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Qualitätsmanagement in Kindertageseinrichtungen. Grundlagen und Kriterien für Qualitätssicherung in der Elementarpädagogik

Diplomarbeit 2004 137 Seiten

Pädagogik - Kindergarten, Vorschule, frühkindl. Erziehung

Leseprobe

Inhalt

I. Einleitung

II. Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit
1. Einführung der Qualitätssicherung in der Sozialen Arbeit
2. Rechtliche Hintergründe
3. Auswirkungen des Qualitätsmanagements auf die Soziale Arbeit
4. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
5. Terminologie
5.1) Qualität
5.2) Standards
5.3) Handbuch
5.4) Qualitätsmanagement
5.5) Qualitätssicherung
5.6) Qualitätsentwicklung
5.7) Kunde, Klient oder Co-Produzent
5.8) Strukturqualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität
5.9) Zertifizierung

III. Qualitätsmanagement in Kindertageseinrichtungen
1. Definition Kindertageseinrichtung
2. Qualitätsmanagement in Kindertageseinrichtungen
2.1) Kindheit in Deutschland
2.2) Finanzielle Gründe
2.3) Einführung des Qualitätsmanagementsystems
3. Rechtliche Hintergründe
4. Bedeutung des Qualitätsmanagements in Kindertageseinrichtungen
5. Methoden
5.1) Qualität im Dialog entwickeln - Kronberger Kreis
5.2) DIN ISO
5.3) Leistungsbeschreibung und Qualitätssicherung
5.4) Evaluation
5.5) EFQM

IV. Effekte des Qualitätsmanagements in den befragten Kindertageseinrichtungen
1. Expertinneninterviews
2. Vorstellung der befragten Einrichtungen
3. Ergebnisse der Interviews
4. Effekte
5. Bemerkungen

V. Resümee

VI. Literatur
1. Bücher
2. Zeitschriften
3. Internet

Anhang
§ 93 Abs. 2 BSHG „Einrichtungen“
§ 80 Abs. 1-3 SGB XI „Maßstäbe und Grundsätze zur Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalitäten“
§ 22 SGB VIII „Grundsätze der Förderung von Kindern in Tageseinrichtungen“
§ 78c SGB VIII „Inhalt der Leistungs- und Entgeltvereinbarungen“
§ 79 SGB VIII „Gesamtverantwortung, Grundausstattung“
§ 5 Abs. 1 KGaG „Elternbeirat“
§ 7 Abs. 1 und 2 KGaG „Pädagogisches Personal“
§ 9 Abs. 2 KGaG „Verwaltungsvorschriften“
40 Qualitätsziele des Netzwerks Kinderbetreuung und andere Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen und Männer der Europäischen Kommission und die 52 Kriterien des australischen Qualitätssicherungs- und Akkreditierungssystems
Schaubild „Leistungsbeschreibung und Qualitätssicherung“
Leitfaden

I. Einleitung

„Qualitätsmanagement hat etwas mit Lebensgestaltung zu tun“, so lautet das Zitat einer Leiterin aus einer der Kindertageseinrichtungen die zu der vorliegenden Arbeit befragt wurden. Die Art und Weise wie das Qualitätsmanagementsystem in der Einrichtung umgesetzt wurde, hat sich bei den Mitarbeiterinnen nicht nur auf die pädagogische Arbeit ausgewirkt sondern auch persönliche Veränderungen mit sich gebracht. Die Leiterin berichtete davon, dass es ihren Kolleginnen nicht mehr egal ist, „wie etwas passiert“, ein Bewusstsein für reflektiertes Vorgehen wurde geweckt.

Angeregt wurde dieses Gespräch durch eine Veröffentlichung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung. Im Rahmen der Qualitätsdebatte wurde ein Diskussionspapier veröffentlicht, das sich mit Qualitätssicherung in Kindertageseinrichtungen befasst. Die AutorInnen entwickelten 8 Kriterien, die als Grundlage für eine Diskussion um Qualitätssicherung in der Elementarpädagogik dienen sollen.

In der Auseinandersetzung mit diesen Kriterien entstand der Wunsch, Kindertageseinrichtungen zu befragen, wie sie Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement betreiben und welche Auswirkungen zu bemerken waren.

Ich habe selbst einige Jahre in einer Einrichtung gearbeitet, die neu eröffnet und gleichzeitig vom Träger damit beauftragt wurde, ein Qualitätsmanagementsystem zu installieren.

Basierend auf meinen eigenen Erfahrungen mit Qualität, Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement und neugierig geworden, wie andere Kindertageseinrichtungen mit diesen Anforderungen umgegangen sind, entwickelte sich meine Fragestellung dieser vorliegenden Arbeit, wie die Effekte eines Qualitätsmanagementsystems für die verschiedenen Kindertageseinrichtungen aussehen.

Dazu habe ich die Leiterinnen verschiedener Kindertageseinrichtungen in der Stadt Freiburg interviewt. Um herauszufinden, ob Zusammenhänge oder Unterschiede bei den einzelnen Trägern bestehen, wurden die Leiterinnen kirchlicher, privater und städtisch geleiteter Einrichtungen befragt.

Zu Beginn der Arbeit stelle ich in einem Überblick die Einführung der Qualitätssicherung in die Soziale Arbeit dar. Dies wird durch die rechtlichen Hintergründe ergänzt. Im Anschluss daran werden die 8 Kriterien des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung und ihre Entstehungsgeschichte vorgestellt. Es folgen die Auswirkungen des Qualitätsmanagements auf die Soziale Arbeit und einige der geläufigsten Terminologien des Qualitätsmanagements werden vorgestellt und erläutert.

Im darauf folgenden Kapitel werde ich auf die Bedeutung von Qualitätsmanagement für Kindertageseinrichtungen eingehen und darstellen, wie die Übertragung aus der Industrie erfolgte. Es folgt eine weitere Vorstellung der rechtlichen Hintergründe, diesmal auf dem Kinder- und Jugendhilfegesetz basierend. Auch werde ich einige der Qualitätsmanagementsysteme vorstellen, die im Rahmen der geführten Interviews genannt wurden.

Auf Grundlage dieser Ergebnisse lege ich in dem darauf folgenden Kapitel die Effekte des Qualitätsmanagements ausführlich dar und diskutiere dies anhand meiner Fragestellung. Hier begründe ich auch die Wahl der von mir ausgesuchten Kindertageseinrichtungen und stelle die Methode des Expertinneninterviews vor.

Abgeschlossen wird die Arbeit dann mit einem Resümee des Qualitätsmanagements in Kindertageseinrichtungen.

Die Inhalte der vorliegenden Arbeit basieren auf der Recherche von Fachliteratur, der erwähnten Interviews und nicht zuletzt auch auf meinen Erfahrungen als staatlich anerkannte Erzieherin. Des Weiteren fließen Kenntnisse aus verschiedenen Seminaren und beiden Praktika im Rahmen meines Studiums mit ein.

Die im folgenden verwendete Formulierung „Kindertageseinrichtung“ steht stellvertretend für alle Formen der institutionellen Kinderbetreuung wie Kindergarten, Kindertagesstätte, Hort, Kinderhaus usw.

Ich habe mich für die weibliche Form der Berufsbezeichnung entschieden, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass nach wie vor Frauen in diesem Beruf zahlenmäßig dominieren. So verwende ich die Begriffe Leiterin, Mitarbeiterin, Erzieherin, usw. und schließe die männlichen Kollegen in dieser Formulierung selbstverständlich mit ein.

II. Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, ist die Qualitätssicherung respektive das Qualitätsmanagement aus der Wirtschaft, aus technischen und industriellen Berufen in die Soziale Arbeit „herübergeschwappt“. Dies hatte und hat natürlich Folgen für die Soziale Arbeit und ihre vielen Institutionen. Es waren unterschiedliche Motive, die dazu führten, solche Systeme in die Organisationen der Sozialen Arbeit zu integrieren. Effektives und effizientes Arbeiten sind hier die meist aufgeführten Stichworte.

