Die Vertriebsstrategie im Rahmen strategischer Allianzen. Grundlegende Rahmenbedingungen

Inhaltsverzeichnis

Abbild/p>ungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Forschungsfragen
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definition der strategischen Allianz und allgemeine Rahmenbedingungen
2.1 Vertriebsallianz als strategische Allianz
2.1.1 Strategische Allianz in der Literatur - Definitionsprobleme
2.1.2 Begriff der strategischen Allianz
2.1.3 Begriff der Vertriebsallianz
2.2 Rahmenbedingungen strategischer Allianzen
2.2.1 Ziele strategischer Allianzen
2.2.2 Kooperationsrichtungen von strategischen Allianzen
2.2.3 Juristische Gestaltungsformen strategischer Allianzen

3 Strategische Allianzen im Vertrieb
3.1 Vertrieb und unternehmerische Zusammenarbeit
3.1.1 Definition Vertrieb
3.1.2 Bedeutung des Vertriebs im Rahmen des Resource-based-View- Ansatzes
3.1.3 Motive zur Bildung von Vertriebsallianzen
3.2 Vertriebsstrategien im Rahmen der Unternehmensstrategie
3.2.1 Vertriebsstrategien und ihre Inhalte
3.2.2 Vertriebsziele
3.2.3 Marktbearbeitungsstrategie
3.2.4 Kundenstrategie
3.2.5 Absatzkanäle
3.2.6 Vertriebspartner
3.2.7 Ressourcenzuteilung
3.3 Expertenmeinung

4 Schlussbetrachtung

A Interviewprotokoll Herr M. (A. Corporation)

B Interviewprotokoll Herr H. (B. GmbH)

C Interviewprotokoll Herr J. (Firma C)

D Interviewprotokoll Herr W. (D GmbH)

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziel einer Allianz in der Literatur,

Abbildung 2: Inhalte der Vertriebsstrategie

Abbildung 3: Ableitung strategischer Vertriebsziele

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaften von Kernkompetenzen

Tabelle 2: Anforderungen an Vertriebsstrategien

Tabelle 3: Markteintritt und Produktlebenszyklus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„ It is becoming a world economy of networks based on partnerships rather than on ownership. “ ¹

Dieser berühmte Satz von Peter Ferdinand Drucker, einem der Pioniere der Manage- mentlehre, verweist auf den rapiden Wandel in der Art der Zusammenarbeit von Un- ternehmen und die damit verbundenen Folgen für die Eigentumsverhältnisse auf der Unternehmensebene im 21. Jahrhundert. Drucker attestiert dabei strategischen Allian- zen, das Potenzial einer Vorreiterrolle in der Organisation von zukünftigen Gemein- schaftsaktivitäten zwischen Unternehmen zu haben. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheiten müssen Unternehmen nach strategischen Alternativen suchen, um wettbewerbsfähig bleiben und dauerhaft ihre Stellung am Markt ausbauen zu können.²

Strategische Allianzen haben sich als ein sehr attraktives Werkzeug der Unternehmens- führung erwiesen, um beispielsweise Risiken zu teilen und den Einsatz der eigenen Ressourcen in der jeweiligen Zusammenarbeit beschränken zu können.³ Ihnen wird ein hoher Wirkungsgrad bei der Erschließung neuer Märkte und der Vermeidung der damit verbundenen Risiken zugeschrieben.⁴ Laut einer Studie von Arthur D. Little erwirt- schaften Firmen, welche sich in strategischen Allianzen engagieren, einen um gut fünf- zig Prozent höheren Return On Investment (ROI) als der Durchschnitt der beteiligten Firmen.⁵ Dies schlägt sich auch in der Entwicklung von strategischen Allianzen nieder, deren Anzahl sich allein in den Jahren von 1989 bis 1999 verfünffacht hat.⁶ Eine andere Studie besagt, dass 35 Prozent der weltweiten Einkünfte von Unternehmen ein direk- tes Ergebnis strategischer Allianzen seien.⁷

