Grundlagen des Personalmarketing. An- und Abwerben, Fachkräfteentwicklung und Personalbindung

Inhalt

Einleitung

1. Theoretische Grundlagen
1.1 Definition Personalmarketing
1.1 Informationsasymmetrien
1.2 Signaling

2. Anwerbung von Hochschulabsolventen und Young Professionals
2.1 Stellenanzeigen in Printmedien
2.2 Internet
2.3 Praktika und Diplomarbeiten
2.4 Rekrutierungsmessen

3. Abwerbung von anderen Unternehmen

4. Fachkräfteentwicklung

5. Personalbindung
5.1 Materielle Anreize
5.2 Immaterielle Anreize

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

Insbesondere in Zeiten mit nicht ausreichendem Arbeitskräfteangebot wird dem Personalmarketing eine größere Bedeutung zuerkannt. Dies gilt nicht nur für intensivere Bemühungen bei der Mitarbeiterrekrutierung, auch der Mitarbeiterbindung wird verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet.^[1] In der Fachliteratur gibt es seit einigen Jahren einen Konsens darüber, daß auch die Mitarbeiter als „Kunden“ des Unternehmens verstanden werden sollen.^[2] Auch wenn gegenwärtig eher Inhalte wie Personalkostenreduktion und Stellenabbau die Diskussion prägen, bleibt der „War for Talents“ – also der Kampf um die besten Kandidaten – ein wichtiges Zukunftsthema.^[3] Gerade durch Globalisierung und wissenschaftlich-technischen Fortschritt erhöht sich die Relevanz von Umfang und Struktur des Humankapitals für Konkurrenz- und Leistungsfähigkeit.^[4]

Diese Arbeit thematisiert das Konzept des Personalmarketings, welches über die bisherige Personalarbeit, bei der fast ausschließlich die Personalverwaltung im Mittelpunkt stand, hinaus geht. Desweiteren wird eine Unterscheidung in externes und internes Personalmarketing vorgenommen sowie deren Zielsetzungen erläutert.

Anschließend werden Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und Kandidaten als ein wesentliches Problem des externen Personalmarketings dargestellt. Um dieses Informationsdefizit seitens der Kandidaten abzubauen, greifen Unternehmen verstärkt auf das Instrument „Signaling“ zurück, das im Anschluß vorgestellt wird. Es folgt eine Diskussion wichtiger Rekrutierungsinstrumente, deren Anwendungsgebiete sowie deren derzeitige Verbreitung.

Im Folgenden werden analog dazu die wesentlichen Instrumente der Personalentwicklung und der Mitarbeiterbindung als Teil des internen Personalmarketings erläutert. Dem Aufbau liegt der Gedanke zugrunde, daß zuerst geeignete Mitarbeiter angeworben, danach entsprechend weitergebildet und spezialisiert und schließlich an das Unternehmen gebunden werden müssen.

In einem Fazit wird analysiert, ob die derzeit praktizierten Personalmarketingmaßnahmen den sich ändernden Anforderungen des Arbeitsmarktes auch zukünftig noch gerecht werden. Insbesondere wird kritisch hinterfragt, ob die Koordination der eingesetzten Instrumente ein stimmiges Gesamtkonzept ergibt.

1. Theoretische Grundlagen

1.1 Definition Personalmarketing

In Wissenschaft und Praxis existieren verschiedene Definitionen, die sich vor allem darin unterscheiden, wie eng bzw. weit sie gefaßt sind. Bei einer sehr engen Definition wird unter Personalmarketing Personalwerbung mit dem Ziel der kurzfristigen, externen Deckung des Personalbedarfs verstanden. Beim strategischen Personalmarketingverständnis dagegen steht die langfristige Erschließung externer Mitarbeiterpotentiale im Mittelpunkt. Die wohl weiteste Abgrenzung von Personalmarketing umfaßt die gesamte Personalpolitik.^[5]