Unter effektivem Arbeiten versteht man die „Zielbezogenheit der Leistungserstellung“.[1] Das heißt, die Dienstleistungsunternehmen der Sozialen Arbeit sollen ihre Arbeit dahingehend überprüfen, ob „Soll“ mit „Ist“ übereinstimmt, also ob der Bedarf (=Soll) mit der erbrachten Leistung zur Bedarfsbefriedigung (=Ist) geführt hat.

Effizientes Arbeiten beinhaltet den Aspekt der „Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung“.[2] Das bedeutet, dass das Dienstleistungsunternehmen neben der Zielorientierung auch die Kosten zur Erreichung derselben beachten muss. Input (=Leistungen der Organisation) und Output (=Wirkung der eingesetzten Mittel) sollen finanziell gesehen möglichst in einem günstigen Verhältnis zueinander stehen.

Diese betriebswirtschaftlichen Gründe der effektiven und effizienten Arbeit standen im Vordergrund bei der Initiierung von Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit. Im Folgenden wird dargestellt, wie die Einführung in die Soziale Arbeit geschah und welche Bedeutung die Systeme bekamen.

1. Einführung der Qualitätssicherung in der Sozialen Arbeit

Die Qualitätsdebatte ist im Bereich der Sozialen Arbeit schon seit einigen Jahren aktuell. Beeinflusst wird diese Debatte durch verschiedene Impulse aus unterschiedlichen Bereichen, die im Folgenden aufgeführt werden.

Erste Anzeichen einer Qualitätssicherung in der Industrie findet man schon Anfang des Jahrhunderts. Simon datiert die Anfänge auf die 20-er Jahre, genauer gesagt 1924, als die so genannten Hawthorne-Experimente durchgeführt wurden. Hier wurden in Versuchen die „Wirkung von Beleuchtungsart und –stärke auf die Arbeitsleistung der Arbeiter“ ermittelt.[3]

Es gibt weitere Autoren, die den Beginn der Qualitätssicherung, auf Taylor, Ford und Shewhart zurückführend, Taylorismus nennen und der Ansicht sind, dass „dessen Bedeutung für das Qualitätsmanagement auch heute noch hervorzuheben ist“.[4] Hier entstanden in der täglichen Arbeitspraxis Situationen, die eine Auseinandersetzung mit den bisherigen Organisationsabläufen erforderten und so zu einer Umstrukturierung führten.

Taylor rückte aus dem Arbeiterstatus in den Vorgesetztenstatus auf und sah sich nun den Erwartungen seiner ehemaligen Kollegen (auf deren Seite zu stehen und sich für sie einzusetzen) und den Erwartungen seiner neuen Position (ökonomisch zu denken und zu handeln) gegenüber gestellt. „Damit begann der Krieg […] der mit der Zeit immer erbitterter wurde“[5], so umschreibt er selbst die Situation in der er sich befand. Bei seinen Bemühungen ging es ihm nicht darum, sich auf eine Seite zu stellen und diese zu unterstützen, sein Handeln zielte vielmehr auf eine „Gesamtreform der Organisation“ ab. Dazu definierte er drei Arbeitsschritte, die diese Reform bewirken sollten:

1. Zuerst analysierte er die Arbeitsabläufe unter zeitlichen Aspekten, indem er mit der Stoppuhr die einzelnen Prozesse zeitlich dokumentierte.
2. Anschließend zerlegte er diese Prozesse in ihre Einzelbestandteile, das heißt, er beschrieb die aufeinander folgenden Arbeitsschritte und Arbeitsabläufe.
3. Zuletzt setzte er diese Einzelbestandteile des jeweiligen Produktionsprozesses wieder zusammen unter Beachtung der Optimierung des bisherigen Ablaufs (Vermeidung von Leerzeiten und überflüssigen Handgriffen etc.).[6]

Frederick W. Taylor führte noch weitere Umstrukturierungen in seinem Betrieb ein, die hier nur beim Namen genannt und nicht weiter erläutert werden sollen. So richtete er ein „Arbeitsbüro“ ein, das durch „Funktionsmeister“ ergänzt wurde. Allerdings soll hier auch erwähnt werden, dass Taylors Bild des Arbeiters diesen zum „homo oeconomicus“[7] degradierte. Das hatte zur Folge, dass die Qualitätssicherung dem Firmenmanagement überlassen wurde und der Arbeiter entsprechend den Vorgaben von oben zu handeln hatte. Der Mensch, der sich mit seinen Sorgen, Ängsten und Freuden hinter dem Arbeiter verbarg, sollte bei Arbeitsbeginn mit dem Mantel in den Spind gehängt werden. Die Wirtschaftlichkeit der Produktion stand allein im Vordergrund, um sie herum musste alles organisiert werden. Letztlich führte dies zu einer „Entfremdung zwischen dem Arbeiter und seinem Produkt, die sich u.a. in mangelnder Qualität und Demotivation ausdrückte.“[8] Der Taylorismus führte also nicht nur zu positiven Reaktionen und Ergebnissen im Unternehmen, es gab auch Schattenseiten.

F. W. Taylor soll hier stellvertretend für weitere seiner Kollegen stehen (beispielsweise Ford, Deming, Kamiske oder Masing, um nur einige wenige zu nennen[9] ), die entweder auf der Basis des Taylorismus oder auf eigenen Theorien die Entwicklung der Qualitätssicherung vorantrieben.

Auch das Gesundheitsstrukturgesetz aus dem Jahre 1993 zählt als „Vorläufer der Qualitätsdebatte in der Sozialen Arbeit“. Es wurden Krankenhäuser verpflichtet, im pflegerischen Bereich Qualitätssicherung zu betreiben. Das Case Management[10] wurde entwickelt. Hintergrund waren nicht nur die genannten Kosteneinsparungsgründe sondern auch, vor allem in den USA zuerst erforscht, die Entdeckung der unwürdigen Lebensumstände in welchen chronisch kranke Menschen oder Menschen mit Behinderung lebten. Es wurde festgestellt, dass mit der bisherigen Form der Unterbringung nicht der Nutzen erzielt wurde, der ursprünglich damit erreicht werden sollte. Dies führte dazu, dass die stationären Angebote reduziert wurden.[11] Daraufhin stellte sich jedoch die Frage, wie diesen Menschen weiterhin geholfen werden konnte. „Im ambulanten Sektor der Versorgung bestand ein unkoordiniertes Nebeneinander von Hilfeangeboten.“[12] Es musste also ein System geschaffen werden, das den Menschen mit Behinderung und anderen Hilfebedürftigen eine Koordination dieses Angebotes ermöglichte und die Schnittstellenprobleme beseitigte– das Case Management . „This can provide the glue that binds otherwise fragmented services into arrangements that respond to the unique and changing needs of clients”[13].

Case Management wird dann eingesetzt, wenn Bedürftige Leistungen von mehreren Institutionen erfahren. „Angezeigt ist das gemeinsame Vorgehen bei einer in der Regel komplexen Problematik mit einer Mehrzahl von Beteiligten und in vernetzten Bezügen“.[14] Es geht nicht darum, Bedürftigen in akuter Not zu helfen sondern Maßnahmen miteinander zu koordinieren, die über einen längeren Zeitraum notwendig sind. Case Management reagiert also darauf, dass Hilfebedürftige oft nicht selbst in der Lage sind, verschiedene Hilfemaßnahmen miteinander zu verbinden. Es fehlt ihnen dazu die Kraft, weil sie mit ihrer Notsituation überfordert sind und/oder sie wissen oft nicht um den Sinn und Nutzen einer Vernetzung der einzelnen Dienstleistungen.