Bei einer näheren Betrachtung der Anwendungsgebiete von strategischen Allianzen fanden Cooper und Lybrand in Anlehnung an Larrain heraus, dass diese zu 52 Prozent gemeinsame Aktivitäten im Absatz und Vertrieb sind. In einer Studie von Dannenberg und Zupancic, welche von der Universität St. Gallen und Mercuri International in Auf- trag gegeben wurde, kristallisierten sich unter anderem zehn kritische Erfolgsfaktoren für Spitzenleistungen im Vertrieb heraus. Unter dem Stichpunkt der „bereichsübergreifenden Verkaufsansätze“ stellten die Autoren die strategische Partnerschaft als aktuelle Herausforderung für den Vertrieb in den Vordergrund.⁸

Damit stellt sich die Frage nach den grundlegenden Rahmenbedingungen strategischer Allianzen. Ihr widmet sich die vorliegende Arbeit, um anschließend zu zeigen, in welchen Strategiebereichen des Vertriebs inhaltlich angesetzt werden kann, um eine strategische Allianz im Vertrieb zu konzipieren. Um einen Bezug zur Praxis herzustellen, wurden Experten aus der Unternehmenswelt befragt.

1.1 Forschungsfragen

Ausgehend von der allgemeinen Zielsetzung ergibt sich eine Reihe von Forschungsfra- gen. So gibt es unterschiedliche Bereiche, in denen es zu einer strategischen Allianz kommen kann. In der Literatur wird sie überwiegend für die Forschungs- und Entwick- lungsarbeit, das Marketing, die Produktion und die Beschaffung vorgeschlagen.⁹ Meist ist von Marketing-Allianzen die Rede, wobei der Vertrieb häufig als integrierter Funkti- onsbereich hinzugezählt wird.¹⁰ Dies wird aber der Bedeutung des Vertriebs nicht ge- recht. Vielmehr erscheint es als sinnvoll, ihn als eigenständigen Funktionsbereich zu behandeln. Zwar steht er in strategischer Hinsicht in einem dem Marketing unterge- ordneten Verhältnis, kann aber seinerseits wesentliche eigene Impulse geben und so einen bedeutsamen Beitrag zu den übergeordneten Unternehmenszielen leisten.

Darüber hinaus erweist sich aber auch die Definition des Begriffs der strategischen Al- lianz als ungenau. So findet er gerade in Bezug zur Vertriebsallianz in der Literatur kei- nerlei Beachtung. Zwar wird vereinzelt auf die strategische Allianz im Vertrieb einge- gangen, dabei aber nur die allgemeinen Motive¹¹ einer strategischen Allianz im Rah- men einer Vertriebsallianz beleuchtet oder Letztere in den Bereich der Kooperatio- nen¹² mit eingegliedert, ohne die Inhalte der Vertriebsstrategie selbst im Licht der stra- tegischen Allianz zu prüfen. Diese Inhalte und die entsprechenden Ansatzpunkte zur Bildung einer solchen Allianz werden außer Acht gelassen. Dabei bietet gerade die Ver- triebsstrategie äußerst vielversprechende Anknüpfungspunkte zu einer strategischen Zusammenarbeit. In der Wirtschaftspraxis wird nicht ohne Grund der Begriff der „Ver- triebsallianz“ häufig verwendet, während ihm in der Forschung kaum oder gar keine Aufmerksamkeit zuteilwird.

1.2 Aufbau der Arbeit

Aus dem vorangegangenen Forschungsbedarf ergibt sich der Aufbau der Arbeit. Zu- nächst werden im zweiten Kapitel die grundlegenden Rahmenbedingungen und Defini- tionen für strategische Allianzen im Allgemeinen aufgezeigt. Kapitel 3 widmet sich dann den inhaltlichen Aspekten einer Vertriebsstrategie. Dazu werden grundlegende Definitionen vorgestellt, um im Anschluss die wesentlichen Ansatzpunkte für die Bil- dung von strategischen Vertriebsallianzen aufzuzeigen. Die Beantwortung der For- schungsfragen soll aber nicht allein im theoretischen Bereich verbleiben, weshalb Kapi- tel 4 die erarbeiteten Ergebnisse mit Meinungen von Experten vergleicht. Die Schluss- betrachtung der Arbeit zieht das Fazit aus den theoretischen Erwägungen und den Ex- pertengesprächen im Sinne der grundlegenden Fragestellung.

