Einführung eines ERP-Systems bei einem chinesischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Der Auftraggeber „VRCIC“ (Suzhou) Technology Co. Ltd.

2 Grundlagen
2.1 ERP-Systeme
2.1.1 Einführungsstrategien zur Implementierung der ERP-Module
2.1.2 Vorgehensmodelle
2.1.3 Kritische Erfolgsfaktoren
2.2 ERP und China

3 Konzeption
3.1 Projektstart
3.2 Auswahl des ERP-Systems
3.2.1 ERP-Systemvergleich
3.2.2 Open Source ERP
3.2.3 Entscheidung
3.2.4 Hardware-Auswahl
3.3 Projektplanung
3.3.1 Auswahl des Vorgehensmodells und der Einführungsstrategie
3.3.2 IST-Analyse
3.3.3 SOLL-Umsetzung

4 ERP-Einführung
4.1 Installation
4.1.1 Hardware
4.1.2 Software
4.1.3 Customizing
4.2 Vorbereitung der Inbetriebnahme
4.2.1 Testdaten-Import
4.2.2 Heranführung der Mitarbeiter an das System
4.3 Testbetrieb
4.3.1 Mitarbeiterschulungen
4.3.2 Anpassung und Optimierung von Geschäftsprozessen (BPR)
4.3.3 Datenimport und –Eingabe

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Chinesische Buchführung
7.2 NAS System Synology DS213+
7.3 IT-Infrastruktur Erweiterung
7.4 Vorgenommene Anpassungen
7.5 Das OpenERP -System
7.6 Projektabschluss
7.6.1 Live-Betrieb
7.6.2 Support
7.6.3 Dokumentation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Vorgaben & Anforderungen des Auftraggebers

Abbildung 2 Synology DS213+

Abbildung 3 Benutzeroberfläche Server

Abbildung 4 Netzwerkübersicht

Abbildung 5 Einrichtungsassistenten von OpenERP

Abbildung 6 Benutzeroberfläche OpenERP

Abbildung 7 Lagerstruktur

Abbildung 8 Durchgeführte Inventuren

Abbildung 9 Projektaufgaben

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Einführungsstrategien

Tabelle 2 Vorgehensmodelle

Tabelle 3 Klassische/Agile VM: Merkmale, Phasen, Vor- und Nachteile

Tabelle 4 Kritische Erfolgsfaktoren (global)

Tabelle 5 Besonderheiten China

Tabelle 6 Vergleich ERP-Systeme

Tabelle 7 Open Source ERP Vor-/Nachteile

Tabelle 8 Vergleich OpenERP und ADempiere

Tabelle 9 Projektphasen

Tabelle 10 Synology NAS technische Daten

Tabelle 11 Zusatzmodule

1 Einleitung

Die Globalisierung ist nach wie vor „eines der ganz großen Themen der heutigen Zeit“ (Fuchs 2013). Rund um den Globus verfolgen Unternehmen daher das Ziel, sich strategische Vorteile u.a. durch die Optimierung der unternehmensweiten Prozesse mittels Einsatz von Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Software zu verschaffen (Computerwoche 2008).

In den letzten vier Jahrzehnten hat sich in China der große Wandel von einer agrar-beherrschten hin zu einer Wirtschaft mit dominierendem industriellem Sektor vollzogen. Langfristig strebt China eine dienstleistungsbasierte Wirtschaft an. Bereits 2009 betrug der Vorsprung des sekundären, industriellen gegenüber dem tertiären Sektor nur noch etwa drei Prozent (Ehmer 2011, S. 1).

Darüber hinaus steht inzwischen fest: „China ist kein Billigstandort mehr“, die Industrielöhne haben sich (in Dollar gerechnet) seit 2001 real verdreifacht (Geinitz 2013). Städtische Durchschnittsbruttolöhne liegen 2011 umgerechnet über 500 USD (GTAI 2013, S. 5).Sowohl die Gesellschaft für Außenwirtschaft und Standortmarketing mbH (GTAI) als auch die Deutsche Bank benennen den Faktor Lohnsteigerung als Risiko für die chinesische Wirtschaft (Ehmer 2011, S. 1);(Schmitt 2013, S. 4). Das „Pro-Kopf-Bruttoinlandsprodukt“ der Metropole Shanghai liegt mit 22.983 USD bereits 2010 über dem von Saudi Arabien mit 22.850 USD (The Economist 2011).

