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Einflussfaktoren internationaler Mitarbeitereinsätze: Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz

Wissenschaftliche Studie 2014 19 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhalt

0. Zusammenfassung

1. Allgemeine Aspekte internationaler Mitarbeitereinsätze

2. Organisationale Aspekte internationaler Mitarbeitereinsätze

3. Personale Aspekte internationaler Mitarbeitereinsätze

4. Erhebung von Einflussfaktoren internationaler Mitarbeitereinsätze
4.1 Untersuchungsmethode
4.2 Untersuchungsverlauf
4.3 Untersuchungsstichprobe
4.4 Untersuchungsergebnisse

5. Fazit

6. Literatur

Anhang A: Interviewleitfaden

Anhang B: Stichprobenverteilung nach Globe Culture Clusters

0. Zusammenfassung

In der vorliegenden Studie wird der Versuch unternommen, aus einer Experten- Stichprobe mit Arbeitserfahrung in 21 Ländern Einflussfaktoren zu analysieren, die das Arbeitsleben im internationalen Kontext negativ oder positiv beeinflussen. Diese Misserfolgsfaktoren oder Erfolgsfaktoren werden mittels web-basierter schriftlicher Leitfaden-Befragung aus der Experten-Stichprobe erhoben. In einem ersten Analyseschritt werden die einzelnen Faktoren auf Schnittmengen mit dem von Heyse vorgelegten KompetenzAtlas untersucht (vgl. Heyse et al, 2010, S. 95).

Die so gewonnenen Einflussfaktoren werden nach den Hauptaspekten des Handelns, Person, Umwelt und Aufgabe, gegliedert und aus handlungstheoretischer Perspektive betrachtet (vgl. Nitsch 2004). Das Resultat der Analyse der erhobenen Daten mit den Hauptaspekten des Handelns und dem KompetenzAtlas dient als Basis des Versuchs, Interkulturelle Handlungskompetenz (Cross Cultural Action Competence) als eigenständige und ökonomisch messbare Handlungsdeterminante zu extrahieren, die als zuverlässiger Prädiktor den personalen Anteil des beruflichen Erfolgs im internationalen Kontext prognostiziert.

1. Allgemeine Aspekte internationaler Mitarbeitereinsätze

Eine aktuelle Herausforderung für die Personalabteilungen international agierender Unternehmen ist das erfolgreiche Personalmanagement in der personellen Ausstattung internationaler Projekte. Der Anteil internationaler Projekte am Gesamtumsatz liegt häufig über 50 % (vgl. Kühlmann & Stahl, 2006, S. 674). Die Versuche mit verschiedenen Modellen und Hilfsmitteln die Rekrutierung und Personalentwicklung für Auslandsmitarbeiter zu optimieren sind ebenso nachvollziehbar wie heterogen (vgl. Kühlmann & Stahl, 2006, S. 680) und wo Verfahren verfügbar sind, werden sie nicht breit genutzt (vgl. Holtbrügge, 2003). Mitarbeiter die in kulturell unterschiedlichen Umwelten eingesetzt sind, können die bisherigen Arbeitsstrategien nicht ohne Adaption weiter nutzen und die Aufklärung der personalen Voraussetzungen eines Mitarbeiters, der diese Adaption mit großer Wahrscheinlichkeit erfolgreich im internationalen Einsatz umsetzt, wäre als Meilenstein zu verstehen (vgl. Wilpert, 2007, S. 651).

Als Arbeitshypothese wird daher zugrunde gelegt, dass sich Interkulturelle Handlungskompetenz positiv auf internationale Mitarbeitereinsätze auswirkt und sich basierend auf den vier Grundfunktionen menschlichen Handelns (vgl. Nitsch, 2004) durch Teilkompetenzen aus dem KompetenzAtlas (vgl Heyse et al., 2010) aufklären lässt.

Daher erscheint es sinnvoll, sich auf die Suche nach der Antwort zu begeben und aus dem Fundus an Fertigkeiten, Fähigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften diejenigen zu suchen, die interkulturell erfolgreich handelnde Mitarbeiter in sich vereinen. Zur theoretischen Einbettung dieser Faktoren wird im vorliegenden Beitrag auf zwei theoretische Ansätze zurückgegriffen. Zum einen auf die von Heyse et al (Heyse, Erpenbeck & Ortmann, 2010, S. 18) vorgestellten Kompetenzforschung und zum zweiten wird sich dem Gegenstand aus handlungstheoretischer Perspektive genähert (vgl. Arnold & Gomez Tutor, 2007, S. 125). Beide Ansätze zeigen Anknüpfungspunkte, Interkulturelle Handlungskompetenz als eigenständige Eigenschaft zu extrahieren oder zugrunde liegende Elemente nach den Hauptkomponenten der Handlung zu analysieren. Dem Ansatz von Heyse et al. Folgend, könnte beispielsweise die Schnittmenge aus den Personalen Kompetenzen, Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, den Fach- und Methodenkompetenzen, der Sozial-kommunikativen Kompetenz mit der Interkulturellen Kompetenz Aufschluss geben (Heyse et. al, 2010, S. 81). In jedem Fall bedingt die mögliche Vorhersage des beruflich erfolgreichen Handelns im internationalen Kontext zunächst eine exakte Definition des Kriteriums (vgl. Schuler & Höft, 2006, S. 131), um ein valides Messverfahren zu entwerfen.

