Strategische Organisations- und Kulturentwicklung unter Berücksichtigung des bestehenden Organisationsverhaltens

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Danksagung

Einführender Hinweis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise und Aufbau
1.4. Abgrenzungen

2. Grundlagen zu Unternehmensgrundsätzen und -kultur
2.1. Ziele und Aufgaben von formellen und informellen Ebenen eines Unternehmens
2.2. Die formelle Ebene der Unternehmensgrundsätze
2.2.1. Die Vision
2.2.2. Die Strategie
2.2.3. Die Werte und das Leitbild
2.2.4. Kritische Betrachtung der formellen Unternehmensgrundsätze
2.3. Die informelle Ebene der Unternehmensgrundsätze
2.3.1. Das Führungsverhalten prägt
2.3.2. Die Charaktertypen im Arbeitskontext
2.3.3. Die Werte in einer Unternehmenskultur
2.3.4. Kritische Betrachtung der informellen Ebene der Unternehmensgrundsätze

3. Grundlagen der strategischen Organisationsentwicklung und des Organisationsverhaltens
3.1. Ziele und Aufgaben der strategischen Organisationsentwicklung
3.2. Die Rahmenbedingungen zur Entwicklung einer Organisation
3.3. Ablauf der Methodenwahl zur Organisationsentwicklung
3.4. Die Unternehmenskultur
3.5. Der Mensch im System Organisation
3.5.1. Überblick über die Wahrnehmungstheorien
3.5.2. Überblick über die Verhaltenstheorien
3.5.3. Veränderung des Arbeitsverhaltens
3.6. Kritische Betrachtung der strategischen Organisations- und Kulturentwicklung

4. Die Unternehmensdiagnose in der Beispielunternehmung
4.1. Ziele und Aufgaben der Unternehmensdiagnose
4.2. Die Analyse der formellen Ebene
4.2.1. Die Unternehmensgrundsätze
4.2.2. Die Organisationsstruktur
4.2.3. Die Prozesse
4.3. Die Analyse der informellen Ebene
4.3.1. Das Führungsverhalten
4.3.2. Die Entscheidungssysteme
4.3.3. Die interne Kommunikation und Information
4.3.4. Das Teamverhalten
4.3.1. Lernen und qualifizieren
4.4. Bewertung der Ergebnisse aus der Organisationsdiagnose
4.4.1. Bewertung und kritische Betrachtung der formellen Ebene
4.4.2. Bewertung und kritische Betrachtung der informellen Ebene
4.4.3. Potentiale auf Basis der Organisationsdiagnose

5. Das behavioristisch-strukturelle Integrationsmodell zur nachhaltigen Organisationsentwicklung
5.1. Ziel des behavioristisch-strukturellen Integrationsmodells
5.2. Das Konzept des strukturellen Integrationsmodells
5.2.1. Die Operationalisierung der Unternehmensgrundsätze
5.2.2. Information und Kommunikation
5.2.3. Die Transformation
5.2.4. Die Integration
5.2.5. Der Abgleich und die (Weiter-) Entwicklung
5.3. Das Konzept des behavioristischen Integrationsmodells
5.3.1. Die Reize
5.3.2. Die Selbst- und Fremdwahrnehmung
5.3.3. Die Konditionierung
5.3.4. Die Rückkopplung
5.3.5. Der Paradigmenwechsel und die (Weiter-) Entwicklung
5.4. Die Zusammenführung des behavioristischen und strukturellen Integrationsmodells
5.5. Die Erfolgsfaktoren des behavioristisch-strukturellen Integrationsmodells
5.6. Der Implementierungsprozess
5.7. Die Chancen und Risiken des behavioristisch-strukturellen Integrationsmodells
5.8. Mögliche Auswirkungen auf das Organisationsverhalten

6. Resümee und Ausblick
6.1. Handlungsempfehlungen auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse
6.2. Erfolgsfaktoren für die weiteren Schritte
6.3. Bedeutung für die Beispielorganisation
6.4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation

Erfolgreiche Unternehmen sind ausgestattet mit einer Vision, Strategien, Werten und Zielen. Sehr erfolgreiche Unternehmen entwickeln diese stetig weiter, bzw. ergänzen sie, um sich den Gegebenheiten des Marktes und den Kundenanforderungen anpassen zu können. Schriftstücke sind auch in der Regel schnell verändert, doch der Prozess der Verankerung in den Köpfen der Mitarbeiter dauert Jahre. So kann gesagt werden, dass Unternehmensgrundsätze meist Jahre, wenn nicht Jahrzehnte überdauern. Dadurch wird die Implementierung einer Neuorientierung oder strategischen Organisationsentwicklung oftmals zur Belastungsprobe. Vielfach sind es aber die unsichtbaren Grundsätze, die keine einheitliche Zielsetzung mit den Sichtbaren haben. Konträre Handlungen können das Unternehmen massiv schwächen und Konflikte hervorrufen. Daher sollte der Prozess der strategischen Organisationsentwicklung gut vorbereitet sein und gemeinsam mit den Mitarbeitern umgesetzt werden, um Akzeptanz zu schaffen, die gesteckten Ziele gemeinsam zu erreichen. In der Beispielunternehmung wird täglich intensiv daran gearbeitet den Mitarbeitern durch eine formulierte Zukunft Orientierung, Ziele und Transparenz für ihren Arbeitsalltag mitzugeben. Die Mitarbeiter sollen dadurch bewusster wahrnehmen, dass sie einen maßgeblichen Teil zum Erfolg des Unternehmens beisteuern können. Der Weg in diese Zukunft ist nicht trivial, sondern gespickt mit Hindernissen.

