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Bewertungsverfahren für Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus

Akademische Arbeit 2005 51 Seiten

Pflegemanagement / Sozialmanagement

Leseprobe

Inhalt

1 Qualitätsmanagementsysteme und Bewertungsverfahren
1.1 Qualitätsmanagementsysteme
1.1.1 DIN EN ISO 9000 ff
1.1.2 EFQM-Modell
1.2 Bewertungsverfahren
1.2.1 KTQ® und pro Cum Cert
1.2.2 JCIA-Modell

2 Zusammenfassung

3 Literaturverzeichnis

Anhang

1 Qualitätsmanagementsysteme und Bewertungsverfahren

In dieserArbeit werden die wichtigsten Ansätze der vier Qualitätsmanagementsysteme und Bewertungsverfahren vorgestellt, die in der deutschen Krankenhauspraxis am häufigsten eingesetzt werden: DIN EN ISO 9001:2000 ff.-Modell, EFQM-Modell für Excellence, KTQ®/ proCumCert-Modell und das Modell Joint Commission International Accreditation.Die Darstellungen der Verfahren sind nach dem gleichen Schema (Historie, Aufbau des Modells, Methodik, Zertifizierung) aufgebaut.

1.1 Qualitätsmanagementsysteme

Unter einem System versteht man ganz allgemein eine Menge von Elementen, zwischen denen bestimmte Beziehungen bestehen. Speziell das Qualitätsmanagementsystem ist definiert als „zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erforderliche Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel“ (Deutsches Institut für Normung, 1992, S. 7, zitiert in Haubrock und Schär, 2002, S. 136).

Das Qualitätsmanagementsystem dient der Strukturierung und der systematischen Umsetzung von Qualitätsaufgaben im Unternehmen durch die Organisation und Koordination sämtlicher qualitätsbezogener Tätigkeiten. Gestaltung und Umfang des Qualitätsmanagementsystems müssen den spezifischen Bedingungen der Unternehmung gerecht werden, deshalb kann es kein einheitliches, normiertes Qualitätsmanagementsystem geben. (Haubrock und Schär, 2002)

In den nachstehenden Untergliederungen werden die beiden geläufigsten Modelle von Qualitätsmanagementsystemen im Krankenhaus, das Darlegungsmodell DIN EN ISO 9000ff und das Bewertungsmodell EFQM, vorgestellt.

1.1.1 DIN EN ISO 9000 ff.

Eine Grundlage zum Aufbau eines modernen zertifizierbaren Qualitätsmanagements bietet die Normenfamilie DIN EN ISO[1] 9000 ff. mit den einzelnen Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004. Die gesamte Normenfamilie wurde in den letzten Jahren grundlegend überarbeitet und im Dezember 2000 in ihrer Neufassung als DIN EN ISO 9000:2000 in Kraft gesetzt. (Brauer, 2002)

Die neue ISO 9004 ist als Modell zu verstehen. In ihrer Konzeption ist sie ein guter Wegbereiter zum Total Quality Management. Nach der Zertifizierung mit ISO 9004 können Organisationen auf der Basis der ISO 9001:2000 einen Übergang in Richtung TQM entwickeln. (Zollondz, 2002)

In der Vergangenheit florierte diese Qualitätsmanagement-Norm in hohem Maße in der produzierenden Industrie. Aufgrund der technisch orientierten Ausrichtung wurde diese Norm jedoch nur selten für Organisationen im Gesundheitswesen angewandt. Hier bestand die Einsatzmöglichkeit der Norm nur in technischen Abteilungen wie Labor oder Radiologie. Mit der Revision der Normreihe wurde eine gute Anwendbarkeit im Dienstleistungssektor hervor gebracht. (Knon und Goerig, 2004)

