Personalentwicklung. Eine lohnende Maßnahme bei älteren Mitarbeitern?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einleitung und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Definition des Begriffs "Personalentwicklung"
2.2 Definition des Begriffs "ältere Mitarbeiter"
2.3 Situation der Unternehmen
2.4 Situation der älteren Mitarbeiter

3 Verschiedene Personalentwicklungsmöglichkeiten
3.1 Appreciative Inquiry-Ansatz: Vorhandene Potenziale entfalten
3.2 Altersgerechte Qualifizierungskonzepte
3.3 Ausschluss von Personalentwicklungsmaßnahmen und Folgen

4 Vergleichende Analyse
4.1 Vergleich von AI, altersgerechten Qualifizierungsmaßnahmen und Ausschluss von Personalentwicklungsmaßnahmen
4.2 Chancen und Risiken der Personalentwicklung bei älteren MA

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Sicht des Unternehmens ...

Abb. 2: Konventioneller Ansatz und AI-Ansatz..

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einleitung und Problemstellung

In Zeiten einer immer höheren Lebenserwartung und einer Reduzierung vorhandener Erwerbsarbeitsplätze nimmt die Zahl älterer Arbeitnehmer auf den internen und externen Arbeitsmärkten zu.^[1] Unternehmen müssen sich daher auf eine im Durchschnitt stetig älter werdende Belegschaft einstellen und ihre Personalentwicklung an der besagten Veränderung ausrichten, um sich eine dauerhafte Marktpositionierung zu sichern. Bei der Planung mit einer alternden Belegschaft gilt es, viele Faktoren zu berücksichtigen. So können langjährig Betriebszugehörige zu Betriebsblindheit neigen, ebenso sind die Lerngeschwindigkeit und die Aufnahmebereitschaft differenziert zu bewerten. Als problematisch kann weiterhin die individuelle Lernbereitschaft als solche betrachtet werden, wenn ältere Beschäftigte ihren bisher erlernten Handlungsweg als einzig möglichen Lösungsweg betrachten und keine Wissensaktualisierung mehr zulassen. Seitens der Unternehmen stellt sich außerdem die Frage ob sich, gemessen an der voraussichtlichen Dauer und des Endpunktes des Arbeitsverhältnisses eines Mitarbeiters, Personalentwicklungsmaßnahmen als effizient erweisen oder ob bei einem absehbaren Ausscheiden eines älteren Mitarbeiters aus dem Unternehmen auf weitere Personalentwicklungsmaßnahmen verzichtet werden kann bzw. sollte. Es stellt sich die Frage, welche Folgen eine Durchführung oder Unterlassung von Personalentwicklungsmaßnahmen bei älteren Mitarbeitern hervorrufen. Involviert das Unternehmen ältere Arbeitnehmer abnehmend in Personalentwicklungsmaßnahmen, so können einerseits an dieser Stelle Kosten gespart werden. Jedoch erhöht sich die Gefahr, dass ältere Mitarbeiter durch ausgesetzte Personalentwicklungsmaßnahmen wie beispielsweise betriebliche Fortbildungen prozessbeschleunigende Details nicht kennen oder durch nicht mehr aktuelles Wissen Fehler im Arbeitsablauf begehen, die das Unternehmen letztlich doch wieder Zeit und Geld kosten können. Ohne Personalentwicklungsmaßnahmen und ein gut strukturiertes Bildungscontrolling sind Unternehmen jedoch nur über einen begrenzten Zeitraum konkurrenzfähig, da gut ausgebildete Mitarbeiter unverzichtbar für Unternehmen sind – das Potential der Mitarbeiter sowie ihre Ressourcen an Kompetenz, Kreativität und Engagement zählen zu den zentralen Erfolgsfaktoren moderner Unternehmen und die Personalentwicklung ermöglicht die Aktivierung eben jener Ressourcen.^[2] Aus diesen Gründen stellt sich die Frage: Lohnen sich Personalentwicklungsmaßnahmen bei älteren Mitarbeitern?

