Yield Management in der Hotellerie. Entstehung, Umsetzung, Techniken

Yield-Management Entstehung des Yield Management
Probleme und Besonderheiten der Hotelbetriebe
Bestimmung des Yield (Umsatz) Logis
Exkurs: Das Grundsätzliche Problem bei der Belegung von Hotelzimmer
Grundlagen des Yield-Managements in der Hotellerie
Für welche Hotelbetriebe lohnt sich Yield-Management?
Voraussetzungen für ein erfolgreiches Yield-Management-System
Ermittlung der Preisuntergrenze eines Hotelbetriebs
Umsetzung von Yield Management im Hotelbetrieb
Einführung / Implementierung von Yield-Management im Hotelbetrieb
Einführung von Yield-Management (Beispiel von Hogascout)
Grundstruktur eines Yield-Management-System
Forecast
Segmentierung im Yield Management
Selektierung
Techniken des Yield Management
Technik des Yield-Management: Zuordnung von Preisen und Kontingenten
Kontingentierung 38 Nesting Verfahren
Ertragsmaximierung durch Yield Management
Die Überbuchungsstrategie
Yield unterstützende Steuerfaktoren (Stay controls)
Preis-Strategien im Rahmen des Yield-Management
Beispiel für Yield Management im Hotelbetrieb
Fehler beim Yield Management 50 Die zehn schlimmsten Managementfehler im Revenuemanagement
Literaturverzeichnis

Yield-Management

Entstehung des Yield Management

Von einigen Autoren wird betont, dass die Entwicklungsgeschichte des Yield Management bereits zu Beginn der 60er Jahre, in Form von einfachen Sitzplatzüberbuchungen beginnt (vgl. Sterzenbach/Conradi: Luftverkehr 2003). Jedoch in der Mehrzahl der einschlägigen Publikationen zum Yield Management, wird die Geburtsstunde des Yield Management auf die 1978 durch Präsident Carter ermöglichte Deregulierung des US-amerikanischen Luftverkehrsmarkt zurückgeführt (vgl. Daudel/ Vialle 1996 – Remmers 2001). Nach der Deregulierung des US-amerikanischen Luftverkehrs entwickelte die Fluggesellschaft American Airlines in den späten 70er-Jahren einen neuartigen Ansatz zur Preis- und Kapazitätssteuerung mit dem Ziel, die Kapazitätsauslastung und den Gesamtertrag zu steigern. Die Deregulierung des Luftverkehrsmarktes hatte dazu geführt das erhebliche Überkapazitäten auf den Hauptstrecken der Airlines entstanden waren. Damit war nicht nur ein genereller Preisverfall pro PKT (verkaufte Passagierkilometer) verbunden, sondern auch eine Zunahme der Tarifvielfalt (Remmers 1994). Es kam zu einer Neuentwicklung im Bereich der Flugtarife. Dadurch waren die etablierten Luftverkehrsgesellschaften - durch die in den Markt eintretende Billigkonkurrenz – gezwungen, neue Methoden des Kapazitätsmanagement zu etablieren Kuhn/Defregger: Revenue Management in der Sachgüterproduktion, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 33. Jg. 5/2004).

Die Grundidee des Konzepts bestand darin, die Sitzkapazitäten eines Flugzeugs in einzelne Kontingente aufzuteilen und an verschiedene Kundensegmente zu verkaufen. Zu diesem Zweck wurden einerseits stark ermäßigte Discounttickets angeboten, auf der anderen Seite wurde für später buchende Geschäftsreisende gleichzeitig eine bestimmte Anzahl Sitze freigehalten, damit dennoch ein Gewinn erwirtschaftet werden konnte.