1.2. Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es zunächst anhand der Fachliteratur die theoretischen Grundlagen der strategischen Organisationsentwicklung im Kontext mit Kulturveränderungen zu erarbeiten. Basierend auf dieser Recherche wird beispielhaft das besagte Unternehmen aus der Hygienebranche herangezogen, um entsprechende Vergleiche zu ziehen und die Auswirkungen von derart massiven Veränderungen im Unternehmen zu bewerten. Es soll auch zeigen wie dieser Cultural Change nachhaltig verankert werden kann. Daraus ergeben sich folgende Forschungsfragen:

- Wie kann ein nachhaltiger Organisationsentwicklungsprozess aussehen?
- Wie kann eine Annäherung zur bzw. eine Verbindung der Unternehmenskultur mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens hergestellt werden?
- Welche prägnanten Faktoren gibt es zu beachten?
- Wie kann parallel dazu die Unternehmenskultur weiterentwickelt werden?

1.3. Vorgehensweise und Aufbau

Primär dient die Recherche basierend auf neuester Fachliteratur zum Thema Arbeitspsychologie, Change Management, Organisationsentwicklung, Organisationsverhalten und Prozessmanagement als Basis dieser Master-Thesis. Um Einflussfaktoren und deren Wechselwirkung erkennen zu können, wurden die Mitarbeiter der Beispielunternehmung zu dem aktuellen Status der Unternehmensgrundsätze und dem (formellen und informellen) Organisationsverhalten befragt. Aufbauend auf den Ergebnissen wurde ein selbstentwickeltes, verhaltensorientiertes Integrationsmodell konzipiert, das bei der Beispielunternehmung zur Anwendung kommen soll. Des Weiteren sollen die Resultate der Mitarbeiter- bzw. Führungskräftebefragung zeigen, wo die Integration, die Akzeptanz und das Einbinden der neuen Unternehmensphilosophie zuerst stattfinden. Auch soll dargestellt werden, wo Reibungsverluste die Leistung und dadurch die Wertschöpfung minimieren. Es wird möglicherweise zeigen, dass der Faktor Mensch eine wesentlich prägnantere Rolle spielt als vielleicht angenommen. Diese umfassende Organisationsdiagnose wurde durch die Verfasserin dieser Arbeit durchgeführt, um im Beispielunternehmen den „Status Quo“ der unsichtbaren Unternehmensgrundsätze zu erheben und mögliche, weiterführende Schritte zu empfehlen.

1.4. Abgrenzungen

Aufgrund des Umfanges der Themen, die für die Beantwortung der Forschungsfragen dienlich sind, können einige Fachbereiche nur kurz gestreift werden. Es wird darauf verzichtet die grundsätzliche Bildung von Vision, Mission, Strategie, Leitbild, Werte und die dazu zu verwendenden Instrumente näher zu beschreiben. Bei den Grundlagen der Arbeits- und Organisationspsychologie, des Change Managements und der Organisationsdiagnose wird auf weiterführende Literatur verwiesen, da die Beschreibung der vielen Methoden und Instrumente den Umfang dieser Arbeit überschreiten würden. Vielmehr werden jene Techniken und Methoden beschrieben und eingesetzt, die aus dem Erfahrungsschatz der Verfasserin die höchste Praxisrelevanz haben und auch schon im Unternehmensalltag eingesetzt und erprobt worden sind. In der Organisationsdiagnose der Beispielunternehmung wird auf die Analyse der finanziellen Lage des Unternehmens verzichtet, da die Beispielunternehmung einerseits finanziell von Fremdkapitalgebern nahezu unabhängig ist und andererseits keine Freigabe von der Unternehmensleitung erteilt wurde. Grundsätzlich ist allerdings die Finanzanalyse ein wesentlicher Teil der Unternehmensdiagnose.