Angesichts dessen sehen sich am anderen Ende der Welt auch vermehrt kleine und mittlere (KMU) Unternehmen damit konfrontiert schwierige Modernisierungs-Entscheidungen fällen zu müssen (Lewis 2012); (Quan et al. 2005, S. 71). Lee Boon Lee (COO SAP Asia Pacific) vertritt bspw. die Auffassung, eine integrierte ERP Plattform sei ein Kernschritt des Übergangs eines traditionellen in ein modernes Unternehmen (Lewis 2012). In China ansässige Unternehmen müssen schnell und günstig ein ERP-System einführen, schlussfolgert Hoffmann (Hoffmann 2013, S. 5).

1.1 Problemstellung

Diese Arbeit behandelt die Einführung eines ERP-Systems bei dem Unternehmen „VRCIC“ bei dem es sich um ein mittelständisches Unternehmen mit ausschließlich internationalen Kunden handelt. Folglich ist es für dieses Unternehmen essentiell wichtig in integrierte Systeme zu investieren um dem steigenden Wettbewerb auf dem globalen Markt auch in Zukunft gewachsen zu sein (Hoffmann und Balis, S. 26).

Nicht zu vernachlässigen sind jedoch die Konsequenzen und Probleme, welche eine ERP Einführung – insb. bei einem chinesischen Unternehmen – mit sich bringt. Die Probleme dieser ERP Neueinführung sind im Wesentlichen der enorme Zeit- und Kostendruck (Naujoks 2009) aufgrund der begrenzten Projektlaufzeit, die zahlreichen interkulturellen Unterschiede (Mikosch 2004);(twago 2010);(Franken 2008, S. 72–104), die Geschäftsprozessneugestaltung sowie mangelnde Erfahrung späterer Anwender im Umgang mit betriebswirtschaftlicher Software (Naujoks 2009).

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist, ausgewählten Abteilungen des Unternehmens die Basisfunktionalitäten eines integrierten ERP-Systems zur Verfügung zu stellen. Nach den Anforderungen des Auftraggebers (AG) liegen die höchsten Prioritäten darauf, die Bereiche Lagerverwaltung und Einkaufsmanagement durch eine Software-Lösung zu unterstützen.

Die erhofften Vorteile sind eine einheitliche und damit zentral verwaltbare Datenbasis für Kunden-, Mitarbeiter-, Artikel- und Lagerbestandsdaten bereitzustellen sowie eine bessere Transparenz hinsichtlich Geschäftsdaten und laufenden Projekten herzustellen. Darüber hinaus werden Steigerung der Planbarkeit, Einsparmöglichkeiten und eine Optimierung der betrieblichen Prozesse erwartet. Das System soll dabei erweiterbar sein um zukünftig eine Integration weiterer Prozesse und Abteilungen zu ermöglichen. Im Kern ist das Ziel dieses Projekts Microsoft Excel als eingesetztes ERP-System abzulösen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Strukturell teilt sich die Arbeit in die Abschnitte „Grundlagen“, „Konzeption“, „ERP-Einführung“, „Projektabschluss“ sowie „Fazit und Ausblick“. Der Auftraggeber wird unter dem Punkt 1.4 vorgestellt.

Das Kapitel „Grundlagen“ gibt einen Überblick über ERP-Systeme nebst Einführungsstrategien und Vorgehensmodellen zur ERP Implementation und beleuchtet die sogenannten kritischen Erfolgsfaktoren (KEF). Darüber hinaus werden die „chinesischen“ Besonderheiten bei ERP Anwendungen und Einführungen analysiert.

Im Kapitel „Konzeption“ wird das Projekt der Implementierung eines ERP Systems vom Projektstart bis zur detaillierten Projektplanung erläutert. Dabei werden als wichtige Meilensteine u.a. die Konzeptentwicklung, der Auswahlprozess (des ERP-Systems) sowie die IST-Analyse mit nachfolgender SOLL-Umsetzung erläutert.