Die Grundlagen des Yield Managements in der Touristik und Hotellerie wurden 1971/72 mit den Arbeiten von Rothstein und Littlewood über Hotel- und Airlineüberbuchungsmanagement gelegt. Doch im Gegensatz zum Airlinebereich, fand Yield-Management erst später Einzug in die Hotelbranche. Ein Grund hierfür, könnten die weniger globalen Strukturen des Hotelmarkts der 70er Jahre sein. Außerdem gibt und gab es in der Hotellerie schon immer Betriebe mit einem hohen Stammgästeanteil, gerade diese Gäste wollte man anfänglich nicht durch ständige Preisbewegungen verunsichern. Aufgrund zahlreicher positiver Erfahrungsberichte aus der Luftverkehrsbranche, findet das Konzept seit Ende der 80 er Jahre findet das Konzept zunehmend Anwendung in anderen Dienstleistungsbranchen wie z.B. bei Autovermietungen oder der Hotel- und Tourismusbranche (vgl. Wendt: Yield Management – Preistheorie zur Koordination der Informationswirtschaft). Jedoch ist ein Hotel nicht einfach ein Flugzeug ohne Flügel, wesentlich komplexere Problemstellungen erfordern Informationen über unterschiedliche Einflussgrößen für Entscheidungsprozesse (vgl. Kong 2003). In Europa wurde die breite Bevölkerung in den letzten Jahren hauptsächlich durch Billigflieger wie EasyJet auf Yield-Management aufmerksam (Heiz: „Yield Management bei Bergbahnen“ Diplomarbeit 2006). Effektives Yield Management in der Hotellerie wurde allerdings erst möglich, seit man die Preise dank modernster Reservierungssysteme so ändern kann, dass sie nur konkreten Interessenten offenbart werden (vgl. Rolling Pin Nov. 06). Vorreiter für die Hotellerie war der US-amerikanische Markt, allen voran Marriott International, die ein auf die Gruppe zugeschnittenes Yield Managements-System des Anbieter Talus einsetzten (vgl. Der Hotelier7-8/01).

Probleme und Besonderheiten der Hotelbetriebe:

- Begrenzte Kapazität
- Verderbliches Produkt – Nicht vermietetes Zimmer ist ein verlorenes Zimmer und verlorener Gewinn
- Verschiedene Raten stehen dem Markt zur Verfügung
- Nachfrage teilweise schwierig zu prognostizieren – verschiedene Zielgruppen für das Hotelprodukt
- Starke Konkurenten und Mitbewerber
- Notwendigkeit möglichst hohe Rate für verfügbare Zimmer zu erzielen
- Hotelbetriebe weisen einen hohen Fixkostenanteil auf und deren variable Kosten sind kurzfristig nicht entscheidungsrelevant
- Durch eine variable Preisgestaltung, kann eine Stimulierung der Nachfrage erreicht werden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Produkt „Hotel“ wird dem potentiellen Gast bereits lange Zeit vor der Nutzung angeboten

Definition Yield:

Yield = RevPar – Ziel ist die Maximierung des Ertrags bei bestehender Nachfrage und fester, im Regelfall kurzfristig nicht veränderbarer, Hotel-, Zimmerkapazität.

Yield = Ertragsoptimierung bei optimaler (nicht maximaler) Belegungsquote

Yield = Preis-, Raten- und Buchungsoptimierung

Yield = Ertragsmanagement durch Preisdifferenzierung

Yield = Dynamische Preis- und Kapazitätssteuerung

Bestimmung des Yield (Umsatz) Logis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 42 Quelle: E. E. Schaetzing: Vorlesung „Operations- Management 2“ SS 06)

Der Yield ist eine Funktion aus den Zielvariablen Auslastung, Öffnungszeit und Preis (vgl. Schultze 1993) und errechnet sich im Logis-Bereich nach folgenden Gleichungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 43 Quelle: E. E. Schaetzing: Vorlesung „Operations- Management 2“ SS 06)

Der Yield, zusammengesetzt aus Zimmerbelegung und durchschnittlichem Zimmerpreis, ist allerdings nur dann als Messinstrument wirklich sinnvoll, wenn er gewichtet wird und die Deckungsbeiträge, die Spanne zwischen Einnahmen und variablen Kosten, mit in Betracht gezogen werden (vgl. Toedt Sep. 2005).

Beim Yield Management wird der Ertrag jedoch zunächst nicht auf das gesamte Unternehmen bezogen, sondern in der Hotellerie auf den Ertrag, den jedes einzelne Zimmer pro Übernachtung bringt (Gugg: Yield Management in der Hotellerie in Moderne Hoteltechnik 1/92). Somit könnte das Yield Management eines Hotelbetriebes, auch als zielgerechte Steuerung des Ertrags pro verfügbarem Hotelzimmer verstanden werden.

