Gruppenentscheidungen innerhalb der Beobachtungskonferenz im Rahmen von Assessment Centern

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1. Einleitung.

2. Begriffserklärung Assessment Center und Beobachtungskonferenz.

3. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen
3.1 Effekte des gemeinsamen Wissens.
3.2 Gruppendenken..

4. Fehlurteile durch die Beobachtungskonferenz im Assessment Center
4.1 Kontextbezogenes Beispiel des Effekts des gemeinsamen Wissens
4.2 Kontextbezogenes Beispiel des Phänomens des Gruppendenkens

5. Handlungsempfehlungen für die Durchführung der Beobachtungskonferenz
5.1 Empfehlung zur Verhinderung des Effekts des gemeinsamen Wissens
5.2 Empfehlung zur Verhinderung von Gruppendenken

6. Persönliche Stellungnahme

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

Abstract

Assessment center play an important role in todays business life. It can be a successful method to select and evaluate potential candidates for vacancies. Unfortunately group decisions made by the observance committee are not necessarily more successful than a decision made by a single person. Therefore this paper deals with the question how an assessment center should be organised to maximize the qualitative decisions made by the committee. Literature research is the base of this thesis work progress and leads to the final results of this assignment. The main focus lies on the phenomenon“groupthink” and the “common knowledge” effect.

1. Einleitung

Täglich werden Personalentscheidungen in Unternehmen auf subjektiver Basis getroffen, betriebliches Handeln oft durch persönliche Vorlieben geprägt, Entscheidungsprozesse nicht ausreichend reflektiert oder transparent gemacht (Schuhmacher, 2009). Fehleinschätzungen in der Personalauswahl können einen erheblichen Kostenfaktor für ein Unternehmen darstellen und sollen durch verschiedene Personalauswahlmethoden verringert werden. Besonders die Methode des Assessment Centers verspricht hier Abhilfe und soll durch Gruppenentscheidungen zu objektiveren Ergebnissen gelangen. Das Assessment Center ist eine weltweit verbreitete Methode in der Personalauswahl, bei der Gruppen von potenziellen Kandidaten anhand von gestellten Problemsituationen durch ein Gremium vorab beobachtet und bewertet werden. Dieses Gremium formt die so genannte Beobachtungskonferenz und wählt innerhalb dieser Gruppe die geeignetsten Kandidaten für das Unternehmen aus.

Groß angelegte Untersuchungen im deutschen Sprachraum im Jahre 2007 zeigten, dass die Hälfte aller befragten Unternehmen Assessment Center nutzen, und dass diese im Vergleich zu allen anderen Personalauswahlverfahren den stärksten prozentualen Zuwachs bezüglich der Einsatzhäufigkeit haben (Kleinmann, 2013). Der Erfolg einer Gruppenentscheidung ist aber nur dann gegeben, wenn das Kollektiv gegenüber einer Einzelentscheidung zu aussagekräftigeren Ergebnissen gelangt (Hissnauer, 2005).

Es kann allerdings durch verschiedene Phänomene innerhalb von Gruppenentscheidungen zu verminderter Qualität der Ergebnisse kommen, die gegenüber einer Einzelentscheidung keinen Vorteil bieten und als erfolgskritisch angesehen werden müssen. Daher beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, warum die Güte der Entscheidungen der Beobachtungskonferenz in einem Assessment Center so bedeutsam ist.

Deshalb wird zunächst die Methode des Assessment Centers vorgestellt und erläutert. Da die individuelle Gruppenleistung in vielerlei Kriterien gegliedert werden kann, wird hier neben zentralen Erkenntnissen der Schwerpunkt auf zwei Aspekte der Gruppenentscheidungen gelegt. Die Begrenzung wird auf den Effekt des gemeinsamen Wissens und das Phänomen des Gruppendenkens gelegt. Die Gefahr von Fehlentscheidungen von Gruppen im Assessment Center wird daraufhin anhand von zwei Beispielen erläutert und durch eine darauf folgende Handlungsempfehlung und persönlicher Stellungnahme komplimentiert.

2. Begriffserklärung Assessment Center und Beobachtungskonferenz

„Assessment Center ist der Name einer multiplen Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden. Ihr Einsatzbereich ist die Einschätzung aktueller Kompetenzen oder die Prognose künftiger beruflicher Entwicklungen und Bewährungen“ (Schuler, 2007, S. 3). Obermann (2013) beschreibt, dass mit Hilfe des Assessment Centers Stärken und Schwächen von Kandidaten und deren Entwicklungspotenziale bezogen auf bestimmte Anforderungs- und Aufgabenprofile eingeschätzt, beziehungsweise die Bewährung für zukünftige berufliche Aufgaben prognostiziert werden können.