Als ein weiterer Impuls, der die Qualitätsdebatte in der Sozialen Arbeit maßgeblich mit beeinflusste, soll an dieser Stelle die Balanced Scorecard [15] aufgeführt werden. Die Balanced Scorecard verbindet die beiden Komponenten Handlungsrahmen und Verknüpfung von Strategie und Umsetzung miteinander. Damit ist der „Aufbau eines innerbetrieblichen strategischen Managements“ (=Handlungsrahmen) und die „pragmatische Umsetzung von Projekten“ (=Strategie und Umsetzung) gemeint.[16]

Die Balanced Scorecard reagiert auf die „Vielzahl der unterschiedlichen Anspruchsgruppen“[17], die sich mit der Problemlösung befassen. Das heißt, es werden „finanzielle Zielsetzungen“ mit den „Leistungsperspektiven der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens verbunden.“[18] Sie trägt der Tatsache Rechnung, dass Maßnahmenpläne in Dienstleistungen der Sozialen Arbeit auf der Basis „vergangenheits-, perioden- und budgetorientierter, linearer Betrachtungsweisen“[19] erfolgen.

Im Mittelpunkt der Balanced Scorecard stehen eine Vision und eine Strategie, die durch das Verfahren mit dem Handlungsrahmen vereinbart werden sollen. Der Handlungsrahmen wiederum setzt sich zusammen aus den Finanzperspektiven, den internen Prozessen, den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiterinnen (Lernen und Wachstum) und den Kundenperspektiven. Wie diese vier Faktoren einander bedingen, zeigt das folgende Schaubild. Dabei ist eine Anlehnung an den PDCA[20] -Zyklus zu erkennen. Auch hier werden vier Faktoren in Abhängigkeit zueinander gestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch in anderen Bereichen wurde man zu dieser Zeit auf das Thema Qualitätssicherung aufmerksam, so in der betrieblichen Fort- und Weiterbildung oder anderen Sozialen Diensten.[21] [22]

Gibt es noch weitere Hintergründe und Motive für diese Entwicklung?

Es gibt sie! In der vorhergehenden Erläuterung des Case Managements wurde kurz ein Motiv erwähnt – der Sparzwang. Aber auch der Wettbewerb zwischen verschiedenen Anbietern von Hilfsangeboten und eine Einheitsfinanzierung von Seiten der Geldgeber führte zu einer Entwicklung der Qualitätssicherungssysteme. Des Weiteren führte die Verwaltungsmodernisierung zur Einführung eines solchen Systems. Die bereits erläuterten Begriffe der Effektivität und Effizienz tauchen auf – und nicht zuletzt oft auch in der hier aufgeführten Reihenfolge. Es ging und geht um die Effektivität, das Hauptaugenmerk mit dem die Geldgeber ihre Dienstleistungsunternehmen betrachten ist nach wie vor überwiegend auf die mit der Leistungserbringung verbundenen Kosten gelegt.[23]

Neben den Anforderungen von außen gab es auch Organisationen, die ohne diese Erwartungen ein Qualitätsmanagementsystem in ihrer Einrichtung installiert haben und so ihre Arbeit professionalisiert haben. Das Erzbistum Paderborn beispielsweise eignete sich so genanntes „Handwerkszeug“ an, um „die katholische Jugendarbeit weiterentwickeln zu können.“ In diversen Studientagen und Fortbildungen wurden die Themen Social-Marketing, Systemisches Denken, Jugendhilfeplanung, Produktbeschreibung und Selbstevaluation eingeführt und in einer abschließenden Zusammenführung der Aktivitäten Konzepte entwickelt, die helfen sollten, das Erlernte in die Praxis umzusetzen. Die Erfahrungen, die während dieser Projektschritte gesammelt wurden, sollten dann anschließend als Anreiz für andere Träger der katholischen Jugendarbeit dienen, ein ebensolches System zu entwickeln.[24]

Abschließend lässt sich hier sagen, „bei aller Unterschiedlichkeit der konzeptionellen Ansätze lassen sich jedoch immer zwei Strömungen erkennen: Hoheitlich geforderte und ergänzend freiwillig konzipierte Ansätze der Qualitätssicherung.“[25]

In diesem Kapitel wurde bislang von Qualitäts sicherung gesprochen. Diese Bezeichnung ist die gebräuchliche in den wirtschaftlichen Betrieben gewesen. Die Qualität der Produkte musste und konnte in diesen Organisationen ge sichert werden, in Non-Profit-Organisationen ist eine Sicherung unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht möglich. Qualität in der Sozialen Arbeit „lässt sich aber auf keinen Fall „sichern“. Eine solch komplexe und labile Eigenschaft wie „Qualität“ ist in der Sozialen Arbeit letztlich nicht zu „sichern“, und in der Begriffswahl sollte auch nicht der Eindruck vermittelt werden, als sei dies bei entsprechenden Bemühungen möglich“.[26] Die Übertragung der Qualitätssicherung erforderte daher auch eine Anpassung der Terminologie. Prinzipiell ist ein Einsatz dieser Methoden im wirtschaftlichen Sektor wie auch in Non-Profit-Organisationen möglich, da sich beide Bereich darin gleichen, „dass […] Leistungen erbracht werden, die geplant, umgesetzt und finanziert werden müssen. So […] können Aspekte, die die Organisation betreffen und Konzepte, die zeigen, wie man Leistungen optimal entwickelt und umsetzt, direkt in den sozialen Bereich übernommen werden.“[27] „Qualitätsmanagement ersetzt [in der Sozialen Arbeit] den bisherigen Oberbegriff Qualitätssicherung.“[28] Dieser Veränderung folgend wird im nachfolgenden Text, sofern es sich nicht um Zitate handelt, der Begriff des Qualitätsmanagements verwendet. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesen Begrifflichkeiten erfolgt im Kapitel „Terminologie“.

2. Rechtliche Hintergründe

Im Sozialrecht lassen sich heute viele Paragraphen finden, die bezüglich der Qualitätsdebatte gesetzlich verankerte Anforderungen an die Non-Profit-Organisationen stellen.

Das Haushaltsbegleitgesetz aus dem Jahre 1984 führte dazu, „dass das Gebot der Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Leistungsfähigkeit“[29] der sozialen Dienstleistungen eingeführt wurde. Verankert wurde dies im § 93 Abs. 2 Satz 2 des Bundessozialhilfegesetzes (BSHG), der besagt, dass zwischen Sozialhilfeträger und Leistungserbringer vor Beginn der Maßnahme Vereinbarungen über Inhalt, Umfang und Qualität der zu erbringenden Leistung getroffen werden müssen, ebenso wie Vereinbarungen zum wahrscheinlichen Entgelt und Vereinbarungen zur Überprüfung der Qualität und Wirtschaftlichkeit. Das bedeutet, dass das Dienstleistungsunternehmen nur dann zu einer „Übernahme von Aufwendungen für die Hilfe in einer Einrichtung“ verpflichtet ist, wenn eine Vereinbarung mit dem Erbringer der Leistung bzgl. Inhalt, Umfang und Qualität getroffen wurde.[30] Die Bestimmungen des § 93 BSHG (und den folgenden §§) wurden in einem Zwei-Stufen-Programm 1996 und 1999 in Kraft gesetzt. Das hatte zur Folge, dass die bislang durchgeführten Sparmaßnahmen noch einmal verschärft wurden. Der Begriff der Wirtschaftlichkeit taucht vermehrt auf, vor allem aber wird in Formulierungen zunehmend betont, dass dieser Aspekt einen immer größeren Stellenwert in den Leistungsvereinbarungen einnehmen soll. Knapp zehn Jahre später bewirkte die Neuregelung der §§ 93 und 94 des BSHG eine Veränderung der Trägermonopole. Die „Wirtschaftlichkeitsmaxime[n] im Prozess der Leistungserbringung“ kam vom Gebot zur Anwendung und hatte zur Folge, dass „die exklusiven Pflegesatzverhandlungen zwischen öffentlichen Kostenträgern und den freien Trägern“ abgeschafft wurden.[31] Das führte (und wird auch weiterhin dazu führen) zu einer verstärkten Konkurrenz zwischen den einzelnen Anbietern der Profit- und Non-Profit-Organisationen.[32]