2 Definition der strategischen Allianz und allgemeine Rahmenbedin- gungen

2.1 Vertriebsallianz als strategische Allianz

2.1.1 Strategische Allianz in der Literatur - Definitionsprobleme

Eine Sichtung der betriebswirtschaftlichen Literatur zeigt, dass in der Kooperationsfor- schung kein einheitliches Verständnis des Begriffs der „strategischen Allianz“ zu finden ist.¹³ Die große Zahl der Arbeiten, die sich mit dieser Form der wirtschaftlichen Zu- sammenarbeit befassen, bringt unterschiedlichste Fragestellungen und Ansätze mit sich. Dies führt dazu, dass der Gebrauch des Begriffs und das Definitionsverständnis sehr breit sind.¹⁴ In dieser Fülle der Beiträge findet eine Vermischung der Begrifflich- keiten im Zusammenhang mit der Bezeichnung einer strategischen Allianz als solcher und ihrer Alleinstellungsmerkmale in Abgrenzung zu anderen Typen von Allianzen oder Kooperationen statt.¹⁵

2.1.2 Begriff der strategischen Allianz

In der vorliegenden Arbeit wird unter einer strategischen Allianz ein Zusammenschluss von zwei oder mehr wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele verstanden, um durch Synergien in einzelnen Wert- schöpfungsbereichen Wettbewerbsvorteile den Konkurrenten gegenüber zu erlangen (vgl. Kapitel 2.2.1). Eine Abgrenzung zu den anderen Formen der Zusammenarbeit er- folgt über den organisatorischen Handlungsrahmen (vgl. Kapitel 2.2.3). Strategisch ist dieser Zusammenschluss, insofern er auf eine längerfristige Dauer ausgelegt ist. Der Begriff der Kooperation wird dabei unter den Begriff der strategischen Allianz sub- summiert: Kooperation beschreibt die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Firmen.

2.1.3 Begriff der Vertriebsallianz

Bei einer strategischen Allianz im Vertrieb arbeiten mindestens zwei oder mehrere rechtlich selbständige und unabhängige Unternehmen arbeitsteilig in einzelnen oder mehreren Funktionsbereichen des Vertriebs zusammen. Die Funktionsbereiche des Vertriebs erstrecken sich dabei von der gemeinschaftlichen Werbung über den gemeinschaftlichen Vertrieb, die gemeinschaftliche Marktforschung, den gemeinschaftlichen Kundendienst, die Nutzung eines gemeinsamen Außendienst, den gemeinschaftlichen Vertrieb im Ausland und die gemeinsame Nutzung von Reisenden bis hin zu einem Vertrieb über einen gemeinsamen Partner.¹⁶

Darüber hinaus wird unter einer Vertriebsallianz die zwanglose, auf die finale Auswer- tung und/oder Generierung wirtschaftlicher Leistungen bezogene Zusammenarbeit verstanden.¹⁷ Die Gestaltungsformen einer solchen Allianz reichen von Vereinbarun- gen über Verträge bis hin zu Gemeinschaftsunternehmen (vgl. dazu Kapitel 2.2.3). Der zeitliche Rahmen der Zusammenarbeit variiert in Abhängigkeit von der Reichweite, Tie- fe und der strategischen Ausrichtung der Allianz. Strategische Vertriebsallianzen kom- men in allen in Kapitel 2.2.2 beschriebenen Formen vor.¹⁸ Um ihre Rahmenbedingun- gen zu erfassen, müssen aber zunächst ihre Ziele betrachtet werden.

2.2 Rahmenbedingungen strategischer Allianzen

2.2.1 Ziele strategischer Allianzen

Die Ziele der Partner einer Allianz können sehr unterschiedlich sein. Entsprechend ist es sinnvoll, zwischen gemeinschaftlichen und individuellen Zielen zu differenzieren, wobei sich im Laufe einer Zusammenarbeit diese Ziele im individuellen als auch im gemeinschaftlichen Zusammenhang entwickeln.¹⁹ Während der eine Partner an Zugängen zu Märkten interessiert ist, erhofft sich der andere möglicherweise eine Erweiterung seines Know-hows in technologischer Hinsicht.