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Hausarbeit beinhaltet die Beantwortung der Frage, ob bei älteren, langjährigen Mitarbeitern eines Unternehmens die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen für ein Unternehmen sinnvoll ist und welche Auswirkungen die Durchführung oder Unterlassung von Personalentwicklungsmaßnahmen auf diese Mitarbeiter haben kann. Weiter besteht die Zielsetzung darin, die Vor- und Nachteile der Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen bei älteren Mitarbeitern abzuwägen, Chancen und Risiken der Personalentwicklung älterer Mitarbeiter zu analysieren und ein Resümee aus den im Rahmen der Hausarbeit gewonnenen Erkenntnissen zu ziehen. In Bezug zur vorangestellten Problematik soll ebenfalls die Wichtigkeit des Motivationsaspekts beleuchtet werden, da es sich gezeigt hat, „dass mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter auch deren Leistung gesteigert werden kann.“^[3] Was sich wiederum auf die Unternehmensergebnisse auswirken kann. Motivationsförderung und Mitarbeiterzufriedenheit sind somit wichtige Ziele auf dem Weg zu einem rentablen Unternehmen.^[4] Weiter soll im Rahmen dieser Hausarbeit die Situation der Unternehmen der Situation der älteren, langjährig betriebszugehörigen Arbeitnehmer gegenüber gestellt werden. Anhand einer Diskussion verschiedener Gestaltungsmöglichkeiten der Personalentwicklungsmaßnahmen für die älteren Mitarbeiter eines Unternehmens, sowie durch eine darauf folgende Analyse soll festgestellt werden, welche Schwierigkeiten und Chancen sich für die Unternehmen einerseits und für deren Mitarbeiter andererseits zeigen, wenn Personalentwicklungsmaßnahmen stattfinden bzw. ausgesetzt werden.

1.3 Vorgehen

Im Rahmen dieser Hausarbeit werden zunächst die Begriffe „Personalentwicklung“ und „ältere Mitarbeiter“ definiert. In einem zweiten Schritt soll die Personalsituation der Unternehmen heutzutage betrachtet und ein Zusammenhang mit den Ursachen für diese Situation, beispielsweise dem demographischen Wandel, hergestellt werden. Auf diesem Hintergrund sollen zwei mögliche Personalentwicklungsmaßnahmen vorgestellt und dem Ausschluss von Personalentwicklungsmaßnahmen und dessen Folgen auf die Motivation der älteren Mitarbeiter gegenübergestellt werden. In Kapitel 4 soll eine Analyse des ausgewählten Appreciative Inquiry-Ansatzes und altersgerechter Qualifizierungsmaßnahmen sowie die mit inbegriffene Analyse der Folgen eines Ausschlusses von Personalentwicklungsmaßnahmen die Vor- und Nachteile der einzelnen Vorgehensweisen herausstellen, erkennbare Chancen sowie potentielle Risiken werden aufgezeigt und bewertet. In einem umfassenden Fazit werden die relevanten Möglichkeiten sowie deren positive und negative Folgen zusammengefasst, welche die Grundlage für mögliche Kritik und eine Handlungsempfehlung bilden.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Definition des Begriffs "Personalentwicklung"

Unter Personalentwicklung werden sämtliche Maßnahmen verstanden, die die Qualifikation der Mitarbeiter eines Unternehmens verbessern. Hierzu gehören ständige berufliche Weiterbildung und die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit, Kreativität und insbesondere Fachkompetenzen.^[5] Auch der zeitgemäße technische und organisatorische Wandel verlangt von den Mitarbeitern einen anhaltenden Lernprozess, die Unternehmen sind daher gefordert, ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Die Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer professionellen und persönlichen Entwicklung ermöglicht außerdem die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.^[6] Weiter verfolgen Unternehmen das Ziel, möglichst rentabel zu arbeiten, um konkurrenzfähig zu bleiben und den Mitarbeitern wettbewerbsfähige Löhne und Gehälter zahlen zu können. Um dieses Gewinnziel erreichen zu können, müssen die Unternehmen mit den dem Unternehmenszweck entsprechenden Mitarbeitern ausgestattet sein. Folglich ist eine vorausschauende Fortbildung der Mitarbeiter, also die Personalentwicklung innerhalb eines modernen Unternehmens, wichtig.^[7] Personalentwicklungsmaßnahmen tragen also einerseits dazu bei, dass die Mitarbeiter über aktuellstes Wissen verfügen, mit welchem sie effektiver arbeiten können. Dieses effektivere Arbeiten ist wiederum für die Unternehmen von Relevanz. „Personalentwicklung spiegelt die Interessen des Unternehmens wider, d.h. unternehmensseitig wird die Entwicklung von Kompetenzen gefördert, die es dem Mitarbeiter erlauben, aktuelle und zukünftige Aufgaben im Unternehmen, für die der Mitarbeiter als geeignet angesehen wird, optimal auszuführen.“^[8] Personalentwicklung ist zweierlei: Sie fördert die Mitarbeiter und verbessert die Wettbewerbsposition des Unternehmens.