Der Kerngedanke der DIN-ISO-Normen besteht darin, eine Organisation als ein Netzwerk von Prozessen mit einer ziemlich komplexen Struktur zu begreifen. Ein Hauptzweck des Qualitätsmanagements nach den ISO-Normen ist es, die Systeme und Prozesse zu analysieren und derart zu verbessern, dass eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung erreicht werden kann. Qualitätsmanagement in einer Organisation wird als Prozessmanagement gestaltet. Hiermit wird das Prinzip der Prozessorientierung der ISO-9000-Familie deutlich hervorgehoben. Alle Anleitungen und Forderungen konzentrieren sich auf die Zufriedenstellung des Kunden. Gleichzeitig sollen die Erwartungen und Erfordernisse der Mitarbeiter, der Unterlieferanten und der Eigentümer berücksichtigt werden. Betont wird die zunehmende Bedeutung gesellschaftlicher Ansprüche auf verantwortungsvolles Handeln eines Unternehmens. Die ständige Verbesserung von Produkten und Prozessen sowie die Schaffung von Vertrauen, nach innen gegenüber der Leitung und den Mitarbeitern sowie nach außen gegenüber den Kunden, sind die qualitätsbezogenen Schlüsselziele der DIN-EN-ISO-Normen. Welche Elemente im Einzelnen ein Qualitätsmanagement enthalten sollte, wird von den ISO-9000-Normen genau beschrieben. Es wird aber nicht beschrieben, wie eine spezifische Organisation, ihre Produkte und Prozesse sowie ihre eigenen Vorgehensweisen bestimmt werden. Die DIN-EN-ISO-Normen stellen somit lediglich Rahmenempfehlungen für die Ausgestaltung eines Qualitätsmanagements dar. (Haubrock und Schär, 2002)

Das DIN EN ISO 9000:2000ff-Modell ist derzeit das einzige Verfahren unter den nachfolgenden Modellen, das sich definieren lässt. Das bedeutet, dass einzelne Normabschnitte ausgeschlossen werden können. Somit ist die Anwendbarkeit des Konzeptes nicht auf die Komplexität des gesamten Krankenhauses beschränkt, sondern kann auch auf Teilbereiche eines Krankenhauses (z.B. ein Fachbereich oder eine Abteilung) eingegrenzt werden. (KGNW, 2004)

1.1.1.1 Historie

Seit den fünfziger Jahren entwickelten sich unterschiedlichste nationale wie internationale, branchenbezogene oder auch produktbezogene Modelle des Qualitätsmanagements. Daraus wurde die ISO 9000-er Normreihe entwickelt und 1987 international verabschiedet. Sie wurde ständig neuen wachsenden Anforderungen angepasst; sehr umfangreich zuletzt im Jahr 2000 (daher auch DIN EN ISO 9000:2000 ff.). Viele Fachleute bezeichnen seitdem diese Norm auch als Prozessmodell, da Prozessorientierung, Kundenanforderung und -zufriedenheit deutlich in den Vordergrund gerückt wurden. Daher ist das neue Modell noch besser für die Anwendung in Dienstleistungsbranchen geeignet. (KGNW, 2004)

Ein Vorgänger der Normengruppe DIN EN ISO 9000ff., die BS 5750, entstand Mitte der 70er Jahre in Großbritannien, als die dortige Industrie mit Absatzproblemen auf dem Weltmarkt zu kämpfen hatte. Die Ursache der Probleme waren mangelhafte Produkte, die durch die Entwicklung einer Norm qualitativ aufgewertet werden sollten. Auch in der Schweiz entstand ein Vorläufer der DIN EN ISO 9000 ff., welche sich dann auf Europa und die ganze Welt übertrug. Die DIN EN ISO ist seit 1987 von weltweiter Bedeutung und Gültigkeit. (Schröder und Schulze, 1999)

1.1.1.2 Aufbau des Modells

Die Normenreihe unterscheidet sich in die Gruppe der Leitfäden und die Gruppe der Modelle zur externen Darlegung. Das Systemmodell DIN ISO 9001 beschreibt eine Darlegungsstufe des Qualitätsmanagementsystems, auf deren Grundlage eine Zertifizierung erfolgen kann. Für die Darlegungsstufe werden die erforderlichen Qualitätsmanagementelemente detailliert aufgeführt. Der Leitfaden DIN EN ISO 9004 dient der Unterstützung bei der Entwicklung, Einführung und Anwendung eines Qualitätsmanagementsystems. Die Norm 9004 Teil 2 bezieht sich speziell auf Dienstleistungsunternehmen. (Haubrock und Schär, 2002)

So sind für das Gesundheitswesen die beiden folgenden Normen relevant:

- DIN EN ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme. Modell zur Qualitätssicherung/ Qualitätsmanagement-Darlegung in Design/Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung.
- DIN EN ISO 9004-2: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätssicherungssystems, Teil 2: Leitfaden für Dienstleistungen. (Haubrock und Schär, 2002)