Das Kapitel „ERP-Einführung“ dokumentiert und erörtert die Installation, die Vorbereitungen zur Inbetriebnahme inkl. des Anpassungs-Prozesses (Customizing), die Durchführung von Mitarbeiterschulungen sowie den Test-Betrieb des Systems. Der Teil Projektabschluss ist für die Vorgaben dieser Arbeit zu umfangreich und daher als Exkurs im Anhang unter dem Punkt 7.6 zu finden.

Das Kapitel 5 „Fazit und Ausblick“ am Ende der Arbeit dient der Zusammenfassung und des Ausblicks auf die zukünftigen Entwicklungen und Möglichkeiten des Systems. Verwendete Quellen werden im Literaturverzeichnis offengelegt. Ab Seite I im Kapitel „Anhang“ sind die ergänzenden Dokumente zu finden.

1.4 Der Auftraggeber „VRCIC“ (Suzhou) Technology Co. Ltd.

Bei der Firma „VRCIC“ handelt es sich um ein mittelständisches Unternehmen mit Standorten in Suzhou, Jiangsu (P.R. China) und Singapur. Der Standort in Suzhou existiert seit etwa neun Jahren und umfasst die Abteilungen Fertigung, Forschung und Entwicklung (F&E), IT sowie einen Teil der Vertriebs- und Einkaufsabteilung.

„VRCIC“ entwickelt, produziert und vertreibt elektronische Warensicherungssysteme (EAS, engl. electronic article surveillance) Systeme, RFID (engl. radio-frequency identification) Artikel sowie eine entsprechende Software-Suite für diese Systeme. Zurzeit hat das Unternehmen ausschließlich Kunden außerhalb Chinas, pro Land gibt es einen Distributor wodurch der Endkundenkontakt entfällt.

2 Grundlagen

Nachfolgend werden die Grundlagen des Themas ERP behandelt. Aufgrund des vorgegebenen Umfangs dieser Arbeit ist eine ausführlichere Betrachtung nicht möglich. Daher sei an dieser Stelle auf die zu diesem Thema verfügbare Fachliteratur verwiesen.

2.1 ERP-Systeme

ERP-Systeme sind unternehmensübergreifende Software-Lösungen die zur Optimierung von Geschäftsprozessen (GP) eingesetzt werden (Imhausen 2004a). Sie unterstützen die im Unternehmen ablaufenden GP (Vahrenkamp und Sieperman 2013). Die Integration aller Prozesse wird durch eine zentrale Datenbank gewährleistet (Wagner et al. 2012, S. 149 ff.).

ERP-Systeme stellen mithilfe der Datenhaltung aller unternehmensrelevanten Daten bzgl. Finanzen, Arbeitskräften, Zeiten, Maschinen und Material Informationen bereit die es erlauben, operative und strategische Entscheidungen gezielter zu treffen (RECO 2010, S. 4). Die funktionalen Bereiche eines ERP-Systems – abgebildet durch Module bzw. Anwendungskomponenten – umfassen u.a. die Bereiche Vertrieb, Lagerhaltung, Beschaffung, Produktion, Kostenrechnung, Anlagenwirtschaft sowie Personal-, Finanz- und Rechnungswesen (Vahrenkamp und Sieperman 2013); (Schatz et al., S. 7 ff.).

2.1.1 Einführungsstrategien zur Implementierung der ERP-Module

Die Einführungsstrategie (ES) bildet die Basis der Vorgehensmodelle (VM) (Nielsen 2008, S. 27). Die Wahl dieser ES ist neben der Festlegung des verwendeten Vorgehensmodells (VM) ein entscheidender Prozess zur Optimierung von Zeitverlusten/Kosten und somit oftmals genauso wichtig wie die Auswahl des ERP-Systems selbst (Bayrak 2007, S. 21 ff.). Betrachtet werden hier ausschließlich ES hinsichtlich des Systematisierungsmerkmals der ERP-Modul-Inbetriebnahme.