2. Organisationale Aspekte internationaler Mitarbeitereinsätze

Aufgrund des steigenden Bedarfs an global mobilen Mitarbeitern reagieren die Unternehmen mit speziellen Mobilitätsprogrammen und Entsendemanagement (vgl. Geschäftsbericht Roche, 2011, S. 108). Was die Bedeutung des Begriffs Entsendemanagement angeht, sind unterschiedliche Definitionen und strukturelle Untergliederungen möglich.

Inhaltlich werden steuerliche Aspekte, Krankenversicherung, Vergütung, Auswahl der Mitarbeiter und Vor- und Nachbereitung der Entsendung in unterschiedlichen Akzentuierungen abgedeckt. Zeitlich kann von Vorbereitung, Durchführung und Repatriierung gesprochen werden (Müller, 2010, S. 17ff.). Entsprechend der Zielsetzung die von Unternehmen und Mitarbeiter mit der Entsendung verfolgt wird, variiert auch die Bewertung über den Erfolg des Arbeitseinsatzes (vgl. Stahl & Cerdin, 2004, S. 886). Geht es beispielsweise um die Abwicklung kurz- oder mittelfristiger internationaler Projekte, werden die fachlichen und administrativen Themen den Hauptbestandteil ausmachen. Ist die Zeit im Ausland für die Mitarbeiter als Teil der Karriereentwicklung angedacht, rückt die Entwicklung von Softskills wie Interkultureller Kompetenz in den Fokus des Entsendemanagements (vgl. Bohdal, 2008, S. 8).

Im arabischen Kulturraum können aufgrund des besonderen Kommunikationsverhaltens (vgl. Hall, 1990, S. 161) die langfristig Beziehungen von Führungskräften zu lokalen Geschäftspartnern zum entscheidenden Erfolgsfaktor des Projektverlaufs werden (vgl. Kühlmann & Stahl, 2006, S. 679).

Die 2008 durchgeführte Deloitte Studie zum Entsendemanagement spricht in diesem Zusammenhang von „Erfolgsfaktoren“ des Entsendemanagements, die sich umgedeutet auch als Misserfolgsfaktoren bezeichnen lassen und zu Schwierigkeiten bis hin zum Abbruch des Arbeitseinsatzes führen können (Bohdal, 2008, S. 14). Diese Personalfluktuation stellt eine Belastung des Personalmanagements dar, die mit zusätzlichem Arbeitsaufwand und oftmals auch mit unerwünschten Kosten verbunden ist (vgl. Kühlmann & Stahl, 2006, S. 675). Diese Misserfolgsfaktoren nach Priorität zu analysieren, kann demnach ein Weg sein, um das Mobilitätsprogramm des Unternehmens effizienter auf den spezifischen Projektbedarf anzupassen.

3. Personale Aspekte internationaler Mitarbeitereinsätze

In der vorliegenden Studie liegt in Anlehnung an die Merkmale interkultureller Kommunikationsfähigkeit (vgl. Knapp, 1995) die Annahme zu Grunde, dass sich effizientes und erfolgreiches Handeln im interkulturellen Kontext aus den Komponenten Empathie, mentale Offenheit, Flexibilität, Selbstüberwachung, Verständnis für soziale Rollen und deren Anforderungen und Fähigkeiten wie Sprachkenntnisse zusammensetzt. Daraus folgend wird erwartet, dass das Erfüllen der Anforderungsmerkmale durch den zu entsendenden Mitarbeiter notwendig ist, um flexibel und offen auf interkulturelle Herausforderungen zuzugehen und die gestellten Aufgaben zu bewältigen (vgl. Kühlmann & Stahl, 2006, S. 680). Die Verbindung der einzelnen Komponenten wird in der Handlung sichtbar. Diese von außen sichtbare Handlung vollzieht sich immer im sozialen Bezug und repräsentiert das Anwenden der Kompetenzen (vgl. Buhl, 2011, S. 15).

