Balanced Scorecard als Managementinstrument im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Ausgangssituation
2.1 Die demographische Entwicklung
2.2 Anpassungen an DRG-System

3 Kerntrends im Healthcare-Sektor
3.1 Hyperwettbewerb
3.2 Shareholder-/Stakeholder-Dualismus
3.3 Anspruchsinflation der Kunden

4 Die Konzeption der Balanced Scorecard (BSC)
4.1 Begriffsabgrenzung und Definition
4.2 Darstellung der Balanced Scorecard
4.3 Vorteile und Ziele der Balanced Scorecard
4.4 Kernkennzahlen der vier Perspektiven der BSC
4.5 Die Ursachen-Wirkungs-Kette der vier Perspektiven

5 Balanced Scorecard im Krankenhaus
5.1 Vision, Mission und Strategien
5.2 Die Strategy-Map
5.3 Die Finanzperspektive im Krankenhaus
5.4 Die Geschäftsprozessperspektive im Krankenhaus
5.5 Die Kundenperspektive im Krankenhaus
5.6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive im Krankenhaus
5.7 Kontrolle der Ursachen-Wirkungskette
5.8 Chancen und Risiken der Balanced Scorecard im Krankenhaus

6 Praxisbeispiele
6.1 Das Herz-und Gefäßzentrum Bern
6.1.1 Projektbeschreibung und Anwendung
6.1.2 Resultate und Empfehlungen
6.2 Die Sana Kliniken AG
6.2.1 Die Finanzperspektive
6.2.2 Die Kundenperspektive
6.2.3 Die interne Geschäftsprozessperspektive
6.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
6.2.5 Resultate und Empfehlungen

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Krankenhausfälle nach Altersgruppen (Status-Quo-Szenario)

Abbildung 2: Entgelt in Abhängigkeit von der Verweildauer

Abbildung 3: Kerntrends im Healthcare-Sektor

Abbildung 4: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton (1997)

Abbildung 5: Gegenüberstellung der Stärken und Schwächen von BSC

Abbildung 6: Beispiele zur Messung und Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Abbildung 7: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 8: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive nach Kaplan/Norton

Abbildung 9: Beispiel für eine Ursachen-Wirkungskette nach Kaplan und Norton

Abbildung 10: Mission und vier Perspektiven einer BSC im Krankenhaus

Abbildung 11: Strategy-Map eines Krankenhauses

Abbildung 12: Prozess der Wissensnutzung im Konzept für Führung und Zusammenarbeit

Abbildung 13: Möglicher operativer Maßnahmenplan

Abbildung 14: Ableitung der Auftragsbezogenen Visionen von der Grundvision

Abbildung15: Übersicht strategische Ziele des Schweizer Herz- und Gefäßzentrums Bern

Abbildung 16: Ursachen-Wirkungsketten

Abbildung 17: Aufteilungen der Einrichtungen der Sana Kliniken AG

Abbildung 18: Mögliche Balanced Scorecard der Sana Kliniken AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aktuell sind deutsche Krankenhäuser gezwungen mit knappen Ressourcen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Der zukünftige Trend auf dem Krankenhaussektor liegt in der Leistungstransparenz, Konsumentensouveränität und Überschuss an Angeboten. Daraus folgt, dass die deutschen Krankenhäuser ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig nur sichern können, wenn sie eine strategische Ausrichtung und operative Umsetzung von geeigneten Maßnahmen nachhaltig in das Unternehmen implementieren und durch optimale Instrumente ergänzen Die früher geltenden zentralistischen Steuerungsprinzipien wie zum Beispiel die Überdeckung von ineffizienten Vorgängen durch Überkapazitäten und die Vereinbarungen von Bedarfsnotwendigkeiten mittels regelmäßigen Subventionen der deutschen Krankenhäuser existieren nicht mehr.¹

Mit den veränderten Rahmenbedingungen durch die Gesetzgebung soll u.a. der Wettbewerb im Krankenhaussektor forciert werden. Eine der wichtigsten Gesetzesregelungen für Krankenhäuser war die Einführung des neuen Entgeltsystems im Rahmen des GKV-Gesundheitsreformgesetzes 2000, zum 1.Januar 2003 eingeführtes Fallpauschalensystem durch die DRG´s (Diagnosis Related Groups).²