Auch wir legen eine weite Definition zugrunde und verstehen unter Personalmarketing alle Maßnahmen, die dazu dienen, das Unternehmen bei den relevanten Zielgruppen als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und sich von der Konkurrenz abzuheben.^[6]

Abbildung 1: Personalmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weiter muß differenziert werden zwischen externem und internem Personalmarketing.^[7]

Ziel des externen Personalmarketings ist es, das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt so bekannt zu machen, daß sich ausreichend und passend qualifizierte Bewerber melden, aus denen ein geeigneter Kandidat ausgewählt werden kann.

Ziel des internen Personalmarketings ist es, die Arbeitsplätze so attraktiv zu gestalten, daß gute Mitarbeiter lange im Unternehmen verbleiben.^[8] Vor der Auswahl der Instrumente müssen die relevanten Marktsegmente durch Ermittlung der Präferenzen der (potentiellen) Arbeitnehmer abgegrenzt werden. In Analogie zum Marketing-Mix des Absatzmarktes kann dann auch beim Personalmarketing ein vergleichbarer, auf die jeweiligen Zielgruppen abgestimmter, Marketing-Mix zur Anwendung kommen.^[9]

Als theoretische Grundlage für das Personalmarketing dient zumeist die verhaltenswissenschaftlich fundierte Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/Simon.^[10] Diese basiert auf fünf zentralen Postulaten von Simon/Smithburg/Thomson:^[11]

- Eine Organisation ist ein System interdependenter, sozialer Verhaltensweisen von Personen, die Teilnehmer genannt werden.
- Jeder Teilnehmer erhält von der Organisation Anreize und leistet dafür Beiträge.
- Jeder Teilnehmer wird so lange in der Organisation verbleiben, wie er die Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen subjektiv als größer empfindet als bei einem Austritt aus der Organisation.
- Die Beiträge der Teilnehmer sind die Quelle für die Anreize, welche die Organisation bietet.
- Demnach kann eine Organisation nur so lange existieren, wie sie genügend Beiträge erhält, um für die Anreize aufkommen zu können.

In dem Zusammenhang dieser Ausarbeitung ist der dritte Punkt als wichtigster zu betrachten. March/Simon ziehen daraus den Schluß, daß ein Arbeitnehmer um so zufriedener ist, je größer die positive Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen ist.^[12] Diese Theorie ist jedoch nicht nur auf die Mitarbeiterbindung anzuwenden sondern auch auf die Mitarbeitergewinnung übertragbar. Dabei steht das Unternehmen mit anderen Arbeitgebern in Konkurrenz um die besten Mitarbeiter. Bietet das Unternehmen dem Interessenten (subjektiv) größere Anreize als die Mitbewerber, erwächst daraus ein Wettbewerbsvorteil.

Abbildung 2: Strategisches Dreieck im Personalmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schmidtke, C./Backes-Gellner, U.: Personalmarketing – Stand der Entwicklung und Perspektiven, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, 2002, S. 321–327, hier 322; in Anlehnung an: Simon H. u. a.: Effektives Personalmarketing, 1. Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 16.

Aufgabe des Personalmarketings ist es demnach, den potentiellen Bewerben die vom Unternehmen gebotenen Anreize zu vermitteln. Im Gegensatz zu den Mitarbeitern, denen diese weitestgehend bekannt sind, können viele Anreize von außen nicht wahrgenommen werden. Die Kandidaten haben also ein Informationsdefizit.