Diverse Sozialleistungsgesetze enthalten Regelungen zur Sicherung der Qualität, die sich darauf beziehen, dass vor der Leistungserbringung Vereinbarungen darüber getroffen werden, wie die Qualität der Leistungen aussehen soll und mit welchen Mitteln deren Überprüfung erfolgen soll.[33]

Hier soll auf § 80 des SGB XI, geltend für vollstationäre Pflegeeinrichtungen, hingewiesen werden, in welchem die rechtlichen Hintergründe festgelegt sind.[34]

Als zentrale Anforderung wird hier in aller Deutlichkeit die Einführung eines Qualitätssicherungssystems genannt. Diese Grundsätze gelten für die genannten Einrichtungen nicht nur als Richtlinien, sie sind verpflichtend und müssen daher umgesetzt werden. Eine Pflegeeinrichtung kann sich nicht dagegen entscheiden. Im vorliegenden Gesetzestext werden aber nicht nur die Maßnahmen zur Einführung eines solchen Systems dargelegt sondern auch die sich daraus ableitenden weiteren Schritte. So hat eine Einrichtung ihr Soll mit der Installierung eines Qualitätssicherungssystems noch nicht erfüllt – sie muss sich vielmehr auch zusätzlichen Prüfungen unterziehen. Diese sollen Schwachstellen im Sicherungssystem erkennen, benennen und den Einrichtungen aufzeigen. Eine Beseitigung der Mängel ist selbstverständlich, auch dies ist im Gesetz verankert. Auf diese Weise können sich die Pflegeeinrichtungen einer Auseinandersetzung mit Qualitätssicherung nicht mehr entziehen, mehr noch, sie sind gezwungen, ein solches System in ihre Arbeit zu integrieren (oder andersherum, die Arbeit in das System zu integrieren).

Auch wenn der Gesetzestext bundesweit Gültigkeit besitzt, heißt dies nicht, dass sich eine Pflegeeinrichtung von einer anderen deren Vorgehensweisen abkaufen oder kopieren kann. Die Rechtsgrundlage ist zwar für alle dieselbe, dennoch muss sie von jeder Einrichtung individuell gefüllt werden.[35]

3. Auswirkungen des Qualitätsmanagements auf die Soziale Arbeit

Es entstand vielleicht in manchen Non-Profit-Organisationen der Eindruck, dass gerade soziale Berufe aus ihrem Selbstverständnis und ihren individuellen Motivationslagen heraus einem technizistischen Verständnis von Qualität widersprechen.[36] Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass es nicht ausschließliches Ziel des Qualitätsmanagements ist, ein solches System in der Organisation zu installieren um den Anforderungen des Trägers und der Gesellschaft gerecht zu werden. Es muss immer wieder bedacht werden, „dass es nicht bloß um die Erreichung eines Ergebnisses gehen kann, sondern dass der Weg und seine Gestaltung dorthin selber von weitreichender Bedeutung ist.“[37] Die Einrichtung eines Qualitätsmanagementsystems hat daher die unterschiedlichsten Auswirkungen für die jeweilige Organisation. Dies können Auswirkungen sein, die individuell für eine Organisation gelten, es gibt jedoch auch Auswirkungen, die allgemeingültig mehrere Organisationen betreffen. Im Folgenden werden allgemeingültige Aspekte dargestellt, die sich auf verschiedene Praxisberichte beziehen, so dass sie eine realistische weil praxisnahe Grundlage für die Ausführungen bilden.

Eine Auswirkung ergibt sich ganz von selbst, sobald sich eine Einrichtung bzw. die Mitarbeiterinnen dieser Einrichtung sich mit der Thematik befassen. Durch das Installieren eines Qualitätsmanagementsystems „werden die Mitarbeiter […] in eine positive Bewegung versetzt, den Qualitätsgedanken zu verstehen …“[38] Es erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Begriffen. Durch Diskussionen werden die Befürchtungen und Hoffnungen beim Namen genannt und es kann entsprechend darauf eingegangen werden.

Die Strukturierung sich wiederholender Arbeitsabläufe erschafft Zeitersparnis und bringt eine Planungssicherheit für die einzelnen Mitarbeiterinnen mit sich.[39] Sind die Arbeitsabläufe geregelt, wird die gesamte Arbeit transparenter. Diese Transparenz ist von Vorteil für die Kolleginnen untereinander aber auch für Außenstehende, seien dies Klienten oder der Träger. Klienten fehlt oft der Einblick in die Hintergründe der Praxis der Sozialen Arbeit und den Trägern fehlt meist der Einblick in die tägliche Praxis, den Umgang mit Klienten betreffend. So bringen die geregelten und vor allem wiederkehrenden Arbeitsabläufe eine Transparenz und eine Sicherheit für alle am Prozess Beteiligten.

Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich dadurch, dass den geldgebenden Instanzen Nachweise geliefert werden für den wohlüberlegten und reflektierten Einsatz der bereitgestellten finanziellen Mittel.[40] Eine Erklärung für den Sinn, den Nutzen und den Zweck der Einrichtung, die zwar nicht öffentlich gefordert aber inoffiziell doch gern gesehen wird, ist ein weiterer Nebeneffekt, der vor allem den öffentlichen Geldgebern gefallen sollte.

Sicherheit ergibt sich aber auch daraus, „weil elementare Prozesse, Verfahren und Abläufe in der gesamten […]einrichtung eindeutig und unmissverständlich geregelt werden und nachhaltig funktionieren und nicht jedes Mal neu überdacht werden müssen.“[41]

Eine weitere Auswirkung ist das „Identifizieren von Schlüsselprozessen und eine damit verbundene Prioritätensetzung “, die für eine „stärkere Zielsetzung“[42] sorgen. Schlüsselprozesse gelten hier als „für die Nutzer und für die Existenz einer Einrichtung besonders wichtige Abläufe.“[43] Das bedeutet, dass die Arbeit zielgerichtet wird und nicht planlos vonstatten geht. Die Definition der Schlüsselprozesse erfordert eine Auseinandersetzung aller Mitarbeiterinnen mit dem Leitziel der Organisation. Um ein solches Leitbild zu bekommen, müssen sich alle am Prozess Beteiligten darüber einig werden, welches ihre angestrebten Ziele sind, welches Menschenbild beziehungsweise welche eigenen Werte und Wertvorstellungen sie haben und ob dies alles mit dem Auftrag der Institution vereinbar ist.[44] Anhand des Leitbildes werden die Schlüsselprozesse identifiziert und benannt. In Folge daraus entsteht die Prioritätenliste die wiederum zu einer eindeutigen Zielannäherung beziehungsweise Zielerreichung führt.