Seit der einheitlichen Preisfestsetzung nach DRG´s müssen Krankenhäuser ihre realen Kosten innerhalb ihrer Entgelte-Grenzen anpassen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Daraus resultiert, dass eine verstärkte betriebswirtschaftliche Steuerung des Leistungsangebots und eine Maximierung der Eigenwirtschaftlichkeit in den stationären Einrichtungen gewährleistet werden muss.³

Am 01. Dezember 2011 wurde das Versorgungsstrukturgesetzes im Deutschen Bundestag verabschiedet, mit dem Ziel die Versorgung der Patienten noch stärker durch die niedergelassenen Praxen zu fokussieren, und dadurch eine erhebliche Reduzierung der Versorgung durch Krankenhäuser, wie zum Beispiel Bettenanzahlreduzierung durch den Fokus auf ambulante Operationen, zu erzielen.⁴

Gleichzeitig wurden im Jahr 2011 die Personalkosten in den Krankenhäusern um 3 Prozent erhöht, die Inflationsrate lag bei 2,4 Prozent. Die Basisfallwerte sind dagegen nur um 0,3 Prozent gestiegen. Somit konnte keine Refinanzierung der erhöhten Kosten erzielt werden.⁵

Mit den Maximen Wirtschaftlichkeit und Qualität durch die implementierten Gesetzesregelungen auf dem Gesundheitssektor hat sich eine neue Einstellung zu marktwirtschaftlichen und qualitätsbezogenen Prozessen entwickelt. Für die Akteure der Mikroebene in Krankenhäusern besteht ein grundlegender Handlungsbedarf, angemessene Steuerungsinstrumente einzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit und dadurch langfristige Existenz der Krankenhäuser zu sichern.⁶

Als ein mögliches Managementinstrument zur Steigerung und Sicherung von langfristiger Wettbewerbsfähigkeit wird die Balance Scorecard (BSC) angesehen, sie wird überwiegend im Zusammenhang mit dem Controlling von Veränderungsprozessen herangezogen. Mit der Balanced Scorecard soll die Komplexität des Unternehmens identifiziert, strukturiert und darauf aufbauend Ziele gesetzt werden. Dabei soll die Aufgabe der BSC die Vision und die Strategie des Unternehmens in materielle Ziele zu identifizieren sein. Durch die vier Betrachtungsperspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen &Wachstum) könnte sich die BSC insbesondere innerhalb eines organisatorischen Wandels als ein Steuerungsinstrument für ein Krankenhaus gut eignen.⁷

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es zu prüfen, ob die Balanced Scorecard im Kontext der veränderten Rahmenbedingungen auf dem Krankenhaussektor ein geeignetes Managementinstrument zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit darstellt und somit die langfristige Überlebensfähigkeit der Krankenhäuser gewährleisten kann. Ausgehend von der Darstellung der demographischen Entwicklung in Deutschland wird im Kapitel 2 mit der Neuausrichtung der Krankenhäuser auf die veränderten Bedürfnisse der Patienten eingegangen. Dabei werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen seit der Einführung der Diagnostic Related Groups beschrieben. Die Auswirkungen auf dem Gesundheitssektor werden mit den Kerntrends im Kapitel 3 skizziert. Vor diesem Hintergrund wird im Kapitel 4 die Balanced Scorecard als mögliches Managementsystem detailliert vorgestellt, um diese im weiteren Kapitel auf ihre Einsatzmöglichkeit im Zuge der Wettbewerbsfähigkeit in Krankenhäusern zu überprüfen. Auf andere Managementkonzepte zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wie zum Beispiel das Lean Management, Kaizen, Retention Management, Employer Branding wird nicht näher eingegangen.

Zur Überprüfung der Eignung der Balanced Scorecard im Krankenhaus wird im 5. Kapitel ein fiktives Beispiel modelliert. Dabei werden anhand von festgelegten Zielen Strategien entwickelt, die anhand von Kennzahlen auf allen vier Ebenen der Balanced Scorecard kaskadiert werden. Das nächste Kapitel (Kapitel 6) widmet sich zwei Beispielen aus der Praxis, dem Herz-und Gefäßzentrum Bern und der Sana Kliniken AG, die die Grundlage zur Schlussfolgerung bildet. Dabei wird das Pilotprojekt BSC des Schweizer Herz- und Gefäßzentrum Bern vorgestellt und daraus resultierenden Defizite und mögliche Optimierungsmaßnahmen aufgezeigt. Bei dem Praxisbeispiel Sana Kliniken AG wird das individuelle Balance Scorecard -Konzept auf ihren Erfolg analysiert und interpretiert. Die Fallbeispiele liefern einen Erkenntnisfortschritt, der in die abschließende Bewertung der Anwendbarkeit der BSC in Krankenhäusern übernommen wird.