Exkurs: Das Grundsätzliche Problem bei der Belegung von Hotelzimmer

Dieses Problem kann wie folgt beschrieben werden: In einem Hotel gibt es eine feste Anzahl von Einzel- und Zweibettzimmer (die Berücksichtigung von Drei- und Vierbettzimmern erfolg analog und soll hier aus Vereinfachungsgründen nicht dargestellt werden). Gäste, die ein Doppelzimmer buchen, können eben nur in einem Zimmer mit zwei Betten bzw. in einem Zimmer mit Schlafgelegenheit für 2 Personen untergebracht werden. Im Gegensatz hierzu können Gäste die ein Einzelzimmer nachfragen, in einem Doppelzimmer oder sogar einer Suite untergebracht werden, so das in einer bestimmten Nacht Einzel- und Doppelzimmernachfragen konkurrieren können (vgl. Kimmes/Klein Revenuemanagement im Branchenvergleich in ZfB Special Issue 1/2005). In der Hotellerie besteht also lediglich die Möglichkeit zur Aufwertung – Upgrade in eine höhere Zimmerkategorie bei gleich bleibendem Preis.

Grundlagen des Yield-Managements in der Hotellerie

Die primäre Aufgabe der Unternehmensführung in der Hotellerie bzw. eines Hotelmanagers, ist es einen Gewinn zu erwirtschaften und somit den Betrieb rentabel zu führen. Doch wie kann ein Gewinn in der Hotellerie erreicht bzw. erwirtschaftet werden? Entscheidend für den monetären Erfolg eines Betriebes sind der Umsatz und die Kosten (Reisen: Die Absatzpolitik von Gastronomiebetrieben 1986). Im Grunde genommen gibt es also hierfür, zwei „ganz einfache“ Lösungen: Entweder die Kosten werden gesenkt – oder wir erwirtschaften mehr Umsatz.

Denn Gewinn kann man nun auf zweierlei Weise erhöhen:

1. Indem man bei gleichem Umsatz kosten einspart und somit eine höhere Differenz zwischen Umsatz und Kosten = Gewinn erzielt;
2. oder indem man durch neue Kundengruppen oder ein neues Angebot oder Zusatzangebot den Umsatz erhöht und auf diese Weise über den Mehrumsatz auch zu mehr Gewinn kommt (Hamer: Gastronomie-Marketing 1. Aufl. 1990). Durch gezieltes Steuern der Nachfrage durch Preise und Buchungsbedingungen und Ausnutzung der maximalen Preisbereitschaft der Kunden = Yield-Mangement.

Nahezu alle Kosten fallen bei der Vermarktung von Übernachtungen unabhängig davon an, ob die vorhandenen Zimmerkapazität an zahlende Gäste verkauft wird oder nicht (o.V. Chance Preis: Gewinntreiber Nr. 1 in Der Hotelier 5/2005 S. 42). Dadurch sind Hotels, besonderst durch hohe anlagebedingte Kosten – die sog. Fixkosten gekennzeichnet. Eine Senkung der Kosten ist jedoch nur bis zu einem gewissen Grad möglich, ohne dass die Qualität der Beherbergungsleistung darunter leidet. Zudem hat ein Forschungsprojekt „Erfolgsfaktoren in der Hotellerie“ gezeigt, dass das Hotelgeschäft in der Tendenz eher ertrags- und erst sekundär kostengetrieben ist. Denn eingangs nicht erzielte Erträge schlagen nahezu linear auf den Cross Operating Profit durch (IDT-HSG: Blickpunkte Mai 2002). Hotels können mittlerweile offensichtlich reagibler auf Veränderungen im Geschäftsverlauf reagieren als ursprünglich angenommen: Nur so lässt sich erklären, dass die Höhe der Kosten zum Teil wenn nicht sogar weitgehend durch die Höhe der Erträge dominiert wird (IDT-HSG: Blickpunkte Mai 2002).