Die ISO 9001 beschreibt 20 Elemente (Abbildung 1), die zu einem wirksamen Qualitätsmanagementsystem gehören. Die Forderungen sind als Ergänzung, nicht als Alternative zu den Qualitätsforderungen für Produkte bzw. Dienstleistungen selbst zu verstehen. Somit weist ihre Erfüllung nach, dass der Lieferant Maßnahmen ergriffen hat, um sicherzustellen, dass die Produkte bzw. Dienstleistungen die erwarteten und vereinbarten Eigenschaften besitzen. Die ersten beiden Forderungen der Norm beziehen sich auf die Verantwortung der obersten Leitung einer Organisation im Rahmen des Qualitätsmanagements sowie auf die Struktur des Qualitätsmanagementsystems einschließlich ihrer Dokumentation. Die folgenden 18 Elemente fordern die Erstellung und Aufrechterhaltung von Verfahrensanweisungen[2], die alle Phasen des Produktprozesses, angefangen bei der Beschaffung bis hin zur Wartung, regeln sollen. Abbildung 6 gibt eine Übersicht über Inhalt und Funktion der Forderungen. Während die Forderungen in erster Linie darauf gerichtet sind, Kundenzufriedenheit durch Vermeidung von Fehlern zu erreichen, enthält der Leitfaden 9004-2 für Dienstleistungsunternehmen Elemente eines umfassenden Qualitätsmanagements. Mit seinem Entwurf wird die Abkehr von der rein produkt- und fertigungsbezogenen Sichtweise von Qualität zugunsten einer anwender- und wertbezogenen Einschätzung deutlich. An die Stelle eines materialorientierten Verständnisses tritt ein kundenorientiertes System. Eine grundsätzliche Kompatibilität zwischen dem Leitfaden und den Darlegungsnormen ist vorhanden. So besteht für ein Dienstleistungsunternehmen, das nach ISO 9004 Teil 2 ein Qualitätsmanagement eingerichtet hat, die Möglichkeit, dieses nach den Regeln der DIN EN ISO 9001 zertifizieren zu lassen. (Haubrock und Schär, 2002)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Qualitätsmanagementsystem-Elemente nach DIN EN ISO 9001

Das Modell zum Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9000 ist wissenschaftstheoretisch begründet und spricht damit für einen Einsatz im Gesundheits- und Sozialwesen.

Die Leitidee des Führungssystems ISO 9001 ist das Abbilden der Realität durch Dokumentation. Dokumentiert soll immer dort werden, wo durch Nicht-Dokumentation voraussichtlich negative Konsequenzen für den Kunden zu erwarten wären.

Ziel der DIN EN ISO 9001:2000 ist die ständige Verbesserung[3]. Mit dieser Norm wird die Basis der Darlegung des Qualitätsmanagementsystems geschaffen. Die Organisation muss ihre Fähigkeiten deutlich machen, Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen, die die Kundenanforderungen erfüllen und darüber hinaus anstreben, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. (BALK und Eisenreich, 2003)

Um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, sind acht Grundsätze als Basis für die Normen zu Qualitätsmanagementsystemen in der ISO-9000-Familie (Revision 2000) gebildet worden:Kundenorientierung, Führung, Einbeziehung von Personen, prozessorientierte Ansatz, systemorientierte Managementansatz, ständige Verbesserung, sachliche Ansatz zur Entscheidungsfindung und Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen (BALK und Eisenreich, 2003)

1.1.1.3 Methodik

Um die Forderungen der ISO 9001:2000 zu erfüllen, müssen die Inhalte der fünf Hauptkapitel der Norm umgesetzt werden:

1. Qualitätsmanagementsystem
2. Verantwortung der Leitung
3. Management der Ressourcen
4. Produktrealisierung
5. Messung, Analyse und Verbesserung (Knon und Goerig, 2004)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Prozessmodell des Qualitätsmanagements aus der ISO 9001