Aus der Darstellung der genannten Praxisbeispiele werden im Fazit (Kapitel 7) Rückschlüsse gebildet, die in die Beantwortung der Forschungsfrage mit einfließen. Es folgt eine Bewertung des implementieren Managementkonzepts Balanced Scorecard im Krankenhaus sowie daraus resultierende Handlungsempfehlungen für die Krankenhäuser. Die Chancen und Risiken werden in die Diskussion mit einbezogen und auf die Vorteilhaftigkeit der Balanced Scorecard hingewiesen.

2 Ausgangssituation

2.1 Die demographische Entwicklung

Der medizinische Fortschritt und eine veränderte Lebensweise und damit verbundene reduziertere körperliche Belastung der Menschen führen zu einer kontinuierlichen Erhöhung der Lebenserwartung. Mit steigendem Alter erhöht sich die Vielzahl von Erkrankungen (Multimorbidität), das bedeutet, dass ältere Menschen eine höhere Behandlungshäufigkeit aufweisen und dadurch höhere Kosten im Gesundheitswesen verursachen können.⁸

Im Kontext des demographischen Wandels steigt also der medizinische Behandlungsbedarf bei gleichzeitiger Senkung der Finanzierungsmöglichkeiten.⁹

Durch die Verschiebung der Altersstruktur der Bevölkerung ändern sich auch die Anteile der Krankenhausfälle nach einzelnen Altersgruppen. Wie Abbildung 1 verdeutlicht, wird zukünftig mit einem Rückgang des Anteils der unter 40-jährigen Patienten und die Gruppe der 40-60 Jährigen (bis zum Jahr 2030) in allen Krankenhäusern in Deutschland gerechnet. Der Anteil der 60- bis unter 80-jährigen Patienten wird bis zum Jahr 2030 um fast 42 Prozent anwachsen. Bei den 80-jährigen Menschen wird eine Zunahme der Fälle prognostiziert, sodass die Anzahl der Fälle seit dem Jahr 2008 mit 13,9 Prozent bis zum Jahr 2030 auf 20,7 Prozent ansteigt. Als Ursache für diese Entwicklung wird die Gesamtentwicklung der Bevölkerung genannt (die geburtenschwachen Jahrgänge der Kriegs- und Nachkriegsjahre, die geburtenstarken Jahrgänge in den 50-ern).¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2010)

Der zukünftige Mehrbedarf an medizinischen Leistungen resultiert auch aus der Zunahme chronischer Erkrankungen der älteren Patienten. Die Bewältigung der veränderten Patientenbedürfnisse bedeutet für die Krankenhäuser eine Neuausrichtung von Leistungsangeboten.¹¹

2.2 Anpassungen an DRG-System

Im Zusammenhang mit der Gesundheitsreform 2000 wurde politisch beschlossen, dass die Vergütung der Krankenhausleistungen optimiert werden soll. Im Zuge dieser Änderung trat zunächst freiwillig zum 1. Januar 2003 und dann verpflichtend zum 1.

Januar 2004 ein durchgängig leistungsorientiertes und pauschalierendes Entgeltsystem für die Vergütung allgemeiner Leistungen im Krankenhaus in Kraft. Damit wurde die Umstellung des Entgeltsystems durch die Einführung der Diagnostic Related Groups (DRG) vollständig abgeschlossen. Die bis dahin geltende Abrechnung nach Belegungstagen wurde somit ersetzt.¹²

Der Gesetzgeber zielte mit der Einführung der DRG auf die Erhöhung der Transparenz und somit die Vergleichbarkeit der Krankenhausleistungen. Dadurch sollte der Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern forciert und gleichzeitig Kosten gesenkt werden.¹³

Durch die Einführung der Leistungsvergütung nach DRG erfolgt also eine Spezifizierung, indem Fallpauschalen, die auf Diagnosen bezogen werden, durch die Entgelte bestimmt werden. Da der Preis pro Fallpauschale vorgegeben ist, sollte die Krankenhausleistung zumindest längerfristig preisdeckend erfolgen. Anders als vor der Einführung der DRG müssen sich aktuell und zukünftig Krankenhäuser mit dem wirtschaftlichen Wandel einem Umdenken unterziehen. Sie müssen versuchen, den Vorstellungen zur Behandlung und den von außen implizit über den Preis gegebenen Soll-Kostenvorstellung (Soll-Input) zu entsprechen. Ein abgestimmtes Verhältnis von Wirtschaftlichkeit und Medizin ist nur bedingt möglich zu erreichen, da die Qualität der medizinischen Versorgung weiterhin gewährleistet werden muss, ungeachtet der ökonomischen Aspekte der Krankenhäuser. Wenn ein Krankenhaus längerfristig finanzielle Defizite bei bestimmten Behandlungen aufweist, wäre es zu überlegen, ob diese Leistungen oder Behandlungen noch weiterhin im Rahmen des Versorgungsauftrages angeboten werden sollen.¹⁴