Diese Ziele verlangen nach einer ständigen Überprüfung bezüglich ihrer Aktualität, ihrer Wirksamkeit und ihrer Erreichbarkeit. Dies geschieht nur durch regelmäßig stattfindende Reflexion. Dabei muss neben der Arbeit vor allem die eigene Person reflektiert werden. Dies kann durch Selbstreflexion und/oder durch Reflexion im Team erfolgen. Wird eine Reflexion auch im Team vorgenommen können sich die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessern, man lernt sich besser kennen und schätzen. „Der gemeinsame Dialog wird so zum Instrument der […] Qualitätssicherung.“[45]

Der Blickwinkel des Qualitätsmanagements richtet sich nicht ausschließlich auf die geleistete Arbeit, auch wenn dies die Befürchtung vieler ist. Eine Auswirkung der Qualitätsdebatte ist die, dass der Fokus auf die Ergebnisse in Organisationen der Sozialen Arbeit gerichtet wird. Das bedeutet, dass die Auswirkungen der eingesetzten Mittel „empirisch kontrolliert werden“[46] um die „tatsächlichen Wirkungen“[47] zu ermitteln. Der Wert der Sozialen Arbeit wird dabei in den Mittelpunkt gerückt und allein dadurch erreicht diese schon eine Aufwertung. Es ist also falsch zu denken, dass die bisher geleistete Arbeit qualitativ schlecht gewesen ist, vielmehr muss man sagen, dass dies bisher schon alles geleistet wurde – es hat nur niemand gesehen, weil die Ergebnisse nie betrachtet und empirisch ermittelt wurden. Daher konnte bislang auch keine realistische Einschätzung der Einrichtungen der Sozialen Arbeit erfolgen, weil messbare Ergebnisse fehlten.

In Großbritannien hatte die Einführung des so genannten „Home Life“, eine Richtlinie die die Heimunterbringung regelt, zur Folge, dass die öffentlichen und die privaten Heime ein einheitliches System entwickelten, welches eine Vergleichbarkeit der verschiedenen Einrichtungen zuließ. Die Richtlinie galt für Alten- und Pflegeheime. Neben der Möglichkeit für die Betroffenen, sich für das passende Heim zu entscheiden, kam es auch zu einer Gleichstellung der unterschiedlichen Anbieter. Die zuständigen Inspektoren hatten eine Basis, auf der sie die Heime beurteilen konnten. Dadurch, dass verschiedene Organisationen an der Entwicklung der allgemeingültigen Standards beteiligt waren, konnte ein akzeptables Qualitätsniveau erreicht werden, das als Mindestmaß galt.[48] Die Konsequenzen daraus waren also die Schaffung einer gemeinsamen Basis aller am Prozess beteiligten Anbieter und dadurch eine Vergleichbarkeit für die Bedürftigen.

Durch die Möglichkeit, verschiedenste Anbieter miteinander vergleichen zu können, erlangen die Klientinnen wieder mehr Mündigkeit, sie können selbst entscheiden, für welches Hilfeangebot sie sich entscheiden. Das fordert und stärkt die Eigeninitiative und legt die Verantwortung wieder in die Hände dessen, der die Hilfe sucht und nicht in diejenigen der sie anbietet. Das bezieht sich natürlich nicht allein auf die englischen Heime – auch die in Deutschland ansässigen Einrichtungen der Sozialen Arbeit haben in der Regel „Konkurrenten“, das heißt, sowohl Caritas wie auch Diakonie bieten beispielsweise Drogenberatung an, so dass Süchtige eine Auswahl an Anlaufstellen besitzen. Wurden bislang Entscheidungen vielleicht unter dem Aspekt der besseren Erreichbarkeit getroffen, so können heute konkrete Qualitätsmerkmale hinzugezogen werden, die eine Entscheidung beeinflussen können. Die Möglichkeit, sich über diese Qualitätsmerkmale zu informieren, verlangt nach mündigen Bürgerinnen!

Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems führt auch dazu, dass Verantwortungen und Kompetenzen eindeutig festgelegt werden. Diese beziehen sich sowohl auf die Zuständigkeiten innerhalb eines Teams wie auch auf die Zuständigkeiten der verschiedenen Bereiche einer Institution (zum Beispiel Verwaltung und Therapiebereich).[49] So wissen die einzelnen Bereiche, welche Vorgänge wo abgewickelt werden und es kommt weder zu Überschneidungen der Arbeitsvorgänge noch führt es dazu, dass manche Vorgänge unbearbeitet liegen bleiben weil jede Mitarbeiterin denkt, die andere macht das schon. Und jede Mitarbeiterin weiß um ihre Zuständigkeit, so dass die Motivation und Kraft auch in diesen Bereich gesteckt werden kann und nicht sinnlos in Koordination und Arbeitsabläufe anderer Bereiche investiert wird.

Die Auswirkungen zeigen jedoch auch in eine andere Richtung! So kann aus der Heimversorgung in Baden-Württemberg berichtet werden, dass das Qualitätsmanagement dazu führte, dass Hilfebedarf und eingesetzte Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden mussten. „Ausgangspunkt des Zusammenhangs ist aber allein das Einrichtungsbudget. Es gibt keine inhaltliche Begründung für die Höhe der Maßnahmenpauschale.“[50] So endete die ursprünglich sinnvolle Konsequenz, das aufeinander Abstimmen von Angebot und Leistung, in einer Konsequenz die der entsprechenden Organisation und ihren Klienten überwiegend Nachteile brachten.

4. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung

Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung in Berlin, kurz DIW, hat ein Diskussionspapier veröffentlicht, dass Gütesiegel als ein mögliches Instrument der Sicherung von Qualität in Kindertageseinrichtungen diskutiert. Zu Grunde gelegt werden generelle Anforderungen an Organisationen im Non-Profit-Sektor, sich systematisch mit den „Gründen und Möglichkeiten“[51] der Qualitätssicherung auseinanderzusetzen. Die beiden AutorInnen, C. Katharina Spieß und Wolfgang Tietze, möchten anhand verschiedener Punkte eine „systematische Auseinandersetzung mit Fragen der Qualitätssicherung in Kindertageseinrichtungen“[52] anregen, die „durchaus vielversprechende Ergebnisse erwarten“[53] lassen.

Einen Grund dafür, ein Qualitätssicherungssystem in Kindertageseinrichtungen zu installieren, sehen die beiden darin, dass „der Marktmechanismus als Qualitätssicherungsinstrument nicht funktioniert“[54] ; dies kann nicht von der freien Marktwirtschaft auf den Bereich der Elementarpädagogik (oder andere Dienstleistungsunternehmen) übertragen werden. Ein Charakteristikum dieses Produktes ist die Unumkehrbarkeit, das heißt, dass der Verbraucher das Produkt nicht mehr zurückgeben kann, beziehungsweise die Dienstleistung nicht mehr rückgängig gemacht werden kann. Es handelt sich also nicht um ein „Erfahrungsgut“[55], bei dem der Hersteller anhand der Verkaufszahlen oder an Reaktionen seiner Käufer erkennen kann, welche Schwachstellen sein Produkt hat oder durch welche Eigenschaften der Verkauf angeregt wird.

Ein weiterer Grund für ein Qualitätssicherungssystem wird darin gesehen, dass bezüglich der Leistungsfähigkeit der Kindertageseinrichtung ein „asymmetrisches Informationsverhältnis“[56] zwischen Anbieter und Nachfrager vorhanden ist. Das bedeutet, dass Käufer und Endverbraucher nicht identisch sind. Käufer der Produkte „Erziehung, Bildung und Betreuung“ sind die Eltern, während die Endverbraucher deren Kinder sind. Nun können Eltern aber nur sehr schwer und vor allem sehr subjektiv die Qualität der erbrachten Leistung beurteilen, da sie während des „Produktionsprozesses“ nicht anwesend sind. Sie können „nur“ über ihre Kinder erfahren, ob die Leistung qualitativ gut erbracht wurde, die Kinder hingegen können nur sehr undifferenziert ihre Bewertung bezüglich der Leistungsaspekte „Erziehung, Bildung und Betreuung“ ausdrücken. Aber auch fehlende Zeit und fehlendes Interesse, sich mit der Konzeption einer Kindertageseinrichtung zu beschäftigen, führen dazu, dass das oben genannte ungleiche Informationsverhältnis besteht. So entsteht, die Qualität einer Kindertageseinrichtung betreffend, ein subjektives Bild auf Seiten der Eltern.