2.2 Definition des Begriffs "ältere Mitarbeiter"

Im Rahmen dieser Hausarbeit soll der Fokus speziell auf die älteren Mitarbeiter in Unternehmen gerichtet sein, welche weiter als langjährig betriebszugehörig gelten (sollen) und somit aufgrund ihrer bisher geleisteten Arbeitsjahre über umfangreiche Erfahrungen bspw. Arbeitsmethoden betreffend verfügen. „Das Alter ist [...] ein wichtiger Orientierungspunkt in der eigenen Biographie und im Verhältnis zu anderen. Altersbezogene Vorstellungen und Zuschreibungen wandeln sich [...] im Verlauf des Lebens."^[9] Aufgrund der erlebten Erfahrungen gibt es ältere Mitarbeiter, die überzeugt sind, dass sie bereits über alles notwendige Wissen verfügen und ihre Wege und Methoden die einzig richtigen darstellen, aus dieser Einstellung heraus verschließen sie sich der Weiterentwicklung. Dem gegenüber stehen ältere Mitarbeiter, die dem lebenslangen Lernen zugewandt sind und die Chance auf Weiterbildung nutzen wollen. Diese beiden Typen älterer Mitarbeiter in Unternehmen spiegeln differenzierte Meinungen und daraus resultierend von einander abweichendes Verhalten wider. Eine klare Altersgrenze soll in dieser Hausarbeit nicht festgelegt werden. Als Vorstellungsrahmen soll gelten: Ältere, langjährige Mitarbeiter seien all jene, die dem Betrieb bereits über 40 Jahre angehören.

2.3 Situation der Unternehmen

Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern die Bereitschaft zur Weiterbildung und die Aktualisierung von Wissen. Da Weiterbildungsmaßnahmen für Unternehmen insbesondere auch einen Kostenfaktor darstellen, stellt sich für die Unternehmen die Frage, wie viele und welche Mitarbeiter für eine Fortbildung freigestellt werden können. Die Unternehmen erwarten von diesen Mitarbeitern beispielsweise, die anderen Mitarbeiter der gleichen Abteilung, die nicht an der Fortbildung teilgenommen haben, im Anschluss an die Fortbildung ebenfalls über die Neuerungen zu informieren. Im Rahmen des Auswahlverfahrens, welche Mitarbeiter zu einer Fortbildung entsandt werden können, stellt sich immer auch die Frage nach der Motivation der Mitarbeiter und dem Nutzen für das Unternehmen. Ist der Mitarbeiter motiviert und leistungsfähig genug, um dementsprechend viele Informationen aufzunehmen und zu behalten, um diese zu einem späteren Zeitpunkt an seine Kollegen weitergeben zu können? Wie viel Zeit benötigt die entsprechende Maßnahme, was kostet sie und wie viel kostet ein über diese Zeit im Betrieb fehlender Mitarbeiter? (Vgl. Abb. 1) „Bedingt durch die notwendigen Anpassungsprozesse aufgrund technischer, sozialer und wirtschaftlicher Änderungen ist die Bedeutung des planmäßigen Ausbaus der Personalstruktur erheblich gewachsen."^[10] „Knapp die Hälfte aller deutschen Betriebe werden nach aktuellen Untersuchungen künftig Probleme haben, geeignete Mitarbeiter zu finden.“^[11] Die Unternehmen sind dadurch in der Aufgabe, sich mit dem Altern der Mitarbeiter auseinanderzusetzen und einerseits kompetente Mitarbeiter auszuwählen und diesen Personalentwicklungsmöglichkeiten zu bieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Sicht des Unternehmens^[12]