1.1 Informationsasymmetrien

In der bis in die 1970er Jahre vorherrschenden neoklassischen Theorie galt die Annahme vollkommener Märkte und rational handelnder Akteure, weshalb die Erkenntnisse der Mikroökonomik bis dahin im Marketing nur sehr beschränkt Anwendung gefunden haben.^[13] Erst durch Arbeiten von Akerlof, Spence und Stiglitz wurden die Informationsökonomie sowie die Principal-Agent-Theorie begründet, in denen Unsicherheiten und asymmetrische Informationsverteilungen in Marktprozessen Berücksichtigung finden.^[14]

Die ungleiche Informationsverteilung zwischen (potentiellen) Vertragspartnern ermöglicht opportunistisches Verhalten, die besser informierte Marktseite kann Informationsvorteile zu ihrem Nutzen und somit zu Lasten der anderen Seite verwenden.

Man unterscheidet die drei Möglichkeiten „hidden characteristics“, „hidden intention“ and „hidden action“.^[15] „Hidden characteristics“ bezeichnen versteckte Eigenschaften, die vor Vertragsabschluß nur einer Partei bekannt sind, es kommt zur sogenannten Adversen Selektion, also einer Negativauslese. Das hierfür gebräuchlichste Beispiel bezieht sich auf den Gebrauchtwagenmarkt,^[16] ist jedoch auch auf den Arbeitsmarkt übertragbar. Dies wäre etwa der Fall, wenn der Arbeitgeber falsche Angaben über vorhandene Weiterbildungskapazitäten machen würde, um einen Bewerber zum Abschluß eines Arbeitsvertrages zu bewegen.^[17] Von „hidden intention“ spricht man, wenn eine Partei der anderen transaktionsrelevante Absichten verheimlicht, um nach Vertragsabschluß die immer vorhandenen Freiräume zu ihren Gunsten zu nutzen. So ist zum Beispiel ein Absolvent von seinem Arbeitgeber abhängig, da dieser durch interne Karrierestufen ex post das längerfristig zu erwartende Gehalt beeinflussen kann, ein solches Verhalten wird „hold-up“ genannt.^[18] „Hidden action“ liegt vor, wenn eine Partei nach Vertragsabschluß heimlich Maßnahmen ergreift bzw. unterläßt, die auf Kosten des Kontraktpartners einen Vorteil bringen oder einen Nachteil ersparen. Im Gegensatz zur „hidden intention“ wird dieses Verhalten während der Vertragslaufzeit offensichtlich.^[19] Werden etwa einem Absolventen während eines Vorstellungsgesprächs Zusagen bezüglich der Gehaltsentwicklung gemacht, die dann später an bestimmte Bedingungen geknüpft werden, spricht man von „moral hazard“.^[20]

Tabelle 1 : Qualitätsunsicherheit und Opportunismus beim Gut „Arbeitsplatz“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 91

Als Ursache für diese Möglichkeiten opportunistischen Verhaltens kann angeführt werden, daß nicht alle Eigenschaften eines Gutes vor dem Vertragabschluß bekannt sind, wobei auch Arbeitsplätze als Gut betrachtet werden. So werden in der Literatur Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter unterschieden. Bei Suchgütern kann der Nachfrager deren Qualität schon zuvor ausreichend beurteilen, bei Erfahrungsgütern ist eine Beurteilung erst nach dem Gebrauch bzw. Konsum möglich.^[21] Vertrauensgüter sind hingegen weder vor noch nach dem Erwerb vollständig hinsichtlich ihrer Qualität/Leistungseigenschaften einschätzbar.^[22] Später setzte sich dann die Begrifflichkeit von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften durch. Dies entspricht sicher eher der Realität, da jedes Gut alle drei Eigenschaften in irgendeiner Form aufweist und somit keiner Kategorie eindeutig zugeordnet werden kann.^[23]

Abbildung 3: Leistungseigenschaften bei Gütern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Weiber, R./Adler, J.: Informationsökonomisch begründete Typologisierung von Kaufprozessen, in: ZfbF, Heft 1, 1995, S. 43–65, hier S. 61.