„Soll ich dieses Zimmer sofort zu einem günstigeren Preis vermieten, um es nicht leer stehen zu lassen, oder soll ich das Risiko eingehen, auf einen Gast zu warten, der vielleicht den vollen Preis zu zahlen bereit ist? (Daudal/Vialle 1992 S.2)

Jeder Front Office-Mitarbeiter musste sich bestimmt schon einmal diese Frage stellen – Eine Antwort auf diese Frage scheint auch nicht leicht zu finden, da zu dem Zeitpunkt der Entscheidung Unsicherheit beim FO-Mitarbeiter über die zukünftige Nachfrageentwicklung besteht. Wird heute noch ein Vollzahler kommen? Soll ich das Zimmer zum günstigen Preis verkaufen? Auf diese und ähnliche Fragen kann mit Hilfe von Yield-Management eine Antwort gefunden werden. Genau an dieser Stelle setzt das Yield-Management an. Ziel des Ertragsmanagement ist es nämlich, eine optimale Preis-/Mengenrelation und eine möglichst hohe Auslastung zu erreichen, ohne dass jemand abgewiesen werden muss (Mundt: AKAD-Lehrbrief „Besonderheiten des touristischen Marketing“. Yield Management-Systeme unterstützen somit die Entscheidung, zu welchem Preis ein Hotelzimmer am heutigen Tag für ein Reservierungsdatum in der Zukunft angeboten werden soll (Schultze 1993) und ob eine Reservierungsanfrage angenommen oder abgelehnt werden soll.

Der Ansatzpunkt für Yield-Management ist der Zusammenhang, dass die Hotelleistung zu bestimmten Preisen und Mengen am Markt abgesetzt werden muss, um die Marketingziele und letztlich die Unternehmensziele zu erreichen (Henschel: Hotelmanagement 1. Aufl.). Yield-Management stellt somit eine Mischform der zeitlichen und kundenspezifischen Preisdifferenzierung dar. Der Preisdifferenzierung liegt die Preis-Mengenfunktion zugrunde, die aussagt, dass die abgesetzte Menge eines Gutes steigt, wenn der Preis sinkt (Mundt: Allg. Tourismuslehre Einheit 8 „Besonderheiten des touristischen Marketing“ AKAD-Studienbrief) Auch im Yield Management werden die Preise gesenkt um gezielt die Nachfrage für einen bestimmten Tag zu steuern. Allerdings soll beim Yield-Management nicht die Nachfrage, sondern der Ertrag eines Hotelunternehmens optimiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 44: „Yield Management in der Hotellerie“ eigene Darstellung)

Heutzutage spielt Yield-Management besonderst in Geschäftsreise-, Stadt- und Messehotels eine Rolle, denn in diesen Beherbergungsbetrieben übersteigt oft die Nachfrage das Angebot. Unter Yield-Management in der Hotellerie, wird deshalb die gezielte Steuerung der Nachfrage nach Hotelleistungen verstanden, mit der Hotelunternehmen eine optimale und nicht maximale Auslastung der Kapazität anstreben (Gardini 2004). Für den einen oder anderen Hotelier wird dieser Satz etwas befremdlich klingen, so war man doch bisher in der Hotellerie stets bemüht eine möglichst hohe Occupancy (Belegung) zu erreichen und bloß keinen Hotelgast abzuweisen. Ein einfaches Beispiel soll dies verdeutlichen:

Ein Hotel, welches schon zu siebzig Prozent belegt ist (Hotel hat 100 Zimmer), erhält eine Anfrage von einer Firma. Diese Firma würde die restlichen 30% bzw. 30 Doppel-Zimmer (zur Einzelbelegung) mit ihren Kunden zur Corporate Rate von 80€ für einen Tag belegen. Das Hotel könnte also einen Umsatz von 30 x 80 = 2400€ erzielen. Die normale Rack Rate für ein Doppelzimmer beträgt 140€. Da der Hotelier in seinem Forecast errechnet hat, das die Nachfrage nach Doppelzimmer an diesem Tag wahrscheinlich 20 Zimmer beträgt, lehnt er die Nachfrage der Firma ab. Denn rechnerisch: Würde der Hotelier diese 20 Doppelzimmer verkaufen, so ergäbe sich ein Umsatz von 20DZ x 140€ = 2800€. Die Corperate Gäste können also auch teilweise die Nachfrage anderer Hotelgäste verdrängen. Natürlich kann diese Rechnung noch weitergeführt werden – zwar kann ein Beherbergungsumsatz von 2800€ erreicht werden – doch wie sieht es mit dem F&B-Umsatz und der Nachfrage nach Zusatzleistungen aus???