Für die Abrechnung der stationären Leistungen bildet die wichtigste Grundlage die Budgetvereinbarung zwischen dem Krankenhaus und den Krankenkassen, in denen der individuelle Basisfallwert (innerhalb der Konvergenzphase, danach Landesfallwert) festgelegt wird, aus dem sich durch Multiplikation mit der bundesweit einheitlichen Bewertungen der DRG die Fallpauschale (Normverweildauer) ergibt. Wenn diese in einem Krankenhaus überschritten wird, führt dies zu Zuschlägen der jeweiligen Fallpauschale, bei der Unterschreitung folgen dann die Abschläge der Fallpauschale, wie Abbildung 2 darstellt.¹⁵

Abbildung 2: Entgelt in Abhängigkeit von der Verweildauer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Milski (2010)

Die Folge der Einführung von DRG´s für Krankenhäuser ist die Notwendigkeit einer effizienteren Leistungserbringung, denn die Leistung muss unter den DRG-Erlösen liegen und weiterhin qualitativ hochwertig sein. Die Abweichung zwischen den Ist- Kosten und den Fallpauschalen bedeutet für die Krankenhäuser entweder Gewinne oder Verluste. Damit wird das finanzielle Risiko zunehmend auf die Krankenhäuser übertragen, so dass die Organisationen sich wirtschaftlich und strategisch neu ausrichten müssen.¹⁶

Zusammenfassend sollte das Krankenhausmanagement die Aktivitäten auf schnelleres, effizienteres und innovativeres Agieren fokussieren. Ein Krankenhausunternehmen ist dann erfolgreich, wenn die Geschwindigkeit der Anpassung höher liegt als die der Konkurrenten. Dies kann zum Beispiel durch ein kostengünstigeres Leistungsangebot bei gleicher Qualität als der Durchschnitt über den Überschuss erwirtschaftet werden.¹⁷

3 Kerntrends im Healthcare-Sektor

Das Gesundheitswesen unterliegt permanent komplexeren Veränderungen und ist durch Kerntrends gekennzeichnet. Diese Dynamik erfordert, dass Krankenhäuser strategisch Handeln, die Veränderungen bzw. Wandel erkennen und die Tendenzen nutzen, um weiterhin ihre Wettbewerbsvorteile sichern zu können. Aus der Abbildung 3 lassen sich die skizzierten Kerntrends erkennen sowie daraus resultierenden Entwicklungsrichtungen.¹⁸

3.1 Hyperwettbewerb

Durch die Privatisierung der Krankenhäuser sowie Deregulierung entsteht ein verstärkter Wettbewerb (Hyperwettbewerb), die Unternehmen fokussieren sich auf die Kunden und Patienten und streben die Gewinnung und Erweiterung ihrer Marktanteile an. Unter einem hybriden Wettbewerb werden unterschiedliche Zwischenformen zwischen Kooperationen und Hyperwettbewerb verstanden. Durch die Internationalisierung der Gesundheitsbranche treten neue Akteure auf dem Gesundheitsmarkt (z. B. Pharmahersteller, Distributionsfirmen) auf und somit bestehen die Möglichkeiten zur Kooperationen oder zur verstärkten Konkurrenz.¹⁹

3.2 Shareholder-/Stakeholder-Dualismus

Durch den demographischen Wandel sind auch die Krankenhäuser gezwungen, effektiv und effizient zu handeln, um ihre Kosten zu senken. In diesem Kontext erfahren die Gesundheitseinrichtungen einen Shareholder-/Stakeholder-Dualismus, in dem sie einerseits durch den staatlichen Versorgungsauftrag mit diversen Anspruchsgruppen Gesundheitsinstitutionen, da sie wirtschaftlich nicht frei handeln können.²⁰

3.3 Anspruchsinflation der Kunden

Die Entwicklung der Marktliberalisierung im Gesundheitswesen führt zu einer marktorientierten Unternehmensführung und somit verschiebt sich der Fokus auf die Kundenwünsche und Bedürfnisse, dadurch entsteht eine Anspruchsinflation der Kunden