Bezogen auf einen Arbeitsplatz wäre das Gehalt eine Such-, das Betriebsklima eine Erfahrungs- und die Möglichkeit den Job als „Karrieresprungbrett“ nutzen zu können eine Vertrauenseigenschaft.^[24]

Die aufgezeigten Formen des Opportunismus können dazu führen, daß Arbeitssuchende lediglich auf die Sucheigenschaften eines Arbeitsplatzes achten und entsprechend Arbeitgeber mit hauptsächlich hohem Gehalt vor Arbeitgebern mit beispielsweise gutem Betriebsklima bevorzugt werden. Dies entspricht allerdings nicht den Präferenzen der Absolventen,^[25] folglich müssen Unternehmen die vorhandenen Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften entsprechend kommunizieren.

1.2 Signaling

Methoden, bei denen die besser informierte Marktseite versucht, die Informationsasymmetrien abzubauen, werden als „Signaling“ bezeichnet.^[26] Als Signale definiert Spence Aktivitäten oder Attribute von Individuen am Markt, welche die Überzeugung anderer Marktteilnehmer ändern oder die Übertragung von Informationen zu anderen Individuen ermöglichen.^[27] Dem liegt die Überlegung zugrunde, daß die schlechter informierte Marktseite zum Abbau von Unsicherheit auf „Signale“ zurückgreift, anhand deren Informationen über ex ante nicht beobachtbare Eigenschaften und Verhaltensweisen gewonnen werden können.^[28]

Signale können Informationen aber nur dann glaubhaft vermitteln, wenn zwei so genannte Validitätskriterien erfüllt sind. So ist der Wert eines Signals abhängig von den individuellen Präferenzen des Nachfragers, also in diesem Fall dem Arbeitssuchenden. Außerdem müssen die Kosten der Signalerzeugung negativ mit der signalisierten Eigenschaft korreliert sein. Das bedeutet, einem Unternehmen mit Arbeitsplätzen niedrigerer Qualität entstehen bei der Signalerzeugung höhere Kosten als einem Unternehmen mit Arbeitsplätzen höherer Qualität.^[29] Aufgabe des Personalmarketings ist es folglich, nicht ausschließlich die beobachtbaren sondern auch die nicht direkt beobachtbaren Eigenschaften eines Arbeitsplatzes unter Rückgriff auf Signale zu kommunizieren.

[...]

^[1] Vgl. Schmidtke, C./Backes-Gellner, U.: Personalmarketing – Stand der Entwicklung und Perspektiven, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, 2002, S. 321–327, hier S. 322.

^[2] Vgl. Bruns, I./Oehme, O.: Personalbeschaffung im Unternehmen der Zukunft – Trends und Zukunftsszenarien im Personalmarketing und Rekrutierungsprozeß, in: Unternehmen der Zukunft : FIR + IAW-Zeitschrift für Organisation und Arbeit in Produktion und Dienstleistung; Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V. an d. RWTH Aachen / Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen, Heft 3, 2003, S. 12–13, hier S. 12.

^[3] Vgl. Gechter, S.: Rekrutierung und Auswahl von hochqualifiziertem Führungsnachwuchs bei der Schering AG, in: Personal, Heft 5, 2002, S. 54–58, hier S. 54.

^[4] Vgl. Reinberg, A./Hummel, M.: Zur langfristigen Entwicklung des qualifikationsspezifischen Arbeitskräfteangebots und -bedarfs in Deutschland – Empirische Befunde und aktuelle Projektionsergebnisse, in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Heft 4, 2002, S. 580–600, hier S. 580.

^[5] Vgl. Schmidtke, C./Backes-Gellner, U.: Personalmarketing – Stand der Entwicklung und Perspektiven, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, 2002, S. 321–327, hier S. 321.

^[6] Vgl. Hartmann, R.: Wie Sie sich als attraktiver Arbeitgeber profilieren, in: Der Organisator, Heft 12, 2000, S. 46–47, hier S. 46.

^[7] Vgl. Olesch, G.: Personalmarketing zur Gewinnung und Bindung von Ingenieuren, in: Personal, Heft 6, 2000, S. 285–289, hier S. 285.