Wie wir aus dem obigen Beispiel erkennen können, geht Umsatzpotential und damit mit auch Gewinn verloren, wenn eine hohe Belegungsquote durch zu niedrige Preise erkauft wird. Mit Sicherheit ist mit niedrigen Preisen eine Auslastungsoptimierung zu erreichen, aber ob damit auch immer eine Steigerung des Ertrags einhergeht, darf bezweifelt werden.

Das Yield-Management strebt also entgegen der allgemeinen Ansicht in der Hotellerie eine optimale nicht maximale Kapazitätsauslastung der Hotelzimmer zu einem bestimmten Preis an (Buer 1997). Umsatzmaximierung im Sinne eines Yield Managements bedeutet einen Gewinn von Marktanteilen und eine langfristig gesicherte Profitabilität (Hafner 1. Aufl. S. 343). Angestrebt wird die richtige Menge und Ausstattung von Hotelzimmern der richtigen Anzahl und Qualität von Nachfragern zum optimalen Verweil- und Buchungsmoment zum entsprechenden Preis anzubieten (Dettmer: Managementformen im Tourismus) - daraus folgt ein ständiges Ausbalancieren von Zimmerauslastung und Zimmerpreis, indem die Nachfrage kontinuierlich analysiert und mittels Preis- und Zimmerkategorieschemata eine effektive Preis-Mengen-Optimierung mit dem Ziel der Ertragsmaximierung erfolgt. Dabei geht es nicht nur um die kurzfristige Auslastung durch „Last Minute Preise“ und auf gar keinen Fall um Auslastung um jeden Preis. Es wird bereits im Vorfeld (teilweise lange im Voraus) geplant, in welcher Aufteilung die unterschiedlichen Preis- und Zimmerkategorien angeboten bzw. vermarktet werden sollen.

Das Yield-Management stellt dem auf den gegebenen Kapazitäten beruhenden Fixkostenblock einen möglichst großen Ertragsblock gegenüber. Die vorhandenen zeitlich beschränkten Kapazitäten (Hotelzimmer /- Leistung verfällt bei Nicht-Inanspruchnahme) sollen immer den höchstmöglichen Zimmerertrag generieren. Daraus folgt ein ständiges steuern der Nachfrage über den Hotelzimmerpreis. Durch verschiedene Zimmerkategorien und Preisstaffelungen soll eine Ertragsmaximierung durch Abschöpfung der zahlungsbereiten und –fähigen Kunden erreicht werden (vgl. Wiesner 1. Aufl. 2006). Besonderst die Steuerung der Nachfrage in schwachen Zeiten, wie dies z.B. in der Vor- und Nachsaison in der Hotellerie der Fall ist, sowie das Vermeiden von Übernachfrage in der Hochsaison, kann als eines der Ziele des Yield Management definiert werden. Es geht also um die Steuerung der Nachfrage, den Yield Management kann die Nachfrage nicht erhöhen, es kann die Nachfrage beeinflussen oder durch spezielle oder differenzierte Angebote konditionieren (B. Goerlich: „Wie man Zimmer profitabler verkauft“ in der Hotelier 01/2006). Darum haben im Yield Management nicht die noch vorhandenen Beherbergungskapazitäten Priorität, sondern das noch zu erwartende Nachfragepotential und die dafür benötigten Hotelzimmer (vgl. Hausmann 1999). Für die Hoteliers besteht der primäre Zweck des Yield Managements darin, die Umsatz Performanz und somit die Gewinne des Betriebs zu steigern. Und dies kann im Yield Management durch die Kombination/Erhöhung der Belegung und der Rate, zu einem für den Hotelier positiven RevPar erfolgen. Die vorhandenen bzw. verfügbaren Hotelkapazitäten sind so zu steuern, dass sie maximale Erträge erzielen. Im Optimalfall ist der Gast zufrieden mit dem bezahlten Preis und der Gegenleistung: Und der Anbieter hat seine Waren und Dienstleistungen zum adäquaten Preis verkauft (vgl. B. Goerlich: Ordnung im Ratenchaos in AHGÄZ Ausgabe 50/2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

( nach Kirstges: Management von Tourismusunternehmen 1994 S. 176)