Angesichts solcher unterschiedlicher Ziele der Partner einer strategischen Allianz be- steht die Gefahr eines eskalierenden Wettkampfes um das branchen- und/oder markt- relevante Wissen des jeweiligen Partners. Die Eskalation besteht darin, dass jeder Teil- nehmer versucht, möglichst schnell möglichst viel Wissen zu erlangen, um sich einen Informationsvorsprung zu verschaffen.²⁰ Besonders Kooperationen mit chinesischen Firmen sind von dieser Problematik betroffen.²¹ Gerade deshalb trägt eine inhaltliche Übereinstimmung bei der Zielformulierung maßgeblich zum Erfolg einer Allianz bei und kann daher als einer der Schlüsselfaktoren angesehen werden.²² In der Literatur finden sich entsprechend eine Reihe unterschiedlicher Zielansätze; die folgende Abbildung lis- tet sie in chronologischer Anordnung auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziel einer Allianz in der Literatur²³

Unabhängig von den unterschiedlichen Zielansätzen und ihrer Formulierung geht es grundsätzlich um die Bildung oder Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen.²⁴ Die in Ab- bildung 1 aufgezeigten Ziele können dabei im Rahmen einer Unternehmensstrategie u. a. auch der Sicherstellung vorhandener oder der Erarbeitung neuer Erfolgspotenzia- le dienen.²⁵ Es besteht eine Wechselwirkung zwischen den Zielen. So kann zum Beispiel aus einem Zeitvorteil ein Kostenvorteil erwachsen oder aus einem Kostenvorteil ein Zeitvorteil. Die vorliegende Arbeit geht auf Kosten- und Zeitvorteile, die Risikoredukti- on und den Zugang zu neuen Märkten im Rahmen von strategischen Allianzen ein.

Kostenvorteile können sich im Rahmen einer strategischen Allianz in Form von Ver- bundvorteilen (= Economies of Scope)²⁶ und Degressionseffekten (= Economies of Sca- le)²⁷ einstellen. Sie ergeben sich daraus, dass Ressourcen zusammengefasst und ge- meinsam genutzt werden, wodurch Kostenblöcke wie beispielsweise Fixkosten bei der Miete von Räumlichkeiten bezogen auf den Output auf mehr Einheiten verteilt wer- den.²⁸ In Branchen wie dem Flugzeugbau, dem Maschinenbau oder der Computer- technologie ist dies ein häufiges Argument für strategische Allianzen, da hier immense Investitionen im Bereich des Anlagevermögens zu leisten sind.²⁹ Auch exorbitante For- schungs- und Herstellungskosten, die in High-Tech-Branchen vorkommen, zwingen die Hersteller zu Allianzen, um durch die beschriebenen Kostenvorteile ein Produkt attrak- tiv (i. S. des Angebotspreises) am Markt anbieten und einem Preisverfall, der im Zu- sammenhang mit stark verkürzten Amortisationszeiten gerade am Markt für Compu- terchips relevant ist, entgegenwirken zu können.³⁰

Unter Berücksichtigung der Entwicklung des Wettbewerbs spielen Zeitvorteile eine immer wichtigere Rolle.³¹ Wie Ohmae betont, können Firmen Märkte nicht nacheinan- der erobern, sondern müssen zeitgleich in allen wichtigen Märkten vertreten sein, um ihre Wettbewerbsfähigkeit in einem Umfeld der Globalisierung behaupten zu kön- nen.³² Die Zusammenarbeit in strategischen Allianzen und damit verbundene Effekte der Spezialisierung bieten den teilnehmenden Unternehmen einen Zuwachs an Flexibi- lität, was in der Konsequenz zu Zeitersparnissen führen kann. Diese zusätzlich gewon- nene Zeit kann dann für andere wichtige Aufgaben im Unternehmen genutzt werden. Mit Blick auf den Produktlebenszyklus ist es zudem von strategischer Bedeutung, als Erster in einem Markt präsent zu sein, um in allen Phasen der Lebenszyklen über- durchschnittliche Gewinne erwirtschaften zu können.³³ Insbesondere Firmen, deren Produkte in deckungsgleichen Märkten angeboten werden, können durch sogenannte First-Mover-Vorteile eine klare Abgrenzung gegenüber Konkurrenten schaffen.³⁴ In diesem Zusammenhang sind das Setzen von Standards und die damit verbundene Marktmacht als zentrale Erfolgsdeterminanten des First-Mover-Vorteils anzusehen.³⁵