Von den drei generischen ES zur Einführung neuer Systeme ist die Paralleleinführung hier aufgrund des fehlenden (für diese ES jedoch zwingend erforderlichen), produktiven Altsystems nicht anwendbar (Wieczorrek und Mertens 2011, S. 317 f.). Tabelle 1 stellt die beiden relevanten ES mit Ihren für diesen Anwendungsfall entscheidenden Merkmalen gegenüber (gekennzeichnet sind projektrelevante Vor- (+) und Nachteile (-)).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Einführungsstrategien

(RECO 2012, S. 9); (Wieczorrek und Mertens 2011, S. 317); (Bayrak 2007, S. 22); (Nielsen 2010c); (Nielsen 2010d); (Neal 2010); (Khanna und Gazal 2012, S. 479 ff.); (Hesseler und Görtz 2007, S. 98–103); (Konradin Mediengruppe 2011, S. 66)

Bei Anwendung der simultanen ES werden sämtliche Module unternehmensweit an einem Stichtag in Betrieb genommen. Im Gegensatz dazu kennzeichnet die sukzessive ES die sinnvolle Reihenfolge bei der Inbetriebnahme der Module (Nielsen 2008, S. 29 ff.); (Neal 2010). Studien zufolge ist die sukzessive ES mit geringem Vorsprung die am häufigsten verwendete Methode (The MPI Group 2012, S. 4); (Reimers 2001, S. 11). Mit 98 Prozent verwenden nahezu alle befragten Teilnehmer der Studie entweder die „Big-Bang“-, die „Step-by-Step“-Methode oder eine Kombination beider ES (Neal 2010). Unterschieden wird bei der sukzessiven ES nach Funktions- (Modul-Gruppierung) und Prozessorientierung (GP-Gruppierung) differenziert (Nielsen 2008, S. 31 f.).

2.1.2 Vorgehensmodelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Vorgehensmodelle

(RECO 2012)

Nach der Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik umfasst ein VM (zur Einführung von Standardsoftware) alle zur erfolgreichen Produkteinsetzung notwendigen Aufgaben (Gronau 2012). Weiter beschreiben und regeln VM den gesamten Projektablauf (Hesseler und Görtz 2007, S. 114 f.) und stellen somit eine methodisch standardisierte Vorgehensweise dar (Nielsen 2010b).

Die grundsätzlichen IT-VM vernachlässigen einige wichtige Faktoren bzgl. ERP-Systemen. Dazu zählen bspw. soziale Komponenten (Stöckmann 2007, S. 3). Aus diesem Grund sind die herkömmlichen VM für ERP-Implementationen nur bedingt sinnvoll. Daher haben insb. ERP-Firmen und -Berater eigene VM (siehe Tabelle 2) – speziell für ERP-Projekte – entwickelt (Kompalka und Riha 2010, S. 41). Eine detaillierte Betrachtung der einzelnen Vorgehensmodelle ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich und wird daher vernachlässigt.

ERP-VM können nach klassischer und agiler Strategie unterschieden werden (RECO 2012, S. 8); (Nielsen 2010a). Die Tabelle 3 vergleicht die Merkmale beider Strategien, skizziert die Phasen der Modelle und stellt Sie hinsichtlich Vor- und Nachteilen gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Klassische/Agile VM: Merkmale, Phasen, Vor- und Nachteile

(Nielsen 2010a)

2.1.3 Kritische Erfolgsfaktoren

In der Literatur werden die mit einer ERP-Einführung verbundenen Risiken und Probleme als kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bezeichnet sofern Sie für Erfolg und Misserfolg bestimmend sind (Dömer 1998, S. 101). Zunächst werden die globalen Erfolgsfaktoren betrachtet. KEF die im Hinblick auf China besondere Bedeutung haben werden unter 2.2 erläutert. Tabelle 4 zeigt die relevanten KEF und ordnet Verantwortlichkeiten zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 Kritische Erfolgsfaktoren (global)

(Wildemann 2013); (Computerwoche 2010); (Treutlein 2013, S. 6 ff.); (Ashish und Suman 2011, S. 60);

(Hilgenberg 2013, S. 35 f.); (Holland und Light 1999, S. 31 ff.); (Yuanqiang Xia et al. 2009, S. 135 ff.)