Yield-Management ist im Grunde nichts Neues. Im Rahmen des geänderten Marktes, und zwar vom Verkäufer- zum Käufermarkt, erlangt eine flexible Preispolitik jedoch ganz erheblich an Bedeutung (Gugg in Heidelberger Handbuch für die Hotellerie). Auch früher gab es schon Preisdifferenzierungen in der Hotellerie, eine der bekanntesten war die Differenzierung nach Haupt- und Nebensaison. Aber auch Differenzierungen wie Wochenendpreis, Sommerpreis, Osterangebot usw. waren und sind teilweise in der deutschen Hotellerie stark verbreitet. Im Gegenzug zu diesen Differenzierungen wird beim Yield Management die Steuerung aber geplant und sehr kurzfristig gemacht, anhand von zuverlässigen Prognosen und eben nicht „nach Gefühl“ (vgl. Schaffer 2006). Auch das „Trading down“ (von der teuersten Suite bis hin zum einfachen Standartzimmer) oder „Trading up“ (der Versuch, am Ankunftstag dem Gast anstelle der normalen Standardzimmer die nächst höhere Zimmerkategorie zu verkaufen – „selling Up“) gehören zur weiteren Palette des Yield Managements (Schaetzing: Systematisches Yield Management zur Erhaltung und Steigerung des Marktanteils in der Hotellerie).

Der Leitgedanke der Yield-Philosophie lautet:

- Kein Bett darf billiger verkauft werden, als dies aufgrund der Nachfrage notwendig ist
- Kein Bett darf leer bleiben, das durch eine – kostenrechnerisch vertretbare – Preismaßnahme belegt werden kann
- Die Aufgabe des Yield-Management ist es, den durchschnittlichen Erlös pro Zimmer möglichst an den kalkulierten Zimmerpreis heranzuführen

(Quelle: Dettmer: BWL für das Gastgewerbe)

In der Preisgestaltung des Yield-Managements fließen Daten über das Buchungsverhalten der Vergangenheit (History), aktuelles Tagesgeschehen (Buchungssituation, walk in`s evtl. no show`s) sowie ein ständiger Ausblick in die Zukunft (Forecast) ein (Gruner/Maxeiner, Fachbegriffe Revenue Day). Für jeden Tag/Zeitpunkt, muss also die optimale Angebotsmenge bestimmt werden sowie die zugehörigen Preise, welche die Zahlungsbereitschaft je Kundensegment berücksichtigen. Wie sich also erkennen lässt, kann Yield-Management nicht nur als reine bzw. spezielle Form der Preisdifferenzierung verstanden werden - es stellt vielmehr eine Kombination aus Preisdifferenzierung und einem Prognose- und Reservierungssystem zur Preis- Mengen-Steuerung dar. Yield-Management befasst sich nicht nur mit den Preisen, sondern auch mit der Beziehung zwischen den Marktsegmenten und der Nachfrage die in diesem Segment herrscht. Eine Voraussetzung, damit Yield Management sein Potential voll ausschöpfen kann, ist, die Gäste in einzelne, in sich möglichst homogene Nachfragergruppen abgrenzen zu können (vgl. Hilz: Yield Management für Reiseveranstalter).

Nach Gruner/Maxeiner, kann Yield-Management folgendermaßen unterschieden werden:

- Computergestütztes Yield-Management
- GDS / CRS – und Internetgestütztes Yield-Management
- Outgesourctes Yield-Management

Die Chancen des Yield-Managements sind:

- Reduzierung von ungenutzten Kapazitäten und Leerkosten
- Gruppentarife können abhängig von der Nachfrage ermittelt werden
- Zusätzliche Erträge und Gewinne
- Verbesserte informatorische Grundlagen (historische Daten) verbessern Endscheidungen (z.B. Leistungserstellung, Preisgestaltung)
- Umfangreiches differenziertes Angebot

Das Leitprinzip des Yield-Management in der Hotellerie lautet:

Verkaufe das richtige Hotel-Produkt / Hotelzimmer, an den richtigen Gast / Kunden, zur richtigen Zeit und zum richtigen Preis um somit den bestmöglichen Profit zu generieren.

Im Rahmen des Yield Management müssen Hoteliers versuchen, mit einer gezielten Preis- und Produktpolitik den verschiedenen Zielgruppen ein gutes und faires Angebot zu geben.

Für welche Hotelbetriebe lohnt sich Yield-Management?