Für global agierende europäische Unternehmen gewinnt Interkulturelle Kompetenz zunehmend an Bedeutung, da in den internationalen Wachstumsmärkten weitgehend andere kulturelle Bedingungen vorherrschen als in Europa (vgl. Hofstede, 2003, S. 35ff.). Die Staaten Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika (BRICS) stellen derzeit die Wirtschaftsräume mit dem größten Wachstumspotential dar und stehen damit im Fokus der Unternehmen (Salzmann, 2012). Auf Basis der kulturellen Cluster der GLOBE-Studie repräsentieren diese fünf Staaten jeweils ein eigenes kulturelles Cluster und erfordern somit eine spezifische Interkulturelle Kompetenz (vgl. Yukl, 2010, S. 464). Eine Herangehensweise, die kulturellen Unterschiede einzelner Länder zu klassifizieren, unternimmt HOFSTEDE in seinen Arbeiten indem er fünf Werte postuliert: Power distance, individualism, „masculinity“, uncertainity avoidance and long-term orientation (vgl. Hofstede, 1980, S. 45). Anhand der Haltung einer Sozialisation zu diesen Werten nimmt er die Charakterisierung einzelner Länder vor, die sich somit vergleichen und abgrenzen lassen (vgl. Dessler, 2013, S. 606).

Die GLOBE Studie bildet aus 60 Ländern Gruppen mit Ländern die sich in ihrem Verhältnis zu den Werten Power Distance, Uncertainty Avoidance, Individualism (vs. Collectivism), Gender Egalitarianism, Performance Orientation und Humane Orientation am ähnlichsten sind und nennt diese Gruppen „Globe Culture Clusters“. Somit entstehen elf grundlegend verschiedene Kulturregionen mit spezifischen Eigenschaften, die im geschäftlichen und sozialen Umgang berücksichtigt werden sollten (vgl. Yukl, 2010, S. 464).

Zu den unterschiedlichen Herangehensweisen, Interkulturelle Kompetenz aufzuklären zählen Listenmodelle, Strukturmodelle und Prozessmodelle (vgl. Bolten, 2007, S. 21). In der vorliegenden Studie wird die Basis des theoretischen Modells zur strukturellen Aufklärung der Interkulturellen Umsetzungskompetenz aus der handlungsorientierten Perspektive abgeleitet. Die grundlegende Ordnung menschlichen Handelns erfolgt in personalen,- umweltbezogenen- und aufgabenbezogenen Aspekten, die im Handlungsprozess repräsentiert sind und sich als erlebbares Verhalten im sozialen Kontext manifestieren. Die Fähigkeit, das eigene Verhalten im realisierten Handlungsspielraum auf die Aufgabe anzupassen, wird als Handlungskompetenz bezeichnet. Diese Anpassungsfähigkeit wird durch die aktuelle Verfassung der individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten (Person), den Anforderungen der Aufgabe (Aufgabe) und den wahrgenommenen Gestaltungsrahmen (Umwelt) dreifaktoriell bestimmt (vgl. Nitsch 2004, S. 15f.).

Zu den personenbezogenen Aspekten zählen im vorliegenden Kontext die Handlungsdeterminanten des Menschen wie beispielsweise die Interkulturelle Handlungskompetenz und Fremdsprachenkenntnisse. Die umweltbezogenen Aspekte des Entsendemanagements lassen sich mit einer Analyse des Umfeldes, beispielsweise mit einer Form der Stakeholderanalyse (vgl. Drews et. al, 2007, S. 186) ermitteln und sind im formalen Verhältnis des Mitarbeiters zur Organisation repräsentiert. Fachkompetenzen wie Projektmanagementmethoden oder Ressourcenmanagement sind in diesem Modell den aufgabenbezogenen Aspekten zugeordnet.

Abb. 1: „Aspekte des Handelns“ nach Hackfort, D., Munzert, J. und Seiler, R. (2000)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der zweite grundlegende Ansatz aus dem Bereich der Kompetenzforschung definiert Interkulturelle Kompetenz als „Querliegende“ Kompetenz die neben den klassischen, strukturorientierten Kompetenzklassen Personal- und Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz auf jedes spezifische Land abgestimmt werden muss (vgl. Heyse et al., 2010, S. 18).

Eine Möglichkeit zur Objektivierung von Kompetenzen, ist die Einführung von Erfolgsfaktoren für internationale Arbeitseinsätze, die zur Aufklärung und Vorhersage von Berufserfolg beitragen können (vgl. Bohdal, 2008, S. 14). Folgt man der Logik hinter diesem Ansatz, führt die Orientierung an diesen Erfolgsfaktoren in der Summe zu beruflichem Erfolg. Bleibt man im mathematischen Bild, führt die Addition der Kehrwerte, also der Miss -Erfolgsfaktoren zu beruflichem Misserfolg und damit mit hoher Wahrscheinlichkeit zur niedrigen Berufszufriedenheit.

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Details

Seiten
19
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656666066
ISBN (Buch)
9783656666042
Dateigröße
403 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v273900
Note
Schlagworte
einflussfaktoren mitarbeitereinsätze entwicklung handlungskompetenz

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