Die Minimierung des Risikos ist ein häufiger Beweggrund für die Bildung von strategi- schen Allianzen.³⁶ Die im Hinblick auf die Kostenvorteile aufgezeigten Beweggründe für eine strategische Allianz im Zusammenhang mit Forschung und Entwicklung schlagen sich auch in der Thematik der Risikoreduktion nieder. Ein Großteil der Elektronik-und Telekommunikationsbranche nutzt strategische Allianzen, um das Risiko zu reduzieren, das mit dem immensen Kostenaufwand in Forschung und Entwicklung verbunden ist.³⁷ Die schon bei den Zeitvorteilen genannte zeitgleiche Präsenz in allen Märkten führt da- zu, dass Firmen durch strategische Allianzen in Wachstumsmärkten die Möglichkeit nutzen, landesspezifische Unterschiede kennenzulernen. Dies hat den Vorteil, dass keine hohe Kapitalbindung entsteht und das mit einer Akquisition verbundene hohe Risiko vermieden werden kann. Wal Mart, der größte Einzelhändler weltweit³⁸, gelang es so, nach einem Anpassungs- und Lernprozess den asiatischen Markt zu sondieren, um anschließend mit dem nötigen Wissen eigenständig zu agieren.³⁹

Das Spektrum an Problemen, mit denen Firmen beim Zugang zu Märkten zu kämpfen haben, ist vielfältig. Es reicht von mangelnden Kenntnissen der Kundenbedürfnisse über fehlende Zugänge zu lokalen Distributionskanälen bis hin zu erschwerten Zugän- gen zu lokalen Kapitalmärkten.⁴⁰ China, die zweitgrößte Volkswirtschaft nach den USA⁴¹, bedient sich der strategischen Allianz in großem Ausmaß, um Zugang zu poten- ziellen Absatzmärkten Lateinamerikas zu erlangen.⁴² Siemens nutzt die strategische Al- lianz, um dem rasant gestiegenen Bedarf an Windenergie in China gerecht zu werden und so einen Zugang zu einem Markt mit enormem Wachstumspotenzial zu bekom- men.⁴³ Ein entscheidender Faktor in der rasanten Entwicklung in den 1960er Jahren von Xerox, einem amerikanischen Unternehmen, war die Internationalisierung und der Zugang zu neuen Absatzmärkten durch strategische Allianzen.⁴⁴ Im Jahre 1970 hatte Xerox einen Marktanteil von 95 Prozent im Segment für Kopiermaschinen.⁴⁵ Sicherlich waren die Patente, die von Xerox erarbeitet wurden, mitverantwortlich für diese Ent- wicklung. Ausschlaggebend für den Marktanteil war jedoch die Verbreitung des Pro- duktes durch strategische Allianzen und die dadurch weltweite Präsenz auf allen Ab- satzmärkten.⁴⁶

2.2.2 Kooperationsrichtungen von strategischen Allianzen

Bei der Eingrenzung von Kooperationsrichtungen kann es zu Problemen der Zuordnung und der Abgrenzung kommen.⁴⁷ Der Übersichtlichkeit wegen ist dies aber unerlässlich. Mit Blick auf die Art der Kooperationsrichtung bei der Bildung einer Allianz ist mit Lutz zwischen horizontalen, vertikalen und diagonalen Allianzen zu unterscheiden.⁴⁸