2.2 ERP und China

Obwohl China inzwischen zu den führenden Industrienationen gehört (Handelsblatt 2012) gibt es (insb.) beim Thema ERP einige Besonderheiten die beachtet werden sollten um ERP-Systeme erfolgreich einzuführen. Trivial mag uns bspw. die chinesische Interpretation von Zahlen erscheinen – so steht die Zahl vier für den Tod, während die acht mit Reichtum assoziiert wird (Davison 2002, S. 110) – dies führt u.a. bei der Vergabe von Mitarbeiternummern zu Problemen. Mit dem grundlegenden Verständnis des Controllings, dem Einsatz von Budgetierungstechniken, der Erstellung von Kostenanalysen sowie einer leistungsorientierte Vergütung sind jedoch durchaus Gemeinsamkeiten zwischen China und Deutschland vorhanden (Haufe Online Redaktion 2011).

Kritische Erfolgsfaktoren für China

ERP-Systeme sind vornehmlich von westlichen Firmen unter Berücksichtigung der eigenen Unternehmenskultur entwickelt worden (Davison 2002, S. 109); (Yuanqiang Xia et al. 2009, S. 136). Das führt zu KEF welchen bei Projekten in China bezogen auf KMU besondere Bedeutung beizumessen ist. Darüber hinaus gibt es in China ebenfalls aus technischer Sicht Unterschiede. Bspw. das „Golden Taxation System“ welches das Format für Ausgangsrechnungen vorschreibt (Hoffmann und Chiao 2010) (siehe dazu Anhang 7.1. Chinesische Buchführung). Nachfolgend zeigt Tabelle 5 die ausgewählten KEF sowie technische und kulturelle Besonderheiten für diesen Fall.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5 Besonderheiten China

(Zhang et al. 2003, S. 2 ff.); (Woo 2007, S. 435 ff.); (Hoffmann und Balis, S. 26 ff.); (Haufe Online Redaktion 2011); (Azteka Consulting GmbH 2013); (Yuanqiang Xia et al. 2009, S. 137 ff.); (Hoffmann 2013); (Liang et al. 2004, S. 70 f.); (Dong 2006, S. 344); (Martinsons et al. 2009, S. 119 ff.); (Mikosch 2004); (Davison 2002, S. 110 ff.); (GATE-Germany 2011, S. 54); (Weidner 2013); (Yuanqiang Xia et al. 2009, S. 136 ff.); (Hawking 2007, S. 27); (Scherer und Urban, S. 29); (Shanks et al. 2000, S. 2 f.); (Xue et al. 2005, S. 284 f.)

3 Konzeption

In diesem Kapitel wird die Konzeptentwicklung des ERP-Einführungsprojekts unter Berücksichtigung der vorgenannten theoretischen Grundlagen erläutert. Der Unterpunkt 3.2 beschreibt den Auswahlprozess des verwendeten ERP-Systems, im Anschluss daran wird unter 3.3 die Projektplanung behandelt.

3.1 Projektstart

Die Frage „Verbiege ich die Software oder meine Firma?“ (Computerwoche 2010) sagt viel über ERP-Implementierungsprozesse aus. Aufgrund der geschilderten Besonderheiten ist bei diesem Projekt ein strukturiertes Vorgehen unabdingbar. Zum Projektstart wird gemeinsam mit dem AG die Optimierung der Lagerhaltungs- und Beschaffungsprozesse als Projektziel vereinbart.

Als Projektleiter (PL) wird der Autor festgelegt. Zudem spielen der Leiter des Einkaufs und der lokale Lagerverwalter wichtige Rollen als Key-User. Dem PL wird gestattet einen zusätzlichen MA für dieses Projekt zu rekrutieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Vorgaben & Anforderungen des Auftraggebers

Ziel in ist es nicht das Unternehmen als Ganzes mittels einer Unternehmenssoftware abzubilden sondern lediglich die priorisierten Prozesse u.a. durch Software-Einsatz zu optimieren. Alle ermittelten Anforderungen des AG für die sechs Monate der Projektlaufzeit sind in nachfolgender Abbildung 1 dargestellt.

Darüber hinaus erwartet der AG vom PL Schulungen der MA durchzuführen und eine Dokumentation des Systems anzufertigen um den Weiterbetrieb sicherzustellen.