Ebenso muss diese Auswahl jedoch mit den üblichen Unternehmenszielen wie Gewinnmaximierung bzw. dem Niedrighalten von Ausgaben konform gehen. Hinzu kommt, dass die Unternehmen versuchen müssen, ihre Mitarbeiter langfristig zu binden, um nicht in ungeplanten, unregelmäßigen zeitlichen Abständen immer unverhältnismäßig viele neue Mitarbeiter anlernen zu müssen. Um die Mitarbeiter langfristig zu binden, müssen Unternehmen die Motivation ihrer Mitarbeiter stetig stützen. Denn „obgleich für Personalentwicklungsmaßnahmen […] die Ziele der Unternehmensleitung maßgeblich sind, sollte sichergestellt werden, dass sich diese auch im Einklang mit den Interessen des Mitarbeiters befinden, da dieser sonst keinen optimalen Nutzen aus den Personalentwicklungsmaßnahmen ziehen wird.“^[13] Zieht jedoch der Mitarbeiter keinen Nutzen aus der Personalentwicklungsmaßnahme, wird folglich auch das Unternehmen wenig Nutzen aus der durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahme ziehen können, da das Erlernte seitens des Mitarbeiters nicht umgesetzt werden kann bzw. wird. Gelingt es nun den Unternehmen, ihre Mitarbeiter durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen, durch Maßnahmen, die die Motivation steigern und weitere, langfristig zu binden, so müssen sich die Unternehmen auch mit den Eigenschaften und beruflichen Zielen speziell ihrer älteren und langjährig betriebszugehörigen Mitarbeiter planmäßig auseinandersetzen. Es stellt sich für die Unternehmen die Frage, ob die anstehenden wirtschaftlichen und betrieblichen Erneuerungsprozesse mit älteren Mitarbeitern bewältigt werden können, da die Hinwendung zur beruflichen Weiterbildung Älterer vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, also der immer älter werdenden Bevölkerung und somit auch der Arbeitnehmer insgesamt, auch mit der Frage nach der Innovationsfähigkeit von Betrieben angesichts alternder Belegschaften verbunden ist.^[14] Weiter müssen Unternehmen die Qualifikationen sowie die Lern- und Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter vor einer entsprechend durchzuführenden Personalentwicklungsmaßnahme einschätzen, somit können aus Sicht eines Unternehmens durchaus Gründe gegen Personalentwicklungsmaßnahmen älterer Mitarbeiter sprechen. Ob diese Gründe dabei auf Erfahrungen oder Vorurteilen aufbauen, ist zunächst sekundär, da Erfahrungen und Erwartungshaltungen auch positiv sein können, wenn beispielsweise älteren, langjährig betriebszugehörigen Mitarbeitern Zuverlässigkeit, Disziplin und berufliche Erfahrung zugesprochen werden. Seitens der Unternehmen muss daher der „Förderung von Lernbereitschaft und Initiative bei älteren Beschäftigten selbst z.B. durch eine anwendungs- und adressatengerechte Didaktik und das Aufzeigen von Perspektiven für die Einzelnen"^[15] besondere Aufmerksamkeit gelten, um den speziellen möglichen Problemen älterer Mitarbeiter gerecht zu werden. Unternehmen sind somit in der Situation, ihre Handlungen und Entscheidungen detailliert durchdenken zu müssen, um letztlich eine positive Weiterentwicklung sowohl für den älteren Mitarbeiter als auch für das Unternehmen selbst zu gewährleisten. „Wenn positive und negative Erwartungen an und Erfahrungen mit Älteren reflektiert werden, bildet dies […] Anlass, neue Wege in der betrieblichen Weiterbildung und in der Organisationsentwicklung zu beschreiten, die die Bedürfnisse, Schwächen und Stärken Älterer nicht nur berücksichtigen, sondern zugleich als Humanressourcen erschließen."^[16]