Unter horizontalen Allianzen wird die Zusammenarbeit von Unternehmen, welche der gleichen Produktions- und Handelsstufe angehören, verstanden.⁴⁹ Eines der Kriterien für die Bildung einer horizontalen Allianz können hierbei die Gemeinsamkeiten im Hin- blick auf die Position in der Wertschöpfungskette, aber auch das Ressourcenprofil der Teilnehmer sein, aus welchen sich dann ggf. die in Kapitel 2.2.1 beschriebenen Vorteile ergeben können.⁵⁰ Ein klassisches Beispiel für horizontale Allianzen sind zwei Autofir- men, die zusammen eine neue Antriebstechnologie entwickeln und durch die Teilung des Risikos sowie die Zusammenlegung von Ressourcen Wettbewerbsvorteile entwi- ckeln können. Unter horizontalen Allianzen wird vorliegend die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Branche verstanden sowie die Zusammenarbeit von Unter- nehmen, die hinsichtlich der Technologie und des Absatzes starke Gemeinsamkeiten aufweisen.

Unter vertikalen Allianzen versteht Michel⁵¹ die Zusammenarbeit von Unternehmen, die aufeinanderfolgenden Produktions- und Handelsstufen angehören. In der Automo- bilindustrie bedeutet dies etwa die Zusammenarbeit eines Autoherstellers mit einem Unternehmen, das als Zulieferer dient, um beispielsweise Entwicklungen und Innovati- onen schneller und kostengünstiger vorantreiben zu können. Das Beispiel macht deut- lich, dass diese Konstellation der Zusammenarbeit über langfristige Lieferabkommen hinausgeht und im Laufe der Zeit vielseitige Formen annehmen. Zu denken ist hier et- wa an eine enge Zusammenarbeit im Bereich von Forschung und Entwicklung.⁵²

In diagonale Allianzen arbeiten hingegen Unternehmen zusammen, die aus verschie- denen Branchen stammen und zudem auf unterschiedlicher Produktions- und Han- delsstufe angesiedelt sind.⁵³ Genutzt werden diagonale Allianzen primär, um System- kompetenzen zu erlangen.⁵⁴ Ein Grund dafür ist u. a., dass dem Verlangen der Kunden nach mehr Integrationsfähigkeit aufgrund komplexerer Systeme stattgegeben wird.⁵⁵ Systemkompetenzen beschreiben im Zusammenhang mit diagonalen Allianzen die Fä- higkeit eines oder mehrerer Unternehmen, im Rahmen der Zusammenarbeit alle benö- tigten Systemkomponenten zum Aufbau, Betrieb und Erhalt eines Systems zu entwi- ckeln. Häufig findet diese Art der Allianz Anwendung im Schiffsbau. Hierbei tritt die Werft nur als Mittler im Sinne der Organisation auf und ermöglicht durch die Bildung von strategischen Allianzen den Aufbau von Systemkompetenzen.

2.2.3 Juristische Gestaltungsformen strategischer Allianzen

Werden die Rahmenbedingungen strategischer Allianzen untersucht, stellt sich auch gerade die Frage nach den grundlegenden Formen der Bindungsverhältnisse und deren organisatorische Intensität. Diese reichen von einfachen mündlichen Absprachen bis hin zu Gemeinschaftsorganisationen. Der Grad der Institutionalisierung nimmt ausge- hend von den Vereinbarungen bis hin zu den Gemeinschaftsunternehmen zu.⁵⁶ In der Literatur ist die Analyse der einzelnen Allianztypen um einiges spezifizierter und diffe- renzierter, als dies in der vorliegenden Arbeit angesichts des begrenzten Umfangs und des Kontexts erfolgen kann. Für unsere Zwecke genügt es, auf die Grundtypen einzu- gehen.

Bei der Form mit dem geringsten Grad an Institutionalisierung, der Vereinbarung über Absprachen oder Lieferverträge, handelt es sich um eine Zusammenarbeit von zwei Unternehmen, die ohne vertragliche Regelungen auskommt.⁵⁷ Diese Art der Zusam- menarbeit wird in der Literatur häufig auch als informelle Allianz bezeichnet, wie Lewis zeigt.⁵⁸ Hier haben die Beteiligten Zeit, einander kennenzulernen, ohne dabei unter dem Druck vertraglicher Pflichten zu stehen und dem Risiko einer aus einem Vertrag entstandenen Pflicht ausgesetzt zu sein. Lewis beschreibt den Aufbau von gegenseiti- gem Vertrauen als einen der wichtigsten Faktoren bei einer solchen Art der Zusam- menarbeit. Eine informelle Allianz als Übergangsmodell bildet das vitalste Fundament für alle folgenden vertraglichen Vereinbarungen, sofern genügend Vertrauen aufge- baut werden konnte.⁵⁹