Das in der Einleitung zur ISO 9001:2000 dargestellte Prozessmodell (obige Abbildung 2) der ISO 9001:2000 veranschaulicht die grundlegenden Forderungen an ein Qualitätsmanagementsystem und zeigt außerdem noch in der horizontalen Ebene eine klare Fokussierung auf den Patienten. Der Input (Eingabe) für die Dienstleistung ergibt sich vor allem aus den Patientenanforderungen, die dann in der Realisierungsphase umgesetzt werden. Die Ergebnisse (Output) der Dienstleistung fließen dann für einen nächsten Optimierungsschritt wieder in den Prozess ein. Beide Zyklen des Modells stellen die Systematik des Demingkreises [4] (Plan, Do, Check, Act) und damit das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung dar. Dies bedeutet, nach dem DIN EN ISO 9001:2000-Konzept werden auf alle Prozesse die PDCA-Methode angewendet. (Knon und Goerig, 2004)

Das Prozessmodell unterstreicht die Orientierung der Norm an den in Unternehmen real ablaufenden Prozessen. Dabei werden die Kernaufgaben des Unternehmens als Regelkreis zwischen eingehenden Kundenforderungen und der angestrebten Kundenzufriedenheit dargestellt. Dieser Regelkreis folgt den kausalen Zusammenhängen zwischen der „Verantwortung der Leitung“, dem „Management von Ressourcen“, der „Produktrealisierung“ und der „Messung, Analyse und Verbesserung“. Wird dieser Regelkreis erfolgreich umgesetzt, kann das angestrebte Ziel der „Ständigen Verbesserung“ erreicht werden. (Bauer, 2002)

So greift das Qualitätsmanagement-System nach der Norm DIN EN ISO 9001:2000 in allen Bereichen des Krankenhauses. Folgende Erläuterungen zu den fünf Hauptkapiteln der Norm sollen dies verdeutlichen.

1. Qualitätsmanagementsystem

Im Rahmen der Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems ist ein Qualitätsmanagement-Handbuch zu erstellen, das die Prozesse des Qualitätsmanagementsystems und deren Wechselwirkungen abbildet. Es ist außerdem ein Verfahren festzulegen, das den Umgang und die Lenkung der Dokumente und der Aufzeichnungen des Qualitätsmanagementsystems regelt. (Knon und Goerig, 2004)

2. Verantwortung der Leitung

Führungsprozesse, Verpflichtung und die aktive Beteiligung der obersten Leitung sind für die Entwicklung und Verwirklichung eines wirksamen und effizienten Qualitätsmanagementsystems wesentlich. Es muss sichergestellt werden, dass Kundenanforderungen ermittelt und mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit erfüllt werden. Qualitätsziele sind das Bindeglied zwischen Qualitätspolitik und ihrer Verwirklichung im Prozessmanagement, das heißt, die Qualitätspolitik ist festzulegen und die Ziele sind messbar zu machen.

Verantwortungen und Befugnisse müssen innerhalb der Organisation festgelegt und bekannt gemacht werden. Es muss ein Beauftragter der obersten Leitung benannt werden, der unabhängig von anderen Verantwortungen sicherstellt, dass die für das Qualitätsmanagement erforderlichen Prozesse eingeführt, verwirklicht und aufrechterhalten werden. (BALK und Eisenreich, 2003)

3. Management von Ressourcen

Für die Verwirklichung der Strategien und die Erreichung der festgelegten Ziele müssen Ressourcen ermittelt und zur Verfügung gestellt werden. (BALK und Eisenreich, 2003)

Ein entscheidender Punkt ist hier die Auswahl und der Einsatz von medizinischem und pflegerischem sowie Verwaltungspersonal, das eine adäquate Ausbildung und Erfahrung aufweist. Der Qualifikationsbedarf von Mitarbeitern ist über ein entsprechendes Schulungsprogramm für jeden Mitarbeiter abzuleiten und die Wirksamkeit bzw. Effektivität der Schulung mit der Zielsetzung der Weiterentwicklung des einzelnen Mitarbeiters und der Organisation ist nachzuweisen. Des Weiteren muss eine durchgängige Sensibilisierung der Mitarbeiter zum Thema Qualitätsmanagement durchgeführt werden. Für die Mitarbeiter muss transparent werden, welchen Einfluss ihre Tätigkeiten und Arbeitsabläufe auf die Patientenzufriedenheit, die Erreichung der Qualitätsziele und der Qualitätspolitik haben. Die Infrastruktur und die Arbeitsumgebung, die für das Erreichen des Leistungsstandards notwendig sind, müssen in der Ressourcenplanung berücksichtigt werden. (Knon und Goerig, 2004)