Das Assessment Center (englisch: assessment = Beurteilung) ist eine Methode in der Personalauswahl von Unternehmen bei der mehrere potenzielle Kandidaten durch ein Gremium indirekt beobachtet und bewertet werden (Schuhmacher, 2009). Die Kandidaten beziehungsweise Assessees durchlaufen hierbei vorstrukturierte Problemsituationen und werden beurteilt. Zuvor werden die Burteilungskriterien genau durch ein Komitee ermittelt und die konkreten Anforderungen der zu besetzenden Funktion bestimmt. Ziel ist eine möglichst objektive Urteilsbildung durch das Gremium. In der Regel findet ein Assessment Center an mehreren Veranstaltungstagen statt, wobei jedes Unternehmen spezifische Abwandlungen aufweist. Nach erfolgreicher Durchführung folgt der Vergleich der Anforderungsprofile mit den Eignungsprofilen und die entsprechende Auswahl der geeignetsten Assessees. „Es ist bei der Erarbeitung der Beurteilungskriterien jedoch darauf zu achten, dass kein stereotypes Mitarbeiterprofil skizziert wird, welches zwar in das Unternehmen passt, unter strategischen Gesichtspunkten auf die Dauer jedoch disfunktional wirkt“ (Schuhmacher, 2009, S. 53). In Deutschland verwenden 27 von 30 DAX-datierten Unternehmen die Methode des Assessment Centers (Obermann, 2013).

Die am häufigsten geprüften Kriterien sind hierbei Kommunikationsfähigkeit, analytisches Denken und Durchsetzungsvermögen. Anhand von durchschnittlich fünf Übungen, wie beispielsweise Präsentationen, Rollenspiele oder Interviews, werden meist acht bis zehn Kandidaten gleichzeitig geprüft. Hauptzielgruppen in Deutschland sind hierbei Trainee-Bewerber und Führungsnachwuchskräfte (Obermann, 2013).

Die Personen des Gremiums, die beobachten beziehungsweise beurteilen, bilden die Beobachtungskonferenz und können sowohl aus firmen-internen als auch aus externen Personen bestehen. Obermann (2013) empfiehlt, dass den einzelnen Kandidaten in jeder Übung zwei bis drei Beurteiler gegenüberstehen sollten. Meist besteht die Beobachtungskonferenz aus Linienvorgesetzten, oft zwei Hierarchieebenen über der Zielebene der zu Beurteilenden, sowie aus Psychologen und Mitarbeitern des Personalwesens (Schuler, 2007). Obermann et al. (2012) verdeutlichen anhand der folgenden Abbildung, wie die Beobachtungskonferenz in Deutschland zusammengesetzt ist und sich über die Jahre verändert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1 Wer beobachtet im Assessment Center? Quelle Obermann et al. 2012

Die Entscheidungsträger, die die Beobachtungskonferenz bilden, ordnen Verhaltensbeobachtungen der Assessees während des Assessment Centers bestimmten Eignungsmerkmalen, wie beispielsweise sozialem Verhalten, zu. Die Assessoren der Beobachtungskonferenz tauschen dann im späteren Verlauf ihre Beobachtungen aus und wählen potenzielle Kandidaten innerhalb von Gruppendiskussionen. „Je erfolgskritischer eine Entscheidung ist, umso weniger risikobehaftet sollte sie daher sein“ (Schuhmacher, 2009). In den Entscheidungsprozessen sollte deswegen darauf geachtet werden, dass das Risiko durch unprofessionelles Handeln unbedingt vermieden wird. „Wie alle Investitionen sind auch Investitionen in das Humankapital mit Risiken für alle Beteiligten verbunden. Nicht anforderungsgerechte Entscheidungen können Folgekosten in erheblichem Ausmaß verursachen und die Investition in die Zukunft scheitern lassen“ (Schuhmacher, 2009).

3. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen

In der heutigen Arbeitswelt gewinnen Teamarbeit und kollektive

Entscheidungen, wie Assessment Center, immer mehr an Bedeutung. Dabei bestehen Gruppenentscheidungen sowohl aus individuellen und kollektiven Leistungen, bei denen Koordinationsverluste verringert und Prozessgewinne erhöht werden sollen (Bierhoff & Frey, 2006). Die breitere Wissensbasis eines Kollektivs soll zu ausgeglichenen Urteilen führen. Durch verschiedene Phänomene kann die Qualität einer Gruppenentscheidung allerdings schwinden und keinen Vorteil mehr gegenüber einer Einzelentscheidung erbringen. Diese Problematik wird nun anhand des Effektes des gemeinsamen Wissens und des Phänomens des Gruppendenkens erläutert.

3.1 Effekte des gemeinsamen Wissens

Der Effekt des gemeinsamen Wissens (englisch: Common knowledge effect) differenziert zwischen potenzieller und tatsächlicher Gruppenleistung. Die potenzielle Gruppenleistung beschreibt hierbei die Leistung, die erbracht werden kann, wenn alle von den einzelnen Mitgliedern zur Verfügung stehenden Ressourcen eingesetzt werden (Meynhardt & Brunner 2005). Die tatsächliche Gruppenleistung ist hingegen die Summe der wirklich eingesetzten Potenziale aller Mitglieder. Beim Effekt des gemeinsamen Wissens konzentrieren sich die Mitglieder einer Gruppe lediglich auf Wissen, welches alle gemeinsam haben und vernachlässigen das individuelle Fachwissen, welches ausschließlich dem Individuum zugänglich ist (Wilke & Wit 2003). Gründe für das Auftreten dieses Effektes können normativer Druck sein, der durch den Anstieg der Gruppenkohäsion steigt. Aber auch informativer Druck, bei dem der Fokus zu sehr auf einer richtigen Lösung liegt, kann dazu führen, dass dem Gruppenkonsens nicht widersprochen wird (Meynhardt & Brunner 2005).

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