Vertraglich festgesetzte Allianzen werden im Folgenden in Kooperationsverträge und Lizenzverträge unterschieden. Der Grad der Institutionalisierung ist bei vertraglich festgesetzten Allianzen ein deutlich ausgeprägter als bei Vereinbarungen über Abspra- chen und Lieferverträge.⁶⁰ Dennoch findet bei dieser Art der Bindung durch Gemein- schaftsaktivitäten eine Trennung der Unternehmen im juristischen (hoheitlichen) Sinne statt. Auf sachlich-inhaltlicher Ebene übt das jeweilige Partner-Unternehmen über Ko- operationsverträge gemeinschaftliche Aktivitäten etwa in der Forschung und Entwick- lung oder im Vertrieb aus. Eine Lizenz im Sinne des Urheberrechts ist „ die vom Urheber oder Inhaber eines Patents, Marke, Gebrauchsmusters, Geschmacksmuster, Warenzei- chen oder sonstigen Nutzungsrechten erteilte Erlaubnis, sein Recht wirtschaftlich zu nutzen “ . ⁶¹ Geschäftsverhältnisse durch Lizenzen sind meist auf lange Sicht hin angelegt und durch wechselseitige intensive Lernprozesse gekennzeichnet.⁶² Mit Blick auf die Ziele von strategischen Allianzen ermöglichen Lizenzverträge dem Lizenzgeber unter anderem den Zugang zu neuen Absatzmärkten mit geringem Risiko, da jegliche Investi- tion im Sinne des Anlagevermögens durch den Lizenznehmer geleistet wird.⁶³ Aus Sicht des Lizenznehmers können sich Zeitvorteile ergeben, indem er ein marktreifes Produkt erhält und dieses umgehend anbieten kann.⁶⁴

Den höchsten Grad an Institutionalisierung haben Gemeinschaftsunternehmen inne.⁶⁵ Auch deshalb birgt das Joint Venture (JV) in Anbetracht des Institutionalisierungsgra- des die größten Risiken für beide Partner. JV sind „ grenzüberschreitende vorüberge- hende Kooperationen von Unternehmen, welche im engeren Sinne die Bildung interna- tionaler Gemeinschaftsunternehmen vornehmen “ . ⁶⁶ Nach einer Befragung von Pau- senberger und Nöcker im Jahre 2000 sind JVs, zumindest bei deutschen Unternehmen, die am meisten gewählte Form für Kooperationen mit Unternehmen aus dem Aus- land.⁶⁷ Ein Grund für die Anwendung des JV als Form der Markterschließung durch westliche Unternehmen sind Regelungen zu ausländischen Investitionen im jeweiligen Zielland, in dem das JV gegründet werden soll.⁶⁸

Pausenberg und Nöcker grenzen das JV von der strategischen Allianz ab und verweisen auf die Unterschiede hinsichtlich der Kooperationsformen: Die Gründung eines JV ist verbunden mit juristischen Schwerpunkten im Hinblick auf den Ordnungsrahmen im Gegensatz zu den inhaltlichen Schwerpunkten bei der Gründung einer strategischen Al- lianz.⁶⁹

¹ Vgl. Drucker (2008), S. 456.

² Vgl. Cools/Roos (2005), S. 6.

³ Vgl. ebenda, S. 6f.

⁴ Vgl. Choudhary/Kshirsagar/Narayana (2012), S. 7.

⁵ Vgl. Odenthal/Manning/Shimizu (2003), S. 87.

⁶ Vgl. Kang/Sakai ( 2000), S. 3.

⁷ Vgl. Cools/Roos (2005), S. 7ff.

⁸ Vgl. Dannenberg/Zupancic (2008), S. 9-10.