4. Produktrealisierung bzw. Dienstleistungsrealisierung

Die verantwortlichen Führungskräfte der Krankenhausbereiche müssen die Prozesse planen und umsetzen, die zur Realisierung der medizinischen, pflegerischen und administrativen Dienstleistungen notwendig sind (Prozessmanagement). Für die relevanten Prozesse sind Qualitätsziele, geeignete Dokumente und Aufzeichnungen zu definieren. Patientenanforderungen und/oder andere (interne und externe) Kundenanforderungen sollen die Qualität der Behandlungsprozesse und der Dienstleistungen im Krankenhaus bestimmen. (KGNW, 2004)

Der Hauptprozess im Krankenhaus ist der Gesamtversorgungsprozess, der beim Patienten beginnt und endet. Leistungs- bzw. Wertschöpfungsprozesse werden durch Führungs- und Unterstützungsprozesse ergänzt. Nach Festlegungen von Hauptprozessen sollten mit Hilfe eines Prozessgliederungsplans alle Prozesse aufgelistet werden. Aus dieser Vielzahl der Prozesse werden dann die wenigen Erfolgsbestimmenden ausgewählt. Beispiele von Hauptprozessen in Krankenhäusern: Zielplanungsprozess, Personalentwicklungsprozess, Qualitätsplanungsprozess, Budgetierungsprozess, Finanzplanungsprozess usw. Nachdem sämtliche Prozesse im Krankenhaus identifiziert und benannt sind, werden diese kurz beschrieben und es wird zugeordnet, welche Teilprozesse zum jeweiligen Hauptprozess gehören. Die Abfolge und Wechselwirkungen der Prozesse werden festgelegt, und (relevante) Schnittstellen werden definiert. Verantwortlichkeiten werden geregelt und dokumentiert. (BALK und Eisenreich, 2003)

5. Messung, Analyse, Verbesserung

Eine Organisation muss mit angemessenen Methoden sowie geeigneten Messgrößen ermitteln, erfassen und analysieren, um die Eignung und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems darzulegen und zu beurteilen, wo ständige Verbesserungen des Qualitätsmanagementsystems vorgenommen werden können. Messungen sind für das Treffen von auf Fakten beruhenden Entscheidungen von Bedeutung und bilden die Basis für laufende Evaluierungen. Hierzu zählen:

- die Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit,
- die interne Auditdurchführung,
- die Einführung der Selbstbewertung.,
- die Messung und Überwachung von Prozessen und Dienstleistungen,
- die Bewertung und Behandlung von Fehlern sowie
- Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen. (BALK und Eisenreich, 2003)

Umsetzung

Nachdem die oberste Leitung (Geschäftsführung- oder Unternehmensleitung) den Beschluss zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems gefasst hat, legt sie die (qualitätsbezogenen) Unternehmensziele in Form einer Qualitätspolitik fest. Im Anschluss sind die Forderungen zu ermitteln und zu ordnen. Neben den Forderungen, die sich aus der Norm ergeben, zählen hierzu sowohl Forderungen, die von innen und außen an das Unternehmen gestellt werden. Es sind zunächst also alle Unterlagen zu sammeln, die ausdrücklich Forderungen an das Qualitätsmanagementsystem stellen, aber auch solche Unterlagen, aus denen sich Forderungen ableiten lassen. Dies können sein: Gesetze, Kundenerwartungen und -forderungen sowie Normen oder Richtlinien. An den ermittelten Forderungen sind die bislang im Unternehmen durchgeführten qualitätsbezogenen Tätigkeiten zu messen. Es sollen alle qualitätsbezogenen Prozesse und Dokumente erfasst und untersucht werden (PDCA-Zyklus), ob sie den Forderungen entsprechen (evtl. Selbstbewertungsverfahren [5]).

Nach Festlegung der Prozesse und Schnittstellen sind diese zu dokumentieren. Die Qualitätsmanagementdokumentation gliedert sich in drei Ebenen:

Ebene 1: Qualitätsmanagementhandbuch

Das Qualitätsmanagementhandbuch bildet die systembezogene Dokumentation und liefert einen schnellen Überblick zur Aufbau- und Ablauforganisation, dient zu internen und externen Darlegungszwecken und kann auch an externen Kunden weitergegeben werden.

