Effektive Personalentwicklungsmethoden

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Rahmenbedingungen der PE

3. Methoden der PE
3.1 Into the Job
3.2 On the Job
3.3 Near the Job
3.4 Off the Job
3.5 Out of the Job
3.6 Sonstige

4. Ausgewählte effektive Maßnahmen
4.1 Feedback
4.2 Arbeitsbereicherung
4.3 Teilautonome Gruppen und Projektteams
4.4 Arbeitserweiterung
4.5 Arbeitsplatzwechsel
4.6 Anleitung/Beratung

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang Wikipedia Artikel „Teilautonome Arbeitsgruppe”

1. Einführung

Wertewandel, zunehmende Alterung der Arbeitsbevölkerung, technologischer Umbruch und Talentlücken stellen Standardangebote der traditionellen Aus- und Wertewandel, zunehmende Alterung der Arbeitsbevölkerung, technologischer Umbruch und Talentlücken stellen Standardangebote der traditionellen Aus- und Weiterbildung auf dem Kopf. Um den heutigen komplexen Anforderungen gerecht zu werden, muss die Personalentwicklung mehr denn je effektive Instrumente schaffen, die sinnvolle Lösungen zu bestehenden Problemen bieten.

„Personalentwicklung (PE) beinhaltet sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind“ (Solga 2011, S. 19).

Diese Maßnahmen beeinflussen dabei nicht nur den Erfolg des Unternehmens, sondern auch das Engagement, die Leistung und die Zufriedenheit der Beschäftigten. Eine große Herausforderung der PE besteht heute darin, dass nicht mehr nur noch die Interessen des Unternehmens gewahrt, sondern auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter integriert werden müssen. Nur Unternehmen, die ihre Mitarbeiter fördern, können diese längerfristig im Unternehmen erhalten.

Die vorliegende Ausarbeitung hat das Ziel, aus der Vielzahl an PE-Maßnahmen einige effektive Instrumente darzustellen, sowie den Nutzen, der sich daraus für den Mitarbeiter und das Unternehmen ergibt, aufzuzeigen.

Im ersten Teil werden die Rahmenbedingungen der PE (Kapitel 2) dargestellt, die sich auf die PE-Maßnahmen auswirken. Danach werden die unterschiedlichen Instrumente vorgestellt (Kapitel 3) und vertiefend auf ausgewählte effektive Maßnahmen eingegan- gen (Kapitel 4). Abschließend werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst (Kapitel 5).

2. Rahmenbedingungen der PE

Die Arbeit der PE hat sich gewandelt. Wesentliche die PE beeinflussende Treiber sind der Wertewandel innerhalb der Gesellschaft sowie der Trend zur Individualisierung. Die Werte der Arbeitnehmer haben sich in den letzten Jahrzehnten hin zu Prinzipien wie Selbstverwirklichung, Individualisierung, interessanten Tätigkeiten sowie Verantwortungsübernahme verändert. Folge dieses Changements ist, dass die Beschäftigten mehr Weiterbildungsmöglichkeiten einfordern und sich zunehmend beruflich selbst entfalten möchten (vgl. Lindner-Lohmann 2012, S. 9 - 10).

Des Weiteren steht Deutschland vor einem demografischen Umbruch. Die niedrige Geburtenrate und die weiter steigende Lebenserwartung führen zu einer starken Alte- rung und einem Rückgang der Bevölkerung. Für die PE bedeutet das, dass Instrumen- te benötigt werden, die die Beschäftigungsfähigkeit bis ins hohe Lebensalter erhalten sowie die Nachfolge und den systematischem Wissenstransfer absichern (vgl. Lind- ner-Lohmann 2012, S. 11). Lebenslanges Lernen wird die Praxis der PE werden (vgl. Becker 2008, S. 43).

Ein weiterer Parameter der PE besteht in der zunehmenden Internationalisierung. Un- ternehmen weiten ihr Auslandsengagement immer mehr aus und sind im Zuge des Fachkräftemangels darauf angewiesen Personen mit Migrationshintergrund in die Or- ganisation zu integrieren. Darüber hinaus erfordert die internationale Verflechtung auch interkulturelle Kompetenz. Diese kann durch spezielle PE-Instrumente wie Eingliede- rungs-, Einarbeitungs- und Mentorenprogrammen entfaltet bzw. gefördert werden. Ebenfalls bietet sich an, dieser Herausforderung durch interkulturelle Trainings, wie etwa die Mitarbeit in interkulturellen Projektteams, Auslandsreisen oder Auslandsauf- enthalten entgegenzutreten (vgl. Lindner-Lohmann 2012, S. 14 - 15).

Auch in Bezug auf den dynamischen technologischen Wandel bedarf es eines höheren Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter. PE-Maßnahmen sollten deshalb auf technologi- sche Veränderungen zielen, beginnend bei der Schulung von Softwareprogrammen bis hin zu höher integrierten und technisch ausgefeilteren Lösungen. Gleichfalls ist dabei die Entwicklung der sozialen Medien nicht zu vernachlässigen, die nicht allein, aber zu einem Teil auch technologisch bedingt ist (vgl. Lindner-Lohmann 2012, S. 16 - 18).

Abgeleitet aus diesen Herausforderungen werden im Folgenden zunächst kurz die Maßnahmen und anschließend ausgewählte effektive PE-Maßnahmen vorgestellt.

3. Methoden der PE

Bevor Maßnahmen initiiert werden, müssen das Anforderungsprofil der Zielstelle und das momentane Fähigkeitsprofil miteinander abgeglichen werden. Das Defizit, das dabei ermittelt wird, kann anschließend mit bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen behoben werden (vgl. Thom 2008, S. 5).

