglich gegenüber der Uneinigkeit nicht mehr verbessern.64 Die Vermittlungs- funktion hat den Zweck, den Arbitriumwert zu ermitteln, welcher die Aufgabe eines unpartei- ischen Dritten in der Rolle eines Gutachters übernimmt.65 Der Arbitriumwert ist demnach ein möglicher Einigungswert für die Parteien, deren Interessen und subjektive Werte für das Be- wertungsobjekt divergieren.66 So ist die objektive Bewertungstheorie, die wegen ihrer klaren Mängel in der Praxis nicht verwendbar ist, doch als Grundlage der Vermittlungsfunktion zu würdigen, denn ihr entspringt die Idee eines „fairen“ Preises.67 Die dritte Hauptfunktion ist die Argumentationsfunktion, welche durch ihren parteiischen Argumentationswert in Ver- handlungen sowohl die eigene Position stärken als auch die der Gegenpartei schwächen sol- len.68 Durch die gezielte Beeinflussung der Gegenseite soll eine möglichst günstige Konflikt- lösung erzielt werden.69

3.2. Entscheidungsfindung in der Praxis

In der heutigen Bewertungspraxis erfreut sich eine jüngere Konzeption der objektiven Be- wertungslehre, nämlich die marktwertorientierte Bewertungslehre, größter Beliebtheit - dies nicht nur im nordamerikanischen Raum, sondern auch in Europa. Zwar finden sich in der Li- teratur diesbezüglich kaum empirische Studien, jedoch lassen die wenigen qualitativen Unter- suchungen eine starke Dominanz der DCF-Verfahren, ein Modell ebendieser Bewertungs- theorie, vermuten.70 Zu diesem Ergebnis kommen letztlich BRÖSEL/HAUTTMANN in ihrer Stu- die, die in Anlage 2 teilweise aufgeführt ist.

[...]


1 Grund für die Diskussion war das Buch RAPPAPORT, ALFRED (Shareholder 1986), welches u.a empfiehlt die DCFs und damit den Eigenkapitalwert zu maximieren, um die Interessen der Anteilseigner (Shareholder) zu priorisieren statt einen Konsens unter den Interesseneignern (Stakeholder) zu finden.

2 Im Konkreten die IFRS im EU-Gebiet und die US-GAAP in den USA.

3 In seinen Hauptvarianten APV, WACC, Equity.

4 Vgl. CURRY, THOMAS (Cases 1840), S. 271-272.

5 Vgl. SCHLIMM, KATRIN (Geschäftsleiterermessen 2009), S. 62-63; GEISER, MARTINA (Leistungspflichten 2010), S. 24-25.

6 Vgl. PAEFGEN, WALTER (AG 2002), S. 171-172; HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 29.

7 Vgl. GEISER, MARTINA (Leistungspflichten 2010), S. 23-24.

8 Der angloamerikanische Begriff „safe harbor“ wird im deutschsprachigen Raum immer häufiger als Metapher für den Haftungsfreiraum der BJR genutzt.

9 Vgl. CIOTA, MARÍA (Außenhaftung 2008), S. 203; BROSS, NIKOLAUS; FLOHR, ECKHARD (Vertragshandbuch 2011), Rn 131.

10 Vgl. SCHLIMM, KATRIN (Geschäftsleiterermessen 2009), S. 67-68.

11 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 13-15.

12 Vgl. HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 35.

13 Vgl. HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 31.

14 Vgl. GEISER, MARTINA (Leistungspflichten 2010), S. 28.

15 Vgl. BT-Drucks. 15/5092, S.11-12.

16 Vgl. HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 30; STEINHOFF, FREDERIK (Vorstandshaftung 2012), S. 35-36.

17 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 17.

18 Vgl. STEINHOFF, FREDERIK (Vorstandshaftung 2012), S. 30.

19 Vgl. GEISER, MARTINA (Leistungspflichten 2010), S. 29.

20 Vgl. HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 30.

21 Vgl. STEINHOFF, FREDERIK (Vorstandshaftung 2012), S. 30.

22 Vgl. SCHNEIDER, SVEN (Entscheidungen 2005), S. 708.

23 Eng. hindsight bias, die zuerst von FISCHOFF, BARUCH (Hindsight 1975) untersuchte systematische Verzerrung bei der rückblickenden Veränderung von Wahrscheinlichkeitsurteilen aufgrund der Kenntnis der tatsächlich eingetretenen Ereignisse.