^[8] Vgl. Kaderschabek, B.: So finden Sie die Richtigen, in: Der Handel, Heft 12, 2002, S. 56–58, hier S. 56.

^[9] Vgl. Schmidtke, C.: Signaling im Personalmarketing, 1. Auflage, München, Mering, 2002, S. 41.

^[10] Vgl. Schmidtke, C./Backes-Gellner, U.: Personalmarketing – Stand der Entwicklung und Perspektiven, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, 2002, S. 321–327, hier S. 322.

^[11] Vgl. Simon, H.A./Smithburg, D.W./Thomson, V.A.: Public Administration, Vol. 1, New York, 1950, S. 381–382.

^[12] Vgl. March, J.G./Simon, H. A., Organizations, Vol. 1, New York, London, Sydney, 1958, S. 85.

^[13] Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 81.

^[14] Vgl. insbesondere Akerlof, G.: The market for lemons, in: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, 1970, S. 488–500; Spence, M.: Job Market Signaling, in: Quarterly Journal of Economics, Vol. 87, 1973, S. 355–374; Stiglitz, J. E.: The Theory of “Screening”, Education, and the Distribution of Income, in: American Economic Review, Vol. 65, 1975, S. 283–300.

^[15] Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 83.

^[16] Vgl. Akerlof, G.: The market for lemons, in: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, 1970, S. 488–500.

^[17] Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 84.

^[18] Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 88 f.

^[19] Vgl. Kaas, K. P.: Marketing zwischen Markt und Hierarchie, in: Kaas, K. P. (Hrsg.): Kontrakte, Geschäftsbeziehungen, Netzwerke – Marketing und Neue Institutionenökonomik, ZfbF Sonderheft 35, 1. Auflage, Düsseldorf, Frankfurt a. M., 1995, S. 19–42, hier S. 26.

^[20] Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 91.

^[21] Vgl. Nelson, P. : Information an Consumer Behavior, in: Journal of Political Economy, Vol. 78, 1970, S. 311–329, hier S. 312.

^[22] Vgl. Darby, M. R./Karni, E.: Free Competition and the optimal Amount of Fraud, in: Journal of Law and Economics, Vol. 16, 1973, S. 67–88, hier S. 68 f.

^[23] Vgl. Weiber, R./Adler, J: Positionierung von Kaufprozessen im informationsökonomischen Dreieck: Operationalisierung und verhaltenswissenschaftliche Prüfung, in: ZfbF, Heft 2, 1995, S. 99–123, hier S. 99.

^[24] Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 99 f.

^[25] Zu den Präferenzen der Hochschulabsolventen vgl. Eisele, D. S.: Das Arbeitgeberimage im Zentrum des Hochschulmarketing, in: Personal, Heft 7, 2001, S. 414–417, hier: S. 416; Holtbrügge, D./Rygl, D.: Arbeitgeberimage deutscher Großunternehmen, in: Personal, Heft 10, 2002, S. 18–21, hier: S. 19 f.; Welp, C.: Gerne Groß, in: Wirtschaftswoche, Heft 34, 2001, S. 68–73, hier. S. 71 f.

^[26] Vgl. Teufer, S.: Die Bedeutung des Arbeitgeberimage bei der Arbeitgeberwahl, Wiesbaden, 1999, S. 113.

^[27] Vgl. Spence, M.: Market Signaling: Informational Transfer in Hiring and related Screening Processes, Cambridge/USA, Vol. 1, 1974, S. 1.

^[28] Vgl.: Adler, J.: Informationsökonomische Fundierung von Austauschprozessen: Eine nachfragerorientierte Analyse, 1. Auflage, Wiesbaden, 1996, S. 90 f.

^[29] Vgl. Schmidtke, C.: Signaling im Personalmarketing, 1. Auflage, München, Mering, 2002, S. 76 f.