3.2 Auswahl des ERP-Systems

Für die Auswahl des geeigneten ERP-Systems folgt der Autor der Empfehlung eine systematische Auswahlmethodik zu verwenden (RECO 2012, S. 4). Dies führt in Anlehnung an die in der Literatur genannten Verfahren (Hesseler und Görtz 2007, S. 41–96); (Sontow 2012); (Sontow und Treutlein 2013, S. 6); (Treutlein 2013, S. 9); (Wildemann 2013) zum nachfolgenden Auswahlprozess. Einige Empfehlungen im Auswahlprozess sind aufgrund von vergleichsweise überschaubarem Projektumfang, nicht vorhandenem Altsystem, Verzicht auf einen externen Berater und Besonderheiten des Unternehmens hier nicht relevant. Speziell entwickelte VM für die Auswahl von (Standard-) Software erweisen sich für diesen Fall als zu umfangreich.

3.2.1 ERP-Systemvergleich

Für die Entscheidungsfindung werden in Tabelle 6 die möglichen Produktalternativen verglichen und bewertet. Resultierend daraus gilt es hinsichtlich Projektvorgaben unterschiedliche Vor- und Nachteile abzuwägen (Hoffmann 2013).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6 Vergleich ERP-Systeme

Die Budgetvorgabe des AG führt rückt (zwangsweise) Systeme auf Open Source (OS) Basis in den Fokus. Kommerzielle Systeme liegen deutlich über der Budgetvorgabe (Sontow 2012). Nach grober Kostenkalkulation entscheidet der AG daher das Projekt mit Hilfe eines OS Systems umzusetzen. Diesbezüglich gibt es jedoch einige Nachteile abzuwägen welche nachfolgend näher betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Open Source ERP

Tabelle 7 Open Source ERP Vor-/Nachteile

(Shin et al. 2009, S. 1607 ff.); (Gottwald 2012); (Dittmann 2009); (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2001); (Bender et al. 2013, S. 19); (RECO 2010, S. 9)

OS ERP-Systeme sind umstritten, die Akzeptanz seitens Unternehmen (im deutschsprachigen Raum) hält sich in Grenzen (Wendehost 2012); (Gottwald 2012); (Joos 2013). Jedoch zeigen Umfragen eine Steigerung hinsichtlich des Einsatzes von OS ERP-Systemen (Bender et al. 2013, S. 20). Tabelle 7 stellt die Vor- und Nachteile von OS gegenüber.

3.2.3 Entscheidung

Das Projektteam kommt zu der Ansicht, die aus Nachteilen von OS ERP resultierenden Probleme lösen zu können. Ausschlaggebend sind der Kostenfaktor und die Besonderheit, nicht ein unternehmensweites ERP-System einzuführen. Nach einer Marktanalyse und der Zuhilfenahme vorhandener Informationen werden die beiden GPL-lizensierten Systeme ADempiere und OpenERP in die engere Wahl gefasst u.a. da sie einer Umfrage nach mit Abstand am häufigsten eingesetzt werden (Neubert 2011, S. 33) (RECO 2010, S. 10 ff.); (RECO 2012, S. 10 ff.). Nachfolgend stellt Tabelle 8 die beiden Systeme gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8 Vergleich OpenERP und ADempiere

(RECO 2010, S. 15 ff.); (RECO 2012, S. 10 ff.) (OpenERP S.A. 2013e)

Nach einem Vergleich der beiden in Frage kommenden ERP-Systeme führen ein gemeinsam mit den Key-Usern durchgeführter Usability-Test, Tests der vorhandenen Online-Demos beider Hersteller, die Informationen bzgl. in China erfolgreich durchgeführter Projekte sowie der optional erhältliche Hersteller-Support zur Entscheidung für OpenERP. Eingeführt wird OpenERP in der Version 6.1 bei der es sich um die aktuellste Version handelt für die bei diesem Projekt benötigte Erweiterungen vorhanden sind.

3.2.4 Hardware-Auswahl

Nach der Festlegung, das System OpenERP zu nutzen stellt sich die Frage der Hardware-Anschaffungen. Die Hardware soll bei nutzerfreundlicher Administration neben der Bereitstellung des ERP-Systems zudem als Dateiserver fungieren sowie darüber hinaus eine Datensicherungsfunktion, eine zentrale Benutzerverwaltung und eine VPN-Server Funktionalität bereitstellen. Erneut ist vor allem die Vorgabe der begrenzten Investitionssumme ein wichtiges Kriterium.