⁹ Vgl. Michel, (1996), S. 22 ff.; oder Kotler/Armstrong/Saunders/Wong, (2007), S. 62; Gahl, (1991), S. 18ff.

¹⁰ So z. B. von Kuhlmann (2001), S. 94, Michel (1996), S. 206 oder Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 854.

¹¹ Vgl. Gahl (1991), S. 24ff.

¹² Vgl. Habicht (2009), S. 32f.

¹³ Vgl. Hammes (1994), S. 21.

¹⁴ Vgl. Zentes/Swoboda (2005), S. 5.

¹⁵ Vgl. Henke (2003), S. 8.

¹⁶ Vgl. Insam/Adelmann (1969), S. 49ff.

¹⁷ Vgl. Ahlert/Olbrich/Schröder (2005), S. 91.

¹⁸ Vgl. Detroy/Behle/vom Hofe (2007), S. 528; Habicht (2009), S. 32.

¹⁹ Vgl. Michel (1996), S. 40.

²⁰ Zu dieser Problematik vgl. Grant/Baden-Fuller (2004), S. 64.

²¹ Vgl. Bishop (2007), S. 93ff.

²² Vgl. Drucker (2008), S. 460.

²³ Vgl. Drucker (2008), S. 457; Contractor/Lorange (1988), S. 9-10; Backhaus/Pilz (1990), S. 23; Weimer

²⁴ Vgl. Michel (1996), S. 22.

²⁵ Vgl. Michel (1996), S. 22.

²⁶ Kostenersparnis durch synergetische Effekte.

²⁷ Kostenersparnis durch Spezialisierungsvorteile.

²⁸ Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 336.

²⁹ Vgl. Lewis (1991), S. 50.

³⁰ Vgl. Backhaus/Pilz (1990), S. 27.

³¹ Vgl. Dichtl (1995), S. 33.

³² Vgl. Ohmae (1990), S. 116.

³³ Vgl. Dichtl (1994) , S. 423.

³⁴ Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 336.

³⁵ Vgl. Gomez/Maicas (2011), S. 1264.

³⁶ Vgl. Reuer/Arino (2007), S. 323.

³⁷ Vgl. Oxley/Sampson (2004), S. 730.

³⁸ Vgl. Handelsblatt.de.

³⁹ Vgl. Govindarajan/Gupta (2002), S. 62.

⁴⁰ Vgl. Holmberg/Cummings (2009), S. 175ff.

⁴¹ www.auswaertiges-amt.de.

⁴² Vgl. www.faz.net.

⁴³ Vgl. www.siemens.com.

⁴⁴ Vgl. Govindarajan/Gupta (2002), S. 223.

⁴⁵ Vgl. www.handelsblatt.com.

⁴⁶ Vgl. Govindarajan/Gupta (2002), S.223.

⁴⁷ Vgl. Michel (1996), S. 26.

⁴⁸ Vgl. Lutz (1993), S. 50.

⁴⁹ Vgl. Michel (1996), S. 26.

⁵⁰ Vgl. King/Covins (2003), S. 597.

⁵¹ Vgl. Michel (1996), S. 26.

⁵² Vgl. ebenda, S. 26.

⁵³ Vgl. Bronder (1993), S. 69f.

⁵⁴ Vgl. Backhaus/Pilz (1990), S. 2ff.

⁵⁵ Vgl. Michel (1996), S. 26ff.

⁵⁶ Vgl. Kutschker ( 1994), S. 125.

⁵⁷ Vgl. Hammes (1994), S. 45.

⁵⁸ Vgl. Lewis (1991), S. 117.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 118.

⁶⁰ Vgl. Hammes (1994), S. 45.

⁶¹ Gräber-Seißinger/Bauer (2008), S. 374.

⁶² Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 559.

⁶³ Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 455ff.

⁶⁴ Vgl. Hauschild (1997), S. 51.

⁶⁵ Vgl. Hammes (1994), S. 45.

⁶⁶ Gräber-Seißinger/Bauer (2008), S. 309.

⁶⁷ Vgl. Pausenberger/Nöcker (2000), S. 402.

⁶⁸ Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 649.

⁶⁹ Vgl. Pausenberger/Nöcker (2000), S. 397.