2.4 Situation der älteren Mitarbeiter

Ältere Menschen, insbesondere langjährige Betriebszugehörige, vermögen keinen Sinn in Weiterbildung zu sehen, schließlich sind die bislang erlernten und angewandten Methoden wirksam und seit Jahren bekannt. Wozu also neues Wissen? Diese Frage ist rhetorischer Natur und ein Vorbehalt, welcher wiederum auf die fehlende Bereitschaft älterer Mitarbeiter zur Weiterbildung hinweist. Ohne Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist jedoch jede Personalentwicklungsmaßnahme zum Scheitern verurteilt.^[17] Ältere Mitarbeiter, die wiederum gewillt sind, sich fortzubilden, haben dahingegen mit Vorurteilen gegenüber ihrer Leistungsfähigkeit zu kämpfen. Es kann sich bei ihnen um fähige Mitarbeiter mit einer hohen sozialen Kompetenz handeln, die langjährig verantwortungsvoll ihre Arbeit ausgeführt haben und daher über einen weitreichenden Erfahrungsschatz verfügen. Ebenso zeugt eine langjährige Betriebszugehörigkeit, ob der Mitarbeiter nun gegenüber Weiterbildungsmaßnahmen offen oder verschlossen ist, von verlässlicher Disziplin. Ältere Mitarbeiter, die nun also langjährig dem Unternehmen angehören, ihre Arbeit immer den Anforderungen entsprechend gut ausgeführt haben, empfinden ihre Ausführung der Arbeitsaufgaben als zutreffend richtig. An dieser Stelle wird jedoch verkannt, dass es sich bei Personalentwicklungsmaßnahmen im Rahmen der Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter lediglich um eine Aktualisierung des vorhandenen Wissens und um Vereinfachungen bisheriger Arbeitsabläufe handeln soll, nicht jedoch um Kritik an der bisherigen Arbeitsweise der älteren Mitarbeiter oder gar um Kritik die individuelle Person betreffend. Dies kann seitens der älteren Mitarbeiter jedoch fehlinterpretiert werden. Diese Mitarbeiter fühlen sich durch anstehende Weiterbildungsmaßnahmen nicht nur gekränkt, sondern auch unter Druck gesetzt, den neuen Ansprüchen gerecht zu werden, was sich wiederum negativ auf die Motivation auswirken kann. Motivierte ältere Mitarbeiter, die jedoch offen für Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind, sehen sich in der beruflichen Weiterbildung in einer Situation, „die Älteren zu wenig Beachtung schenkt und ihnen selbst Probleme bereitet. Altersunabhängige Konzepte sind meist auf Jüngere zentriert, Ältere finden sich oft vereinzelt unter Jüngeren, ihre spezifischen Arten des Lernens, der Qualifikationen, Erfahrungen und beruflichen Zukunftsvorstellungen werden nicht beachtet[...]. All diese Faktoren wirken, wenngleich dies nicht intendiert ist, entmutigend und langfristig demotivierend, und sie können [...] als Form der Diskriminierung Älterer bezeichnet werden."^[18]