Ebene 2: Qualitätsmanagementverfahrensanweisungen

Die Verfahrensanweisungen sind für die interne Verwendung Vorgesehen. Sie stellen die wichtigsten Regelungen zu den Abläufen im Unternehmen und somit praktikable Arbeits- und Orientierungshilfe für alle Mitarbeiter dar.

Ebene 3: Arbeits- und Prüfanweisungen

Desgleichen sind die Arbeits- und Prüfanwendungen für den internen Gebrauch vorgesehen, sie regeln genaue Anweisungen für einzelne Tätigkeiten. (BALK und Eisenreich, 2003)

Nach der Festlegung aller Abläufe und Zuständigkeiten sowie der entsprechenden Dokumentation ist das Qualitätsmanagementsystem umzusetzen. Um zu überprüfen, ob die ergriffenen Maßnahmen wirksam sind und alle Forderungen an das Qualitätsmanagementsystem tatsächlich erfüllt werden, sollen kleinere und größere Bewertungen (Audit [6]) des Qualitätsmanagementsystems durchgeführt werden. Kleinere Audits überprüfen z.B. bestimmte Prozesse im Unternehmen (Verfahrensaudit). Größere Überprüfungen (interne Qualitätsmanagementsystem-Audits) finden etwa einmal im Jahr statt und berücksichtigen damit, dass sich das Unternehmen mit seinen Prozessen und damit auch das Qualitätsmanagementsystem ständig verändern. Bei allen kleineren oder größeren Audits ist immer auch die entsprechende Dokumentation zu aktualisieren. (Brauer, 2002)

1.1.1.4 Zertifizierung

Nach der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, intern erfolgreich absolvierter Audits und einer eventuell durchgeführten Selbstbewertung besteht die Möglichkeit zur Zertifizierung. Die Zertifizierung im Sinne der DIN EN ISO ist der Nachweis, ob die festgelegten Forderungen an das Qualitätsmanagementsystem gemäß des Standes dieser Normenreihe erfüllt wurden.Die Zertifizierung ist immer freiwillig und erfolgt durch eine unabhängige Stelle. Zertifizieren darf nur eine Zertifizierungsstelle, die vom Deutschen Akkreditierungsrat (DAR) zugelassen ist. Dort ist ein Antrag auf Zertifizierung zu stellen, und nach dem Vertragsabschluss verpflichtet sich der Zertifizierer, das Unternehmen zu begutachten und zu begleiten. Anhand eines vereinbarten Auditplans werden die zu prüfenden Bereiche abgestimmt. Nach positivem Abschuss wird dem Unternehmen ein Zertifikat erteilt, mit dem die Wirksamkeit und die Anwendung des Qualitätsmanagementsystems entsprechend DIN EN ISO 9000:2000 bescheinigt wird. Die Gültigkeit beträgt drei Jahre, wenn mindestens einmal im Jahr einerfolgreiches Überwachungsaudit durchgeführt wird. Das Zertifikat stellt einen guten Ansatz für die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements und Führungskonzeptes dar und ist somit ein modulares System im Sinne von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität mit Integrationsmöglichkeiten anderer Qualitätsmanagementmodelle wie beispielsweise EFQM und dem krankenhausspezifischen Zertifizierungsverfahren KTQ. (BALK und Eisenreich, 2003)

Zusammengefasst bescheinigt eine Zertifizierung nach DIN EN ISO, dass:

- die beschriebene Qualitätspolitik verstanden und in die Praxis umgesetzt wird,
- die Qualitätsmanagement-Dokumentation normkonform aufgebaut ist,
- die im Qualitätsmanagement-Handbuch beschriebenen Prozesse im Krankenhausalltag auch tatsächlich so ablaufen,
- ein ständiger Verbesserungsprozess in Gang gesetzt wurde,
- das Qualitätsmanagementsystem vollständig durch interne Auditoren auditiert und
- die Leistungsfähigkeit des Qualitätsmanagementsystems bewertet wurde. (BALK und Eisenreich, 2003)

[...]