Weitere Gründe, die für ein Qualitätssicherungssystem in Kindertageseinrichtungen sprechen, sind auf politischer und gesellschaftlicher Ebene zu finden. Politisch gesehen herrscht Gleichberechtigung für alle Kinder, wenn die Kindertageseinrichtungen nach einem einheitlich aufgebauten Qualitätssicherungssystem arbeiten. Es gäbe gleiche „Zugangsmöglichkeiten“, gleichberechtigte „Beteiligung an der Kindertagesbetreuung unabhängig vom Familieneinkommen“ und gleiche „Startchancen“ für den Eintritt in die Schule.[57] Gesellschaftlich gesehen könnte ein Qualitätssicherungssystem für alle Kindertageseinrichtungen zur Folge haben, dass „längerfristig mit niedrigeren Ausgaben für Sonderschulen, für den Strafvollzug oder die Sozialhilfe“[58] zu rechnen ist. Diese Hypothese haben die AutorInnen basierend auf vorrangig amerikanischen Studien, gestützt durch einige deutsche, aufgestellt. Eine deutsche empirische Untersuchung belegt sogar, „dass eine gute Kindergartenqualität im Extremfall für einen Entwicklungsunterschied der Kinder von bis zu einem Jahr verantwortlich ist.“[59] Gesellschaftliche Vorteile daraus lassen sich auch für die Mütter ziehen. So könnten Beruf und Familie besser miteinander vereinbart werden, da „insbesondere für Mütter eine Vereinbarkeit ihrer Erwerbstätigkeit und ihrer Familienaufgaben stark mit der Betreuungsqualität zusammenhängt.“[60]

Spieß und Tietze führen noch weitere Aspekte an, die für die Einführung eines deutschlandweit einheitlichen Qualitätssicherungssystems sprechen, die oben genannten sollen an dieser Stelle jedoch erst einmal genügen, um sich ein Bild über die Vorteile eines solchen Vorgehens machen zu können.

Nun stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien solch ein einheitliches Sicherungssystem aufgebaut sein soll. Dazu haben die AutorInnen acht Anforderungen entwickelt, die im Folgenden vorgestellt werden. Vorab muss jedoch noch erwähnt werden, dass diese Anforderungen als „eine Grundlage, auf der eine systematische Diskussion und Ausarbeitung der Anforderungsprofile von Qualitätssicherungssystemen erst noch geleistet werden muss“[61] verstanden werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anforderung: Qualitätskonsens

Die an der Arbeit in Kindertageseinrichtungen beteiligten Personen, seien dies die Mitarbeiterinnen, der Träger, die Eltern, die Kinder oder andere, müssen zu einer Einigung kommen, was für sie gute pädagogische Qualität beinhaltet. Um sich nach außen, sprich an die Kinder oder Eltern zu wenden, müssen sich die Erzieherinnen erst einmal selbst über ihr Verständnis von solch einer guten pädagogischen Qualität klar werden. So schaffen sie als Team eine Basis, die dann in Diskussionen mit den anderen genannten Beteiligten ausgeweitet werden kann. Solche Diskussionen sollten als Chance gesehen werden, da jede Seite ganz bestimmte „Sichtweisen, Interessen und Prioritäten“ hat, die der anderen Seite entweder nicht oder nur ungenau bekannt sind. Zudem ist das Risiko groß, dass ein eingespieltes Team durch die tägliche Routine manches nicht mehr wahrnimmt und durch Diskussionen mit Außenstehenden eine Reflexion angeregt wird, die unter Umständen zur Verbesserung der Arbeitssituation führt.

Ziel dieser ersten Anforderung ist es also, zu einem gemeinsamen Verständnis aller Beteiligten von guter pädagogischer Qualität zu finden.

Anforderung: Messbarkeit und Überprüfbarkeit

Einer Kindertageseinrichtung ist nicht damit gedient, unzählige Standards in dicken Ordnern gesammelt zu haben, aber keine Mitarbeiterin weiß mehr, was genau festgehalten wurde. Es muss also eine Überschaubarkeit bezüglich der Anzahl der Standards vorhanden sein, sinnvoll ist dabei sicherlich, sich dabei auf die relevanten pädagogischen Aspekte zu beschränken. Des Weiteren muss eine Überprüfbarkeit gewährleistet sein, damit die Mitarbeiterinnen sicher sein können, dass auch tatsächlich gute pädagogische Arbeit geleistet wird. Dazu sind Messverfahren notwendig, die gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen erarbeitet, umgesetzt und vor allem eingesetzt werden müssen.

Ziel dieser Anforderung ist daher eine Festlegung auf die wichtigsten Standards in einer überschaubaren Anzahl und die Gewährleistung der Überprüfung und Messung dieser Standards.

Anforderung: Verbesserungsanreize

Die tägliche Arbeit bringt es mit sich, dass man die Abläufe und Verhaltensweisen oft nur noch mit Scheuklappen sieht, was dazu führen kann, dass eine Weiterentwicklung der pädagogischen Arbeit nicht mehr geschieht und statt dessen an alten Strukturen und Gewohnheiten festgehalten wird ohne sich über deren Sinn und Nutzen bewusst zu sein. Diese Gefahr kann durch die Festlegung so genannter „guter und sehr guter Standards“ relativiert werden. Diese Form der Standards soll der Praxis „Orientierungsmarken“ bieten, die einer Qualitätsentwicklung dienen und das Vorankommen der Pädagogik gewährleisten. Im Gegensatz dazu gibt es die „Mindeststandards“, die garantieren, dass die Qualität eine untere, sozusagen eine Mindestgrenze hat, die immer und unter allen Umständen erfüllt werden kann.

Ziel dieser Anforderung der Verbesserungsanreize ist es, die Mitarbeiterinnen dazu zu motivieren, gelegentlich „nach den Sternen zu greifen“ um nicht in alten Strukturen zu verharren.

Anforderung: Offenheit

In der vorangegangenen Anforderung wurde bereit die Qualitätsentwicklung erwähnt. Dieser Begriff deutet auf einen Prozess hin, der mit der vierten Anforderung unterstützt werden soll. Hier geht es um den Aspekt der Offenheit gegenüber Veränderungen in der Pädagogik und Neuerungen im Bereich der Qualitätssicherung. Diese müssen gesehen, erkannt, verstanden und in der Einrichtung entsprechend umgesetzt werden, um eine Aktualität der Arbeit garantieren zu können. Das fordert eine Auseinandersetzung der Mitarbeiterinnen mit den neuen Erkenntnissen und ein bewusstes Reflektieren. Das Qualitätssicherungssystem darf daher nicht als starres System gesehen werden sondern als ein „Offenes und Lernendes.“

Ziel dieser vierten Anforderung ist es daher, sich über neue Erkenntnisse im Bereich der Qualitätssicherung zu informieren, zum Beispiel durch Literaturrecherchen, und die neuen Aspekte reflektiert in die tägliche Arbeit mit den Kindern zu integrieren.

Anforderung: Neutralität

Diese Anforderung befasst sich mit der Überprüfung und Evaluation des Qualitätssicherungssystems beziehungsweise seiner Umsetzung in der Kindertageseinrichtung. Das System der Qualitätssicherung bedarf einer „Qualitätsfeststellung durch eine unabhängige und neutrale Instanz“. Hierbei wird mittels verschiedener Methoden festgestellt, inwieweit die definierten Qualitätsmerkmale in der täglichen Arbeit erfüllt werden. Um dabei ein neutrales Ergebnis zu bekommen muss die prüfende Instanz in einem neutralen Verhältnis zur Kindertageseinrichtung stehen. Ansonsten können Gewissenskonflikte entstehen, die dazu führen, dass das Ergebnis, auch unbewusst, durch eine subjektive Sichtweise verfälscht wird. Fremdevaluation wäre hier das entsprechende Stichwort. Dabei sollte die evaluierende Instanz von den Mitarbeiterinnen akzeptiert und anerkannt sein, eine Rückmeldung von Seiten der evaluierenden Person würde sonst auf fruchtlosen Boden fallen und hätte keine Konsequenzen für die Arbeit.