Abbildung 3: Kerntrends im Healthcare-Sektor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Braun v. Reinersdorff (2002)

und der Krankenkassen in Erwartung von höchstem Service bei geringeren Kosten. Die Einflussgrößen technologischer Fortschritt und IT-Kommerz begünstigen den Umbruch im Gesundheitswesen. Durch die immer kürzer werdenden Produkt-Leben-Zyklen, neue Technologien, schnellere Datenverarbeitung, Implementierung von Prozessen müssen sich die Einrichtungen im Gesundheitswesen den Veränderungen kontinuierlich anpassen und somit ihre Existenz langfristig sichern.²¹

4 Die Konzeption der Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard wurde 1990 von dem Harvard-Professor Robert Kaplan und seinem wissenschaftlichen Mitarbeiter David Norton in der Öffentlichkeit vorgestellt. Die Konzeption der BSC entstand aus einer wissenschaftlichen Studie, die sich mit dem Thema „Measuring Performance in the Organisation of the Future“ (Messung der Darstellung einer zukünftigen Organisation) beschäftigte.²²

Die Idee und das Konzept fanden auf dem wissenschaftlichen und praktischen Gebieten eine starke Resonanz. In deutschsprachigen Raum sind zwei wesentlichen Entwicklungsrichtungen beobachtbar:

Zahlreiche Unternehmungen verwenden die Balanced Scorecard als ein strategisches Instrument, in dem eine der Perspektiven als Ziel definiert und diese strategisch mit Kennzahlensystem ergänzt wird, die Verbindung des Ziels und den Kennzahlen erfolgt durch die Strategy - Map ( Ursachen- Wirkungsbeziehungen), eine andere Entwicklungstendenz ist die, bei der die Balanced Scorecard zur Interessenbalance diverser Anspruchsgruppen herangezogen wird, dabei können die Führungs-Scorecard (Haus der Strategie) und die Berichts-Scorecard (Kennzahlen werden zu den Führungszielen zusammengefasst) definiert und daraus Ziele abgeleitet werden.²³

4. 1 Begriffsabgrenzung und Definition

Die Balanced Scorecard wird als ein Verbindungsglied zwischen der Strategiefindung und Strategieumsetzung definiert, wobei neben den finanziellen Kennzahlen weiterhin die Kundenperspektive, Prozessperspektive und eine Lern- und Entwicklungsperspektive berücksichtigt werden.²⁴

Mit der Balanced (ausgewogen) Scorecard (Punkttafel) können finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Die Balanced Scorecard verbindet strategische Ziele mit operativen Aktionsbeschreibungen und daraus abgeleiteten Maßnahmen und dient als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien.²⁵

Bei der BSC handelt es sich nicht um ein neues Kennzahlensystem, sie ist vielmehr als strategisches Managementsystem zu definieren. Wie aus der Definition ersichtlich ist, werden insgesamt vier Perspektiven zur Entwicklung der BSC herangezogen, somit entsteht eine Ganzheitlichkeit des Konzepts, da lediglich die Erfassung von klassischen Finanzkennzahlen nicht genügt, um eine aussagekräftige Antwort zur Wirtschaftlichkeitslage des Unternehmens zu geben. Die erfolgskritischen Faktoren, wie zum Beispiel das Know-how im Unternehmen, die Kunden und der Ablauf der Geschäftsprozesse, sind grade essenziell für die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.²⁶

4.2 Darstellung der Balanced Scorecard

Unter den aktuellen Wettbewerbsbedingungen in einem komplexen Umfeld sind für ein Unternehmen die Zielbildung und Zielerreichung notwendig, um den Erfolg zu gewährleisten. Durch die Balanced Scorecard kann mittels Mission und Vision der Organisationen eine Strategie abgeleitet und ein übersichtliches Konzept von Zielen und Leistungsmessungen in einem Managementsystem gebildet werden.²⁷

Dabei wird die Strategie des Unternehmens aus vier unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet:²⁸

1. Finanzen: „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Unter dieser Perspektive werden der finanzielle Erfolg und die Rentabilität der Organisation aus der Sicht des Anteilseigners verstanden. Damit die Vision in die Realität umgesetzt werden kann, werden zunächst finanzielle Bedingungen und Größen definiert. Klassische Ziele sind zum Beispiel der Umsatz, cash flow, Budget, Jahresüberschuss et al.²⁹