Bisher ist es vor allem der Ketten- und Großhotellerie gelungen, durch Kategorieverkauf und Yield Management Belegung und Rate zu erhöhen. Zudem konnten sie aber auch Preiserhöhungen am Markt durchsetzen. Aber nicht nur Hotelketten und Großbetriebe können von Yield Management profitieren, auch in der Individualhotellerie lässt sich der Gedanke des Yield Management umsetzten. Besonderst die manuelle Anwendung des Yield Management bzw. das sog. Ampelsystem ist für kleine und mittelständische Hotelbetriebe besonderst geeignet. Ein computergestütztes Yield Management ist jedoch für kleine Hotels und Pensionen unter zehn Zimmer, nicht zu empfehlen. Zum einen werden in diesen Betrieben die funktionalen Anforderungen nicht erfüllt und andererseits würden die Kosten für ein solches System den Nutzen bei weitem überschreiten (vgl. Bagemihl 1994). Auf der anderen Seite setzt Yield-Management voraus, dass im Hotel ausreichendes Know-how vorhanden ist, um aus der Vergangenheit in die Zukunft zu schauen. In Kleinstbetrieben fehlen einfach die nötige Ausbildung und das Wissen um die teilweise hoch entwickelte Yield-Management-Technologie zu bedienen. Ebenfalls wird vorausgesetzt dass der Hoteldirektor hierfür die erforderliche Zeit hat (E. Gugg 1992). Selbst die manuelle Methode des Yield-Managements kommt für kleinere Hotels eher nicht in Frage. Denn bei diesen Methoden werden zwar Prognosetechniken wie z.B. Trendberechnungen oder exponentiales Glätten selten angewandt, dafür dienen aber die Buchungshistory und die zukünftige Nachfrage als Aktionsparameter.

So ging z.B. Gugg 1992 noch davon aus das sich Yield-Management erst bei Hotelbetrieben von einer Mindestgröße von 80 – 100 Zimmern rentiert. In der heutigen Zeit mit der verbesserten Hotel-EDV kann sich Yield-Management schon für Betriebe ab einer Größe von 30-40 Zimmern rentieren. Kleinere Hotels könnten mit anderen Hotels kooperieren – so könnte von der Marketingzentrale aus die Nachfrageverteilung mit Hilfe von Yield-Management optimiert werden. Auf diesem Weg könnten auch die hohen Kosten für Yield- Management-Systeme (z.B. Optims) mit ca. 200 000€ Software und Lizenzgebühren plus 10% jährliche Pflegekosten (vgl. Gardini 2004) kompensiert werden. Konkrete Erfahrungswerte über die Umsatzsteigerung durch Yield Management liegen noch nicht vor, allerdings lässt sich eindeutig sagen, dass die Mehreinnahmen die Kosten für das Yield Management deutlich übertreffen (vgl. Rollling Pin Nov 06). Der Anbieter Ideas garantiert seinen Hotelkunden sogar vertraglich Umsatzsteigerungen von mindestens vier Prozent durch Individualgäste (vgl. Der Hotelier 7-8/01). Somit hat der Hotelier eine gewisse Sicherheit auf der Investitionsseite.

Bedingt durch die wöchentlichen Fluktuationen in der Ferienhotellerie, ist Yield Management dort nur bedingt anwendbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb.: „Einsatz von Yield Management in der Hotellerie“ eigene Darstellung)

Generell gilt das Yield Management für Dienstleistungsbetriebe nur dann sinnvoll ist, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

- Es handelt sich um ein Produkt (das Hotelzimmer) dessen Wert bei Nichtabnahme verfällt. Beherbergungsleistungen können nicht auf Vorrat produziert und gelagert werden.
- Es handelt sich um einen Betrieb der durch einen hohen Anteil von Fixkosten (Kosten für Hotelpersonal, Pacht) gekennzeichnet ist. Beherbergungsleistungen weisen teilweise einen erheblichen Standardisierungsgrad sowie eine hohe Kapitalintensität auf. Dadurch sind Beherbergungsleistungen durch eine relativ starre Kapazität gekennzeichnet.
- Der Betrieb verfügt über feste Kapazitäten (z.B. 120 Hotelzimmer), d.h. die Kapazitäten sind nicht beliebig zu erweitern. (Durch hohe Kosten und einen erheblichen Zeitaufwand sind kurzfristige Kapazitätsanpassungen fast unmöglich. Aber auch in Bezug auf immaterielle Potentiale, sind Kapazitätserweiterungen nur bedingt möglich. Insbesondere die Mitarbeiterkapazität lässt sich nur bedingt steuern (Frehse 2003))
- Der Betrieb bietet sein Produkt (das Hotelzimmer) bereits vor der Nutzung zur Buchung an (Hotel ist z.B. über CRS buchbar)