[1] DIN= Deutsches Institut für Normung; EN= Europa-Norm; ISO= International Organisation for Standardization

[2] Verfahrensanweisungen können als schriftliche Vorgaben eingeordnet werden, die Tätigkeitsarten und -ausführungen beinhalten. Sie müssen festhalten, was und durch wen, wie und zu welchem Zweck getan, welche Materialien benutzt und wie die Tätigkeit gelenkt und aufgezeichnet werden muss. Verfahrensanweisungen dienen vornehmlich der Regelung von Abläufen und Zuständigkeiten an Schnittstellen zwischen verschiedenen Leistungsstellen und Teilprozessen innerhalb des Leistungserstellungsprozesses. Sie sollten übersichtlich gestaltet und den gleichen formalen Aufbau aufweisen, damit die Abläufe und Arbeitsschritte für die zuständigen Mitarbeiter verständlich werden. Verfahrensanweisungen werden durch Arbeitsanweisungen inhaltlich ergänzt. (BALK und Eisenreich, 2003)

Arbeitsanweisungen beschreiben die einzelnen Arbeits- und Prüfschritte und liefern konkrete Vorgehensweisen für die konkrete Umsetzung. Ihr Umfang richtet sich nach dem Qualifikationsgrad der Mitarbeiter. (BALK und Eisenreich, 2003)

[3] Siehe Abbildung 2

[4] Regelkreisprinzip der ständigen Verbesserung. Urheber ist der Amerikaner Deming, der davon ausging, dass jeder Vorgang als Prozess betrachtet und als solcher schrittweise über die Teilschritte Planen (plan), Ausführen (do), Überprüfen (check) und Verbessern (act) qualitativ weiterentwickelt werden kann (Haubrock und Schär, 2002). Siehe hierzu auch Anhang 2

[5] Das Selbstbewertungsverfahren der DIN EN ISO zeichnet sich dadurch aus, dass es entweder auf das gesamte Qualitätsmanagementsystem, einen Teil, einen beliebigen Prozess, auf die gesamte Organisation oder nur einen Teil davon angewendet werden kann. Wenn die Unterstützung der obersten Leitung vorhanden ist, kann es mit internen Ressourcen von einem interdisziplinären Team oder auch nur von einer Person in der Organisation durchgeführt werden. Es ist behilflich für einen umfassenden Selbstbewertungsprozess des Managementsystems und ermöglicht die Prioritätensetzung bei Verbesserungsmöglichkeiten. Ziel des Selbstbewertungsverfahrens ist die Beurteilung des Reifegrades einer Organisation auf der Grundlage bestimmter Abschnitte der ISO-Norm. Mittels einer Anleitung in Form von spezifischen Fragen sind die Leistungen für jeden Hauptabschnitt der ISO 9004 auf einer Skala von 1 (kein formelles System) bis 5 (Bestleistung) zu beurteilen. Dieses Selbstbewertungsverfahren stellt weder einen Ersatz für das interne Audit des Qualitätsmanagementsystems noch für vorhandene Qualitätspreismodelle dar.(BALK und Eisenreich, 2003)

[6] Gemäß DIN ISO 8402 wird eine systematische und unabhängige Überprüfung als Qualitätsaudit bezeichnet. In ihm wird festgestellt, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse sowohl den Erwartungen entsprechen als auch tatsächlich geeignet sind, um die Ziele zu erreichen. Sollten diese Anforderungen nicht oder nur teilweise erfüllt sein, so werden die vorhandenen Abweichungen und Probleme gesammelt und analysiert. Die daraus erfolgten Bewertungen und Folgerungen werden schriftlich festgehalten. Erstens lassen sich durch diese Beurteilung frühzeitig Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen einleiten, die dann entsprechend umgesetzt werden sollten. Zweitens können Führungskräfte Qualitätsaudits alsstrategisches Managementinstrument einsetzen, um eigene Stärken und Schwächen herauszufiltern, mit dem Ziel, Aufschluss über vorhandenes Verbesserungspotenzial zu erhalten. (BALK und Eisenreich, 2003)

Details

Seiten
51
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783656665762
ISBN (Buch)
9783656716426
Dateigröße
933 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v274658
Institution / Hochschule
Hochschule Bremen
Note
1,3
Schlagworte
bewertungsverfahren qualitätsmanagementsysteme krankenhaus

Autor

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Titel: Bewertungsverfahren für Qualitätsmanagementsysteme im Krankenhaus