Aufgrund der vorgenannten Vorgaben scheidet ein Windows basiertes Serversystem von vornherein aus. Recherchen und persönliche Erfahrungen seitens des PL führen dazu als Alternative zu einem herkömmlichen Linux-Server ein sog. NAS (Network Attached Storage) System in Betracht zu ziehen (Synology Inc. 2011a); (OpenERP S.A. 2013g).

Das ausgewählte System (DS213+) des Herstellers Synology kann bei günstigen Anschaffungskosten die geforderten Funktionalitäten bereitstellen (Synology Inc. 2013). Detaillierte Daten des Systems sind im Anhang unter 7.2 zu finden. Zunächst soll das System max. fünf Nutzer gleichzeitig bedienen. Sollte die Performance des Systems zukünftig nicht ausreichen ist eine problemlose (grafisch mittels Assistent geführte) Migration von OpenERP auf ein neues Serversystem möglich (OpenERP S.A. 2013a).

3.3 Projektplanung

Nach einer aktuellen Studie wird bei 61 Prozent der ERP-Einführungen die geplante Projektdauer überschritten (Panorama Consulting Solutions 2013, S. 14–20). Zudem sind die Probleme bei ERP-Implementationen weltweit in China am größten (Hoffmann 2013), so scheitern ERP-Einführungen in China rund dreimal häufiger als im Westen (Mullich 2011). Aus diesen Gründen bemisst der Autor der Projektplanung und der permanenten Zwischenkontrolle einen hohen Stellenwert bei.

3.3.1 Auswahl des Vorgehensmodells und der Einführungsstrategie

Unter Berücksichtigung der erläuterten Grundlagen entscheidet sich der Autor bei diesem Projekt für eine sukzessive Einführungsstrategie. Die Faktoren Zeit, erforderliche Flexibilität und insb. die Unwägbarkeiten aufgrund fehlender Erfahrung in chinesischen Unternehmen seitens des Autors sowie mangelnden Kenntnissen mit ERP-Systemen seitens der MA des Unternehmens veranlassen den Autor für dieses Projekt ein VM auf agiler Basis zu wählen. Trotz Projektvorgaben seitens des Managements von „VRCIC“ sind Probleme im weiteren Verlauf zu erwarten, die durch Parallelisierung und zunehmende Konkretisierung im Projektverlauf beherrschbarer werden (RECO 2012, S. 8).

3.3.2 IST-Analyse

Das Unternehmen „VRCIC“ verfügt zum Zeitpunkt des Projektstarts weder über eine betriebswirtschaftliche Software noch über eine zentrale Datenverwaltung. Alle GP werden mithilfe von Microsoft Excel Tabellen abgewickelt. Der Dateiaustausch erfolgt mithilfe von USB Sticks oder Ausdrucken da lediglich Client Computer vorhanden sind welche keine LAN-Freigaben nutzen. Ein weiteres Manko ist die Gesamtstruktur des firmeninternen Netzwerks (LAN). Die geschilderten Umstände sind jedoch in China keinesfalls unüblich (Quan et al. 2005, S. 70). So setzen in China derzeit 43 Prozent aller Unternehmen keine ERP-Lösung ein (Hoffmann 2013).

Die Abteilungen des Unternehmens verteilen sich auf zwei Stockwerke. Lediglich ein Wireless Router in der oberen Etage stellt die Internetverbindung für alle Anwender zur Verfügung. Dementsprechend schlecht sind vor allem die Verbindungsgeschwindigkeiten der Clients des unteren Stockwerks. Abgesehen von den technischen Problemen ist zu diesem Zeitpunkt niemand in der Lage Lagerbestände zuverlässig zu ermitteln.

Positiv anzumerken ist die Existenz von Produkt- und Stücklisten sowie weiteren Unternehmensrelevanten Daten in hauptsächlich digitaler Form. Trotz zahlreicher Versionskonflikte und englisch/chinesisch gemischten Dokumenten ermöglicht dies im weiteren Projektverlauf zumindest einen teilautomatisierten Datenimport.

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