(Quelle: vgl. Europäische Kommission, Yield Management S. 6 + eigene Ergänzungen)

All diese Voraussetzungen werden von Hotelbetrieben erfüllt. Als weitere Voraussetzungen / Besonderheiten nennt Henschel (Hotelmanagement 1. Aufl.) + eigene Ergänzungen:

- Die Nachfrage nach Hotelleistungen in definierbare Segmente mit unterschiedliche Preiselastizität ihrer Nachfrage unterteilt werden kann. Für dringliche oder zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigte Hoteldienstleistungen, besteht in der Regel eine höhere Zahlungsbereitschaft bei den Kunden (Geschäftsreisende vs. Freizeitreisende)

- eine ungewisse, schwankende Nachfrage der verschiedenen Gästegruppen besteht,
- das Buchungsverhalten der verschiedenen Gästegruppen nicht gleich ist,
- das Hotels auf Grund unterschiedlicher Größe, Auslastungen oder Lage der Zimmer usw. eine Produktdifferenzierung vornehmen können, mit denen Preisunterschiede gerechtfertigt erscheinen.

In der Literatur wird gelegentlich die Möglichkeit der Vorausbuchung der Dienstleistung als Einsatzvoraussetzungen für Yield-Management genannt, obwohl es sich bei einem Reservierungssystem eher um ein Instrument als um eine Prämisse des Yield-Managements handelt (vgl. Höck Sicht 1.Aufl.). Wichtig für die Hoteliers ist die richtige Software. Denn wird Yield Management als eine Kombination von mathematischen Algorithmen, Techniken und Strategien verstanden, die für die Erzielung eines maximalen Gewinns eingesetzt werden, so zeigt sich recht schnell das Yield Management nur mit Hilfe eines Software-Programms für den Hotelier zu bewerkstelligen ist. Yield Management Systeme / Software wie Opims Yield, TLP.net oder ORMS-Opera sind Systeme die teilweise genau auf den Bedarf und den Markt des Hotels abgestimmt werden können. Ein ausführlicher Vergleich dieser Systeme lohnt, je nach Struktur und Größe des Betriebes, bieten sie dem Hotelier unterschiedliche Vorteile.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Yield-Management-System

Damit mit Yield Management auch ein effektiver Nutzen für den Hotelbetrieb erreicht werden kann, müssen einige Grundvoraussetzungen erfüllt sein. Zum Beispiel sollte ein Hotel, das gezielt Ertragssteuerung betreiben will, seine normale und absolute Preisuntergrenze kennen, um generell immer oberhalb der Gewinnschwelle zu arbeiten (B. Spalteholz in „Zukunftsverträgliche Arbeits- und Unternehmensgestaltung in der Tourismuswirtschaft“). Ebenfalls sollten verschiedene Zimmerkategorien und Saisonzeiten vorhanden sein. Weitere Voraussetzungen sind:

- möglichst effektive Preis-Struktur
- Beschränkung der akzeptierten Reservationen auf der Basis des Profitpotentials
- Mengenrabatte an Gruppen
- Übereinstimmung von Marktsegmenten mit Raumtypen und Preispräferenzen
- Reservationspersonal zu Verkaufspersonal machen
- Gründe für Discounts schaffen (Frühbuchung, -zahlung, Aufenthaltsdauer)
- Konsistenz gegenüber CRS und anderen Intermediären

Quelle:: Institut für Tourismus und Verkehrswirtschaft an der Universität St. Gallen, Workshop Pricing

- Akzeptanz des Yield-Management durch den Kunden
- Angebots- und Preisdifferenzierung durch Fencing:
- Arrival-Restriction
- Booking-Ristriction
- Stay-Restriction
- Exakte mengenmäßige Dimensionierung der Nachfrage
- Distributions-Mix

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