Ziel dieser Neutralitäts-Anforderung ist somit die Gewährleistung einer Überprüfung des Qualitätssicherungssystems durch eine neutrale und von den Mitarbeiterinnen anerkannte Instanz.

Anforderung: Pluralität

Im vorliegenden Text wurde bereits mehrfach darauf hingewiesen, dass bei der Entwicklung eines Qualitätssicherungssystems nicht nur auf die Erzieherinnen und die Kinder sondern auch auf die Eltern ein Augenmerk gelegt werden muss. Der „Heterogenität elterlicher Präferenzen“ sollte „Rechnung getragen“ werden. Die Vielfalt dieser Wünsche und Erwartungen fordert jedoch augenblicklich eine Auswahl, da es sehr unwahrscheinlich ist, dass allen entsprochen werden kann. Bei der Entwicklung der Standards sollte daher überlegt werden, welche der Erwartungen dem Sinne des Leitbildes der Kindertageseinrichtung entsprechen und somit umgesetzt werden können. Dies sollte ausschließlich in den Bereichen geschehen, die Eltern als Maßstab nehmen, um sich für eine Einrichtung zu entscheiden (dies sind neben dem pädagogischen Konzept oft die Kosten und die Öffnungszeiten).

Ziel der Anforderung ist eine Auseinandersetzung mit den verschiedenen, manchmal sicher auch widersprüchlichen, elterlichen Erwartungen und eine Auseinandersetzung damit unter dem Gesichtspunkt der Vergleichsmöglichkeiten für Eltern mit anderen Kindertageseinrichtungen.

Anforderung: Universalität

Die Universalität steht nicht im direkten Widerspruch mit der vorigen Anforderung nach Pluralität. Universalität bezieht sich auf die Allgemeingültigkeit des Qualitätssicherungssystems für ALLE. Eine Einrichtung sollte generell keine Unterschiede machen, wenn es darum geht, welche Kinder aufgenommen werden und welche nicht. Dies darf lediglich nach solchen Merkmalen geschehen, die dazu führen, dass ein ausgeglichenes Gruppengefüge entsteht, soll heißen, dass sowohl ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Jungen und Mädchen wie auch bei der Altersmischung herrscht. Auf keinen Fall dürfen solche Maßstäbe wie Einkommen, Bildungsstand oder Herkunft entscheidend sein. Und die Aufnahme Kinder unterschiedlicher Herkunftsmerkmale darf auch nicht dazu führen, dass es womöglich verschiedene Qualitätssicherungssysteme in der Einrichtung gibt, je eines für die jeweilige Gruppe.

Ziel der Universalität ist die Gültigkeit des Systems der Qualitätssicherung für ALLE Kinder und Eltern die die Kindertageseinrichtung besuchen, ganz egal, welchen Ursprungs und welcher sie umgebenden Bedingungen.

Anforderung: Beteiligung aller Akteure

Wurde die Entscheidung getroffen, ein Qualitätssicherungssystem in der Kindertageseinrichtung zu installieren, sollte gewährleistet sein, dass alle daran Beteiligten die Möglichkeit haben, ihre Gedanken dazu zu äußern. Da das System später von allen getragen, akzeptiert und auch finanziert werden muss, je nach Verantwortlichkeit mit unterschiedlichen Schwerpunkten, sollten auch alle Instanzen die Möglichkeit haben, mitzureden. Wurde dies versäumt, kann es zu erheblichen Schwierigkeiten kommen, die dazu führen, dass selbst das beste Qualitätssicherungssystem nur in der Theorie besteht und die Praxis keinen Nutzen daraus zieht. Je mehr Stimmen gehört wurden und je ausführlicher diskutiert wurde, umso einfacher sind danach die Einführung und der Aufbau eines solchen Systems da viele Fragen im Vorfeld bereits geklärt wurden und somit während des Prozesses keiner Klärung mehr bedürfen.

Ziel dieser letzten Anforderung ist die Schaffung eines „breiten Konsens“, der zu einer Akzeptanz und Unterstützung aller Beteiligten und somit zu einer effizienteren Arbeitsweise führt.[62]

Auf der Grundlage dieser acht Kriterien wurden die Expertinneninterviews geführt, die im Kapitel „Effekte des Qualitätsmanagements in den befragten Kindertageseinrichtungen“ vorgestellt werden.

5. Terminologie

Die Qualitätsdebatte hat viele neue Begriffe in die Soziale Arbeit mit einfließen lassen, deren Bedeutungen mehr oder weniger geläufig sind. Dieses Kapitel stellt die in den Interviews auftauchenden Begriffe dar. Dies sollte zum einen helfen, eine Auswahl aus dem großen Feld dieser „neuen Sprache“ des Qualitätsmanagements zu treffen und zum anderen soll es zeigen, welche dieser neuen Worte im Gespräch eingesetzt werden, das heißt, in Praxis und Alltagssprache bereits gebräuchlich sind.

5.1) Qualität

In der Literatur über Qualitätsmanagement befassen sich viele Autorinnen mit der Definition des Begriffes Qualität. Dabei lässt sich feststellen, dass es die Definition nicht gibt. Die Erläuterung dieses Begriffes lässt sich auch nicht in einem Satz zusammenfassen, er verlangt stattdessen nach ausführlichen Umschreibungen.

So kann „Qualität“ aus seinem lateinischen Wortstamm heraus erklärt werden mit „Qualis, die Art und Weise der Beschaffenheit“ beziehungsweise „Qualitas, das sich sowohl auf die Eigenschaften als auch auf ein Verhältnis zu Dingen oder Prozessen bezieht.“[63] Daraus lässt sich folgern, dass Qualität sowohl substantielle wie auch prozessuale Dimensionen in sich trägt.[64] Qualität wird auch immer in Zusammenhang mit gesellschaftlichen und persönlichen Normen, Werten, Zielen und Erwartungen gestellt.[65]

Qualität per se ist ein neutraler Begriff. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird jedoch mit dieser Bezeichnung immer etwas Positives, Leistungsfähiges verbunden. Kaum jemand verbindet mit Qualität etwas Negatives. So muss dieser Begriff von einem Anbieter also erst gefüllt werden und dies erfolgt selbstverständlich mit positiven Attributen. Eine Kundin soll beispielsweise auf ein bestimmtes Produkt ihr Augenmerk legen und die Werbung sorgt dafür, dass das Produkt in ihren Augen qualitativ gut erscheint. Die Kundin bekommt den Status der Qualitäts-Prüferin, sie bietet durch ihr Kaufverhalten dem Anbieter einen Anhaltspunkt für die Qualität des Produktes beziehungsweise der Dienstleistung. Wird das Produkt von vielen Menschen gekauft oder in Anspruch genommen, kann der Anbieter davon ausgehen, dass die Kundinnen dieses als qualitativ gut bewerten. Ist das Interesse an dem Angebot jedoch nur gering, muss der Anbieter überprüfen, woran dies liegen könnte.[66]

Der so genannte Status der Qualitäts-Prüferin kann auch auf die Mitarbeiterinnen eines Unternehmens übertragen werden. Hier hat die Qualität andere Inhalte wie bei einem Produkt das an Endverbraucherinnen gelangt. So gelten hier beispielsweise die Arbeitszeiten oder die Gestaltung des Arbeitsplatzes als Qualitätsmerkmale. Allerdings ist es hier nicht ganz so einfach, vom Verhalten der Kundinnen (respektive Mitarbeiterinnen) auf die Qualität des Angebotes (Arbeitszeiten etc.) zu schließen. Erfahrungsgemäß bilden gerade in der Sozialen Arbeit nicht diese Merkmale die Grundlage für die Wahl eines Arbeitsplatzes. Die meisten Arbeitnehmerinnen sind meistens froh, überhaupt einen Arbeitsplatz und ein geregeltes Einkommen zu haben!