3 Verschiedene Personalentwicklungsmöglichkeiten

3.1 Appreciative Inquiry-Ansatz: Vorhandene Potenziale entfalten

Der Appreciative Inquiry-Ansatz benötigt zunächst die Identifikation eines Kernthemas, in welchem eine Veränderung stattfinden soll, da das gewählte Thema die Richtungsänderung vorgibt. Appreciative Inquiry kann nicht nur als Methode für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung insgesamt gesehen werden, sondern findet insbesondere auch Anwendung im Bereich der Personalentwicklung und kann auch auf die Personalentwicklungsplanung mit älteren Mitarbeitern angewendet werden. Appreciative Inquiry vermeidet dabei eine Defizit-Orientierung und fasst ausschließlich die positiven Erkenntnisse zusammen, um aus diesen Entwicklungsansätze zu ziehen. Der Ausschluss der Defizit-Orientierung erfolgt aus dem Bestehen der Gefahr heraus, sich bei einer Analyse der Defizite noch mehr zu diesen hin zu entwickeln.^[19] Eine positive Veränderung beginnt dabei mit der Untersuchung des positiven Kerns - der Stärken, Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen der Mitarbeiter.^[20] Im Rahmen des Appreciative Inquiry-Ansatzes kann ein Unternehmen die Personalentwicklungsmaßnahmen bei älteren Mitarbeitern und die Planung und Auswahlkriterien dieser als Kernthema betrachten, denn es kann jede Richtung, in die ein Unternehmen sich entwickeln will, gewählt werden (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Konventioneller Ansatz und AI-Ansatz^[21]

Betreffend die Weiterentwicklung der älteren Mitarbeiter muss ein Unternehmen die positiven Fähigkeiten der älteren Mitarbeiter erkennen und verstärken. Die Umsetzung von Appreciative Inquiry besteht oft aus vier Phasen: 1. Erkunden und Verstehen, 2. Visionieren, 3. Gestalten und 4. Umsetzen.^[22] Sowohl das Unternehmen (bspw. der entsprechende Vorgesetzte) wie auch die älteren Mitarbeiter selbst partizipieren an sämtlichen vier Prozessphasen. Es gibt jedoch „keinen absolut richtigen Ablauf, sondern nur Aktivitäten, die zu jeder dieser Phasen typischer Weise stattfinden."^[23] Die Fähigkeiten, Verhaltensweisen, Einstellungen und Leistungen der älteren Mitarbeiter werden so weiterentwickelt.

3.2 Altersgerechte Qualifizierungskonzepte

Um der Situation älterer Mitarbeiter in Unternehmen zu entsprechen, muss ein Unternehmen seine Mitarbeiter einschätzen. Ältere, langjährige Mitarbeiter sind betriebliches Potenzial, die über eine jahrelange Berufspraxis verfügen. Somit haben diese Mitarbeiter ein wertvolles Erfahrungswissen, ebenso wie die gewachsene Kenntnis über betriebliche Organisationsstrukturen, was zusammen ein wertvolles Qualifikationsprofil darstellt^[24], an dem sich Unternehmen orientieren müssen. Ältere Mitarbeiter lernen anders als jüngere, dem Unternehmen erst kurze Zeit angehörige Mitarbeiter, da die Vorbildung der älteren Mitarbeiter sehr ausgeprägt ist, diese jedoch aufgrund einer etwaigen langen Lernentwöhnung erst wieder aktiviert werden muss. „Der Wandel der Arbeitssysteme, der Technologien und der Altersstrukturen macht es […] erforderlich, in stärkerem Maße Erfahrungsträger […] zu berücksichtigen. Betriebliche Sensibilität […] und die Entwicklung angepasster praxisnaher Lernformen bauen die mentalen und psychischen Hürden bei älteren Mitarbeitern ab.“^[25] Hierdurch kann ein Unternehmen den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen bei seinen älteren Mitarbeitern dauerhaft steigern, da entsprechende Strukturen und Prozesse erarbeitet werden, die sowohl die Arbeitsfähigkeit der älteren Mitarbeiter als auch den Unternehmenserfolg sichern können. Altersgerechte Personal-entwicklungsmaßnahmen wie auch Qualifizierungskonzepte ermöglichen den Unternehmen den optimalen Einsatz ihrer älteren Mitarbeiter. Altersgerechte Qualifizierungskonzepte sind auch insofern wichtig, als dass die berufliche Aus- und Weiterbildung in der Lage sein muss, individuelle Bildungskonzepte anzubieten, wenn Betriebe Probleme haben, Weiterbildungsnotwendigkeiten und betriebliche Belange vereinen zu können. Diese individuellen Konzepte sollten einerseits auf die Bedürfnisse der älteren Mitarbeiter eingehen, andererseits auch den unternehmerischen Zielen entsprechen. Daher sollten sich diese Maßnahmen nicht nur inhaltlich, sondern auch in der zeitlichen, organisatorischen und terminlichen Gestaltung an betrieblichen Notwendigkeiten und der Bedürfnisstruktur der älteren Mitarbeiter orientieren.^[26]