24 Vgl. SPINDLER, GERALD (Sorgfaltspflicht 2008), Rn 35; SERFAS, SEBASTIAN (Cognitive Biases 2011), S. 85-86.

25 Vgl. STEINHOFF, FREDERIK (Vorstandshaftung 2012), S. 30.

26 Vgl. BT-Drucks. 15/5092, S. 11.

27 Vgl. STEINHOFF, FREDERIK (Vorstandshaftung 2012), S. 36-37.

28 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 24.

29 Vgl. BT-Drucks. 15/5092, S.11; HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 38.

30 Vgl. SPINDLER, GERALD (Sorgfaltspflicht 2008), Rn 54.

31 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 29.

32 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 29.

33 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 29.

34 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 30.

35 Vgl. BT-Drucks. 15/5092, S. 11.

36 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 31.

37 Vgl. BT-Drucks. 15/5092, S. 5.

38 Vgl. HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 34.

39 Vgl. KINZL, ULRICH-PETER (Vorstandsentscheidung 2004), S. 1654.

40 Vgl. STEINHOFF, FREDERIK (Vorstandshaftung 2012), S. 37.

41 Vgl. GEISER, MARTINA (Leistungspflichten 2010), S. 37.

42 Vgl. SPINDLER, GERALD (Sorgfaltspflicht 2008), Rn 47.

43 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 34.

44 Vgl. MERTENS, HANS-JOACHIM; CAHN, ANDREAS (Sorgfaltspflicht 2010), Rn 35.

45 Vgl. HÖLTERS, WOLFGANG (Sorgfaltspflicht 2011), Rn 36.

46 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 2.

47 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 14.

48 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT; MATSCHKE, XENIA (Valuation 2010), S. 4.

49 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 14.

50 Vgl. BRÖSEL, GERRIT; TOLL, MARTIN; ZIMMERMANN, MARIO (Perennial Question 2011), S. 287.

51 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN (Argumentationswert 1976), S. 517.

52 Vgl. BRÖSEL, GERRIT; TOLL, MARTIN; ZIMMERMANN, MARIO (Perennial Question 2011), S. 287.

53 Vgl. BRÖSEL, GERRIT; TOLL, MARTIN; ZIMMERMANN, MARIO (Perennial Question 2011), S. 284-285.

54 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 18.

55 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 18.

56 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 20.

57 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN (Unternehmungsbewertung 1979), S. 28-29.

58 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 21.

59 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 22.

60 Vgl. BRÖSEL, GERRIT; TOLL, MARTIN; ZIMMERMANN, MARIO (Perennial Question 2011), S. 285.

61 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 23.

62 Vgl. BRÖSEL, GERRIT; TOLL, MARTIN (Finanzmarktkrise 2011), S. 262-263.

63 Vgl. BRÖSEL, GERRIT; TOLL, MARTIN (Finanzmarktkrise 2011), S. 260.

64 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 135.

65 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 479.

66 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 479.

67 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN (Unternehmungsbewertung 1979), S. 28.

68 Vgl. MATSCHKE, MANFRED JÜRGEN; BRÖSEL, GERRIT (Unternehmensbewertung 2013), S. 609.

69 Vgl. BRÖSEL, GERRIT; TOLL, MARTIN (Finanzmarktkrise 2011), S. 260-261.

70 Vgl. OLBRICH, MICHAEL; RAPP, DAVID (Sorgfaltspflicht 2013), S. 226.

Details

Seiten
37
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656679714
ISBN (Buch)
9783656679691
Dateigröße
603 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v275008
Institution / Hochschule
Fachhochschule Trier - Hochschule für Wirtschaft, Technik und Gestaltung
Note
Schlagworte
dcf–verfahren sorgfaltspflicht frage haftung vorständen rahmen entscheidungen

Autoren

  • Daniel Schumbert (Autor)

  • Joseph Blasenius (Autor)

Teilen

Zurück

Titel: DCF–Verfahren und aktienrechtliche Sorgfaltspflicht. Zur Frage der Haftung von Vorständen im Rahmen unternehmerischer Entscheidungen