2. Kunden: „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Auf dieser Ebene werden die Anforderungen der Kunden an das Unternehmen festgestellt, diese können anhand von Messgrößen wie Kundenzufriedenheit, Qualität der Dienstleistung identifiziert werden. Das Unternehmen richtet sich dann nach der Definition der Kundenziele aus, sodass eine erhöhte Kundenzufriedenheit und somit ein positives Wiedererkennungsmerkmal entsteht.³⁰

Dadurch kann eine langfristige Kundenbeziehung gewonnen, aufgebaut und gehalten werden.³¹

3. Interne Geschäftsprozesse: „ In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Die Prozessperspektive dient der Abbildung von Kernprozessen, der Definition und daraus resultierende Realisierung der Ziele aus Finanz- und Kundensicht. Dabei werden Kennzahlen und Ziele formuliert, die zur Erfüllung von Kundenerwartungen und Erwartungen der Anteilseigner notwendig sind, um daraus eine Strategie abzuleiten.³²

Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Innerhalb dieser Perspektive werden Kennzahlen und Ziele gebildet, die für die Erreichung von Entwicklung und Unterstützung eines wachsenden Unternehmens notwendig sind.

Abbildung 4: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton (1997)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, Schäffer (1999)

Zu den drei Hauptkategorien gehören die Motivation und Zielausrichtung, die Qualifizierung von Mitarbeitern und die Leistungsfähigkeit der Informationssysteme. Die oben vorgestellte Abbildung (Abbildung 4) skizziert die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan und Norton.³³

[...]

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¹ vgl. Ziegenbein, R. (2001). S. 2f.

² vgl. Simon, M. (2010). S. 294f.

³ vgl. Pföhler, M.(2010).S. 38.

⁴ vgl. Kösters, R. (2013). S. 27.

⁵ vgl. Zach, M. (2011). S. 30.

⁶ vgl. Fischbach, P.; Spitaler, G. (2004). S. 13.

⁷ vgl. Vahs, D.(2012) S. 433.

⁸ vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder.(2010).https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/VorausberechnungB evoelkerung/KrankenhausbehandlungPflegebeduerftige5871102109004.pdf?__blob=publicationFile.S.7. (22.02.2014).

⁹ vgl. Neubauer, G. (2011). S. 43.

¹⁰ vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder. (2010).https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelker ung/KrankenhausbehandlungPflegebeduerftige5871102109004.pdf?__blob=publicationFile, S. 15. (22.02.2014).

¹¹ vgl. Burkhardt, R (2005). S. 29. und Stüve, M. (2009). S. 53ff.

¹² vgl. Pföhler, M.(2010).S. 36f. und Bandemer, S.v.; Schwanitz, R.; Salewski, K.(2011). S. 27f.

¹³ vgl. Milski, F.(2010). S. 21f.und Kölking, H. (2007). S. 39.

¹⁴ vgl. Rathje, E. (2007). S. 62ff.

¹⁵ vgl. Milski, F. (2010).S. 129.

¹⁶ vgl. Hucke, D.(2010).S. 2 und S. 119.

¹⁷ vgl. Busse, R.; Tiemann, O.; Wörz, M. (2009). S. 17.

¹⁸ vgl. Braun v. Reinersdorff, A. (2002). S. 15.

¹⁹ vgl. ebd. S. 16.

²⁰ vgl. ebd. S. 17.

²¹ vgl. ebd. S. 17.

²² vgl. Fischbach, P.; Spitaler, G. (2004). S. 17 und Pascher, D.; Ropers, J.; Zillmer, D. R.(2013). S. 227.

²³ vgl. Schmidt, W.; Friedag, H. (2012). S. 29f.

²⁴ vgl. Weber, J. (2013). http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/balanced- scorecard.htm.(22.02.2014).

²⁵ vgl. Schwarz, M. P. (2009). S. 217.

²⁶ vgl. Rüth, B. (2004). S. 7.

²⁷ vgl. Morganski, B. (2003). S. 7.

²⁸ vgl. Breisig,T.; König, S.; Rehling, M. et al.(2004).S. 12.

²⁹ vgl. ebd. S. 12. und Greischel, P. (2003).S. 7.

³⁰ vgl. Breisig,T.; König, S.; Rehling, M. et al.(2004) S. 12.

³¹ vgl. Busse, R.; Schreyögg, R.; Stargardt, T.(2013). S. 191.

³² vgl. Mahammadzadeh, M. (2003). S. 13.

³³ vgl. ebd. S. 13.