3.3 Ausschluss von Personalentwicklungsmaßnahmen und Folgen

Im Rahmen der Personalentwicklungspolitik besteht für Unternehmen theoretisch die Möglichkeit, Mitarbeitern ab einem bestimmten Alter die Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen wie Fortbildungen und Qualifizierungsmaßnahmen zu verwehren. Dies kann verschiedene Gründe haben: „In Betrieben wird eine Einbeziehung von Älteren in die berufliche Weiterbildung oft als unwirtschaftlich angesehen.“^[27] „Mit Verweis auf das Betriebsergebnis wird eine Qualifizierung zurückgewiesen, deren Durchführbarkeit und praktische Nützlichkeit oftmals durchaus gesehen wird.“^[28] Weiter unterliegen Einschätzungen der Qualifikationen, Lern- und Leistungsfähigkeiten der älteren Mitarbeiter auch Vorurteilen aus betrieblicher Sicht.^[29] Ebenso kann ein Mangel an Qualifizierungskonzepten im Unternehmen als Einflussfaktor angesehen werden. Werden die älteren, langjährig betriebszugehörigen Mitarbeiter in Bezug auf die Personalentwicklungsmöglichkeiten jedoch völlig außer Acht gelassen, so entmutigt und demotiviert dies die älteren Mitarbeiter. Die berufliche Motivation der langjährig Betriebszugehörigen wird erheblich geschwächt. Die abgeschwächte Motivation wiederum kann Ursache für Ausführungsfehler bei Aufgaben sein oder ein langsameres, da demotiviertes Arbeitsverhalten zur Folge haben, was den typischen Unternehmenszielen entgegenwirkt. Ebenfalls spart das Unternehmen zunächst zwar Kosten, die für etwaige Qualifizierungsmaßnahmen aufgebracht werden müssten. Jedoch ist nur in der Praxis anhand individueller Fallbeispiele tatsächlich nachvollziehbar, welche Auswirkungen nicht durchgeführte Personalentwicklungsmaßnahmen tatsächlich haben. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter seine Aufgaben effizienter und zeitsparender erledigen, wenn er an einer Qualifizierungsmaßnahme teilgenommen hat, wodurch das Unternehmen wiederum Zeit und Geld spart. Ebenso kann eine Personalentwicklungsmaßnahme als Wertschätzung der betreffenden Mitarbeiter durch das Unternehmen die Motivation der älteren Mitarbeiter steigern.

[...]

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^[1] Vgl. Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001, S. 5.

^[2] Vgl. Olesch/Paulus: Innovative Personalentwicklung in der Praxis – Mitarbeiter-Kompetenz prozessorientiert aufbauen, C.H. Beck Wirtschafts Verlag, 2000, S. 15.

^[3] Wirtschaft heute, Bundeszentrale für politische Bildung, Bibliographisches Institut GmbH 2009, Mannheim 2009/Bonn 2009, S. 64, Aufgaben der Personalwirtschaft, Z. 13 - 15.

^[4] Vgl. Wirtschaft heute, Bundeszentrale für politische Bildung, Bibliographisches Institut GmbH 2009, Mannheim 2009/Bonn 2009, S. 64, Aufgaben der Personalwirtschaft.

^[5] Vgl. Das Lexikon der Wirtschaft, Grundlegendes Wissen von A bis Z, Bundeszentrale für politische Bildung, Bibliographisches Institut 2013, Bonn 2013, S. 338

^[6] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, digitale Fachbibliothek, Prof. Dr. Thomas Bartscher: Personalentwicklung, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalentwicklung-1.html

^[7] Vgl. Wirtschaft heute, Bundeszentrale für politische Bildung, Bibliographisches Institut GmbH 2009, Mannheim 2009/Bonn 2009, S. 64, Aufgaben der Personalwirtschaft

^[8] Lohaus, Daniela/Habermann, Wolfgang: Weiterbildung im Mittelstand, Personalentwicklung und Bildungscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH 2011, S. 55 Z. 20 ff.