Andere Aspekte, wie Unternehmen und Organisationen die Qualität ihres Angebotes ermitteln können, werden an dieser Stelle nicht weiter vorgestellt, vielmehr wird hier noch auf den Faktor der Mehrdimensionalität von Qualität eingegangen.

Unterschiedliche Voraussetzungen und Interessenslagen von Staat, Trägern und Bedürftigen führen dazu, dass Qualität in verschiedenen Dimensionen gesehen wird.

1. Mustergültig

Durch Vorgaben wie zum Beispiel den Normen der DIN ISO 9000 ff – Reihe werden Standards festgelegt, die genau beschreiben, wie Produkte oder Dienstleistungen erbracht werden müssen. Sie müssen vor allem dann mustergültig sein, wenn sie Teil eines Produktionsprozesses sind und sie sich innerhalb dieses Prozesses in bestimmte Felder einfügen müssen.

2. Besttauglich

Die Dimension der Besttauglichkeit wurde oben bereits kurz erwähnt. Kundinnen oder Klientinnen haben Erwartungen an ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung, dieses soll nämlich ihre Bedürfnisse besttauglich befriedigen und noch dazu die individuelle Situation der Betroffenen berücksichtigen. Diese Dimension der Qualität kann daher nur subjektiv gemessen werden, da die Bedarfe aller Kundinnen in den seltensten Fällen miteinander übereinstimmen.

3. Preiswert

Qualität wird auch unter dem Faktor „Kosten“ eingeschätzt. Klientinnen oder Kundinnen bewerten ein Produkt neben der Besttauglichkeit unter Umständen auch unter dem Faktor Preis-Leistungs-Verhältnis. Stehen diese Faktoren in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander, wird die Qualität als gut bezeichnet.

Auch die Geldgeber sind an einem solchen ausgewogenen Verhältnis von Preis und Leistung interessiert, stehen bei ihnen doch die Interessen der Wirtschaftlichkeit ihrer Organisation im Vordergrund.

4. Förderlich

Qualität unter der Dimension „förderlich“ meint die „dynamische und prozessorientierte Seite sozialer Dienstleistungen“. Selten können hier Ergebnisse objektiv gemessen und dargestellt werden, sie werden grundsätzlich beeinflusst von der Beziehung der beteiligten Personen. Qualität entsteht im Miteinander und unterstützt sie die Hilfe suchende Person beispielsweise in ihrer Entwicklung der Persönlichkeit und/oder dem Erwerb von Kompetenzen so ist sie „förderlich“.

5. Außerordentlich

Die fünfte der Dimensionen beschreibt Qualität als etwas „Einzigartiges, Herausgehobenes“. Sie bedarf keiner weiteren Definition, da sie von jedermann verstanden wird. Qualität entsteht in der Begegnung zwischen Leistung und Konsumentin, sie ist eine individuelle Wahrnehmung und wird von jeder Person anders empfunden.[67]

[...]


[1] Meinhold & Matul, 2003, S. 48

[2] Meinhold & Matul, 2003, S. 48

[3] Simon, 1996, S. 100

[4] Zollondz, 2002, S. 53f

[5] Zollondz, 2002, S. 55

[6] Zollondz, 2002, S. 56f

[7] Simon, 1996, S. 97

[8] Simon, 1996, S. 98

[9] Zollondz, 2002, S. 54ff

[10] Organisation eines zielgerichteten Systems der Zusammenarbeit, Koordination einer Mehrzahl beteiligter Hilfsorganisationen

[11] Wendt, 2001, S. 14ff

[12] Wendt, 2001, S. 15

[13] Das kann eine Verknüpfung der Dienstleistungen liefern, die sonst zusammenhangslos Anordnungen miteinander verbinden, die den persönlichen und sich ständig verändernden Bedürfnissen der Kunden entsprechen. (Übersetzung Claudia Degenhardt)

[14] Wendt, 2001, S. 14

[15] balanced: unterschiedliche Zielkategorien ausgeglichen berücksichtigen

Scorecard: übersichtliches Diagramm (Übersetzung nach Meinhold & Matul, 2003, S. 61)

[16] Fichtl, 2002, S. 301

[17] Meinhold & Matul, 2003, S. 61

[18] Meinhold & Matul, 2003, S. 61

[19] Meinhold & Matul, 2003, S. 61

[20] P lan – D o – C heck – A ct (= Planen – Ausführen – Überprüfen – Verbessern)

[21] Balanced Scorecard angelehnt an Kamiske & Brauer, 2002, S. 14

PDCA-Zyklus angelehnt an Zollondz, 2002, S. 78 und Weigert, 2004, S. 69

[22] Meinhold & Matul, 2003, S. 31

[23] Fink, 2001, S. 46

[24] Hellner und Watzek, 1999, S. 14

[25] Hoffmann, 2003, S. 3

[26] Merchel, 1999, S. 35

[27] Erath & Amberger, 2000, S. 12

[28] Kamiske & Brauer, 2002, S. 59

[29] Arnold & Maelicke, 1998, S. 104

[30] Frühauf, in Schubert & Zink, 2001, S. 11f

[31] Arnold & Maelicke, 1998, S. 104

[32] Siehe Anhang § 93 BSHG

[33] Klie, 2002, S. 505f

[34] Siehe Anhang § 80 SGB XI

[35] Weigert, 2004, S. 93ff

[36] Maaser, 2002, S. 135

[37] Maaser, 2002, S. 135

[38] Weigert, 2004, S. 12

[39] Pape & Kobelt Neuhaus, 2002, S. 8

[40] Pape & Kobelt Neuhaus, 2002, S. 8

[41] Weigert, 2004, S. 11

[42] Gmür, 2004, S. 12

[43] Pape & Kobelt Neuhaus, 2002, S. 8

[44] Meinhold & Matul, 2003, S. 105

[45] Erath & Amberger, 2000, S. 25

[46] Honig, 2002, S. 219

[47] Honig, 2002, S. 219

[48] Hoffmann, 2003, 28ff

[49] Weigert, 2004, S. 12

[50] Fink, 2001, S. 45

[51] Spieß & Tietze, 2001, S. 2

[52] Spieß & Tietze, 2001, S. 5

[53] Spieß & Tietze, 2001, S. 5

[54] Spieß & Tietze, 2001, S. 7

[55] Spieß & Tietze, 2001, S. 7

[56] Spieß & Tietze, 2001, S. 8

[57] Spieß & Tietze, 2001, S. 10

[58] Spieß & Tietze, 2001, S. 10

[59] Spieß & Tietze, 2001, S. 10

[60] Spieß & Tietze, 2001, S. 11

[61] Spieß & Tietze, 2001, S. 12

[62] Zusammenfassung der acht Anforderungen entnommen aus Spieß & Tietze, 2001, S. 12-15

[63] Zollondz, 2001, S. 9

[64] Zollondz, 2002, S. 9

[65] Merchel, 2000, S. 16

[66] So können neben einer schlechten Qualität auch eine Übersättigung des Marktes, eine falsche Zielgruppe, schlechte Werbung oder andere Gründe für ein mangelndes Interesse am Angebot vorhanden sein.

[67] Zusammenfassung und Zitate aus Klie, 2003, S. 451f

Details

Seiten
137
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638294706
ISBN (Buch)
9783638744935
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v27414
Note
2
Schlagworte
Einzug Qualität Soziale Arbeit Effekte Qualitätsmanagementsystemen Einrichtungen Elementarpädagogik

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Titel: Qualitätsmanagement in Kindertageseinrichtungen. Grundlagen und Kriterien für Qualitätssicherung in der Elementarpädagogik