Die Maßnahmen, die im Rahmen der PE eingesetzt werden, können sehr vielfältig und ganz unterschiedlich sein. In der Literatur finden sich daher verschiedene Kategorisie- rungen von Personalentwicklungsmethoden. Als besonders zweckmäßig hat sich die Unterscheidung nach dem Lernort („into the job”, „on the job”, „near the job”, „off the job” und „out of the job”) - wie in der Abbildung 1 dargestellt - erwiesen (vgl. Hungen- berg/Wulf 2011, S. 405).

3.1 Into the Job

„Into the job”-Maßnahmen sind bildungsbezogene Mittel (vgl. Zaugg 2008, S. 25), die den Mitarbeiter auf einen Arbeitsplatz fachlich und persönlich vorbereiten sollen (vgl. Berndt et al. 2010, S. 548). Dazu zählen die Eingliederung von neuen Mitarbeitern in das Unternehmen und Ausbildungsprogramme, wie die Berufsausbildung. Inhaltlich ist die Maßnahme dem Arbeitsplatz nahe (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 23 - 24). Bei neuen Mitarbeitern wird der Einarbeitungs- und Sozialisationserfolg gesteigert, so dass diese Methode als sehr nachhaltig zu bezeichnen ist (vgl. Zaugg 2008, S. 26). Ein weiterer Vorteil von „into the job”-Maßnahmen ist, dass Mitarbeiter an neue Erforder- nisse angepasst und Beschäftigte an den Betrieb gebunden werden können. Des Wei- teren dient diese Methode als Quelle für Nachwuchsführungskräfte. Ein Risiko besteht darin, dass aus- und weitergebildete Mitarbeiter abwandern können. Nachteilig ist ebenfalls der erhöhte Organisationsaufwand (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 26).

3.2 On the Job

Stellenbezogene Maßnahmen sind immer „on the job” (vgl. Thom 2008, S. 7), denn das Training erfolgt direkt am Arbeitsplatz (vgl. Berndt et al. 2010, S. 549). Die Maßnahmen umfassen u.a. Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation und teilautonome Arbeitsgruppen (vgl. Berndt et al. 2010, S. 549).

„On the job”-Maßnahmen erweisen sich dadurch als wirkungsvoll, dass sie einen direk- ten Bezug zum Arbeitsplatz beziehungsweise zur Arbeit aufweisen. Die Lernphase des Mitarbeiters findet in seinem Einsatzfeld statt - Praxis und Theorie können somit direkt miteinander kombiniert werden (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 21).

Ein weiterer Vorteil dieses arbeitsintegrierten Ansatzes ist, dass die Transferproblema- tik, d. h. der Übertrag aus dem künstlichen Trainingsfeld in das reale Aufgabenfeld, weitestgehend reduziert wird. Die Inhalte werden - je nach Einbettung in den Arbeits- prozess - arbeitsplatznah oder arbeitsintegriert vermittelt (vgl. Lindner-Lohmann et al. 2012 S. 159).

3.3 Near the Job

Die PE „near the job” ist bildungsbezogen (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 22) und dient der Weiterbildung und Qualifizierung im Umfeld des Arbeitsplatzes (vgl. Berndt et al. 2010, S. 549).

Kompetenzen im Bereich der Hard-Skills und Soft-Skills sollen mit einer vorübergehenden Ausgliederung aus dem normalen Berufsalltag weiterentwickelt werden (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 22). Dazu zählen bspw. die Lernstatt und der Qualitätszirkel (vgl. Berndt et al. 2010, S. 549).

3.4 Off the Job

Ein weiteres bildungsbezogenes Instrument stellen die „off the job”-Maßnahmen dar (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 21). Sie umfassen Fort- und Weiterbildungsverfahren außerhalb des Arbeitsplatzes oder des Unternehmens (vgl. Berndt et al. 2010, S. 549), um theoretische Kenntnisse ohne direkten Arbeitsbezug zu vermitteln (vgl. Wien/ Franzke 2013, S. 22). Sie erfolgen daher zeitlich, räumlich und inhaltlich distanziert zur beruflichen Tätigkeit (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 22).

Die Methoden reichen von Konferenzen und Seminaren bis hin zu Fallstudien und Unternehmensplanspielen (vgl. Berndt et al. 2010, S. 549).

Gerade bei „off the job”-Maßnahmen wird die Frage nach der Effizienz laut, denn selten wird das in der Schulung Erlernte auch in den Arbeitsalltag übertragen. Daher sollte das Erlernte nach dem Abschluss des Kurses bspw. durch Coaching gefördert werden (vgl. Thom 2008, S. 7).

3.5 Out of the Job

Maßnahmen „out of the job” sollen Beschäftigten bei einem Ausstieg aus dem Unter- nehmen bzw. bei einer Wiedereingliederung helfen. Dazu wird der Mitarbeiter vor sei- nem Ausscheiden oder im Rahmen eines Outplacements auf einen Wiedereinstieg in das Berufsleben vorbereitet (vgl. Wien/Franzke 2013, S. 22).

3.6 Sonstige

Des Weiteren können PE-Maßnahmen durch die Qualifizierung durch Projektarbeit (PE „on the project“) und die Qualifizierung durch Coaching, Mentoring, Stellvertretung und Nachfolge-/Karriereplanung (PE „along the job“) ergänzt werden (vgl. Zaugg 2008, S. 25).

Abb.1: Personalentwicklungsmaßnahmen

Quelle: Entnommen aus Zaugg 2008, S. 26.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Ausgewählte effektive Maßnahmen

Das Lernen am Arbeitsplatz wird immer weiter differenziert. Es gibt daher eine Fülle von Maßnahmen, die im Rahmen der PE eingesetzt werden können. Besonders der Bereich der Förderinstrumente nimmt dabei zu. Darunter fallen bspw.

[...]