^[9] Angelika Puhlmann: Weiterbildung Älterer - Ein Faktor gesellschaftlicher und betrieblicher Entwicklung, S. 10 Z. 5 ff. in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.

^[10] Jonas, Renate: Erfolg durch praxisnahe Personalarbeit, Grundlagen und Anwendungen für Mitarbeiter im Personalwesen, 2. aktualisierte Auflage, Expert Verlag, Renningen 2009, S. 14, Z. 29 ff.

^[11] Bundesagentur für Arbeit, Da geht noch was – Geschichten von erfolgreichen Spätstartern, Nürnberg, Dezember 2013, S. 40.

^[12] Lohaus, Daniela/Habermann, Wolfgang: Weiterbildung im Mittelstand, Personalentwicklung und Bildungscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH 2011, S. 10, Tab. 3.1: Sicht des Unternehmens.

^[13] Lohaus, Daniela/Habermann, Wolfgang: Weiterbildung im Mittelstand, Personalentwicklung und Bildungscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH 2011, S. 55/56, Z. 26 ff.

^[14] Vgl. Puhlmann, Angelika: Weiterbildung Älterer - Ein Faktor gesellschaftlicher und betrieblicher Entwicklung, S. 21 Z. 3 ff. in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.

^[15] Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001, S. 7 Z. 7 ff.

^[16] Wuppertaler Kreis (Hrsg.): Ältere Mitarbeiter im Betrieb – Ein Leitfaden für mittelständische Unternehmen, Köln 1997.

^[17] Vgl. Christ, Max und Röhrig, Rolf: Ältere in Unternehmen und Weiterbildung S. 47 in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.

^[18] Puhlmann, Angelika: Weiterbildung Älterer - Ein Faktor gesellschaftlicher und betrieblicher Entwicklung, S. 20 Z. 13ff. in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.

^[19] Vgl. zur Bonsen, Matthias/Maleh, Carole: Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen, Beltz Verlag, 2001 Weinheim und Basel, S. 45 Z. 3 ff.

^[20] Vgl. zur Bonsen, Matthias/Maleh, Carole: Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen, Beltz Verlag, 2001 Weinheim und Basel, S. 9 Z. 10 ff.

^[21] zur Bonsen, Matthias/Maleh, Carole: Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen, Beltz Verlag, 2001 Weinheim und Basel, S. 29, Konventioneller Ansatz und AI-Ansatz.

^[22] Vgl. zur Bonsen, Matthias/Maleh, Carole: Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen, Beltz Verlag, 2001 Weinheim und Basel, S. 32.

^[23] zur Bonsen, Matthias/Maleh, Carole: Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen, Beltz Verlag, 2001 Weinheim und Basel, S. 66 Z. 19 -21.

^[24] Vgl. Puhlmann, Angelika: Weiterbildung Älterer - Ein Faktor gesellschaftlicher und betrieblicher Entwicklung, S. 23 in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.

^[25] Reind, Josef: Demografischer Wandel –(k)ein Problem!, Werkzeuge für betriebliche Personalarbeit, http://www.demowerkzeuge.de/werkzeuge-im-uberblick/weiterbildung-und-personalentwicklung/alternsgerechte-weiterbildung/.

^[26] Vgl. Christ, Max und Röhrig, Rolf: Ältere in Unternehmen und Weiterbildung, S. 60, in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.

^[27] Bundesministerium für Bildung und Wissenschaft: Berufsbildungsbericht 1994, S.142.

^[28] Christ, Max und Röhrig, Rolf: Ältere in Unternehmen und Weiterbildung, S. 60, in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.

^[29] Vgl. Puhlmann, Angelika: Weiterbildung Älterer - Ein Faktor gesellschaftlicher und betrieblicher Entwicklung, S. 21 in: Schemme, Dorothea (Hrsg.): Berichte zur beruflichen Bildung: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Probleme und Lösungsansätze; W. Bertelsmann Verlag GmbH und Co. KG, 2001.