2. Grundlagen zu Unternehmensgrundsätzen und -kultur

2.1. Ziele und Aufgaben von formellen und informellen Ebenen eines Unternehmens

Unternehmensgrundsätze dienen primär der Orientierung. Dies gilt nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für sämtliche Stakeholder, Shareholder und das System Organisation selbst. Nahezu jedes Unternehmen definiert und formuliert Sätze, die die Orientierung vorgeben soll und welches Verhalten dies positiv verstärkt. Publiziert auf Papier oder im Web sollen die Unternehmensgrundsätze darstellen, welche Kultur im Unternehmen gelebt wird und wie der vermeintliche Charakter des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ist. Die Erstellung beginnt oft mit der Mission: welchen Auftrag hat das Unternehmen und welchem Zweck soll es dienen? Die Vision beschreibt die entfernte Zukunft: wohin soll der Weg langfristig führen? Das Leitbild wird für die Innenorientierung verwendet und soll die gewünschte Unternehmenskultur in Worte fassen. Die Strategie in ihrer Formulierung soll zur Erreichung der Vision dienen und stellt einen langfristigen Zielzustand dar. Die Adaption, eher bekannt unter dem Namen Maßnahmen zur Unternehmenszielerreichung, soll im Unternehmen vorgeben, wie die Umsetzung funktioniert, damit die Strategie und anschließend die Vision umgesetzt werden kann. Die folgende Abbildung 1 stellt den hierarchischen Aufbau der Unternehmensgrundsätze dar. Sie soll zeigen, dass ineinandergreifend, egal ob „top-down“ oder „bottom-up“ der jeweilige Kontext hergestellt werden kann.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hierarchischer Aufbau von Unternehmensgrundsätzen^[2]

Die Formulierung von Vision, Strategie, Mission, Leitbild, etc. basiert oft mehr auf der Wunschvorstellung des Managements und weniger auf der tatsächlichen einheitlichen Ausrichtung der Unternehmenszukunft. Meist werden die entsprechenden Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren nur unzureichend berücksichtigt. Die Herausforderung liegt jedoch darin, den SOLL-Zustand weitestgehend und flächendeckend zu implementieren, zu verankern und der Ausrichtung entsprechend zielfokussiert zu leben. Es stellt sich allerdings die Frage, wieso dieser Prozess meist sehr lange dauert, in vielen Unternehmen scheitert, oder oftmals von der Belegschaft belächelt wird. Ist die sogenannte informelle Ebene stärker als die formelle? Wieso missfällt es vielen Mitarbeitern die formulierten Grundsätze (vor-) zu leben? Dieser Frage beschäftigt Unternehmen seit je her.

Das Eisbergmodell nach French und Bell verdeutlicht, dass die niedergeschriebenen Wunschvorstellungen nur die Spitze sind und die Ausprägungen der Struktur unter Wasser nicht immer mit jener über Wasser übereinstimmt.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Eisberg-Modell (in Anlehnung an French & Bell, 1994)^[4]

Hieraus ergeben sich einige wesentliche Fragen: Wozu wird dann überhaupt so viel Energie und Geld investiert um die Formulierung zunächst niederzuschreiben und dann ins Unternehmen zu bringen? Sind Sammelveranstaltungen, Workshops etc. nicht ausreichend um die Themen bis an die sogenannte „Basis“ zu bringen? Die Antwort: Was auch immer dafür getan wird um die breite Masse an Mitarbeitern zu erreichen, muss demnach gut geplant und nachhaltig umgesetzt werden. Nachlässigkeit oder Planlosigkeit bei der Implementierung und Umsetzung wären fatal und führen möglicherweise zur Unglaubwürdigkeit der so mühsam erarbeiteten Grundsätze. Dies kann wiederum dazu führen, dass die Orientierung verloren geht oder gesetzte Maßnahmen sogar bewusst boykottiert werden. Seitens der Außenwirkung kann dies noch gravierendere Folgen haben, da ein Glaubwürdigkeits- oder Vertrauensverlust beim Kunden oder Geschäftspartner zum Versiegen finanzieller Mittel führen und dies das „Aus“ für das gesamte Unternehmen bedeuten kann. Aus diesen Gründen ist eine wohlüberlegte und intensive Auseinandersetzung mit der formulierten Zukunft und Unternehmenskultur ein essentieller Prozess, dessen Auswirkungen ebenso gründlich bedacht gehören wie beispielsweise jene von hohen Investitionen. Wenn allerdings eine ausgiebige Recherche im und außerhalb des Unternehmens durchgeführt wird, um die Ausgangssituation zu erheben, kann dies zu einer erfolgreichen Integration von neuen oder bestehenden Grundsätzen erheblich beitragen.

2.2. Die formelle Ebene der Unternehmensgrundsätze

2.2.1. Die Vision

Eine Vision soll die Dynamik und Stärke einer Organisation zentralisieren und fokussieren. Zugleich soll sie dazu dienen die ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens ins Auge zu fassen, um zu veranschaulichen wie die Zukunft in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte. Wie im vorhergehenden Kapitel bereits erwähnt bildet die Vision das Dach für die Unternehmensziele und die Strategie. Betrachtet man die Unternehmensvision als übergeordnetes Ziel, so können von ihr abgeleitet Oberziele, Unterziele, Teilziele, Bereichsziele, Abteilungsziele und sogar Mitarbeiterziele definiert werden. Als sogenannter „roter Faden“ soll sich die Vision ihren Weg durch das Unternehmen bahnen um alles und jeden zu erreichen. Sie soll Orientierung geben und verschiedenste Tätigkeiten unter einem Aspekt vereinen. Da Menschen Visionen brauchen, sollten diese stets eine emotionale Komponente beinhalten, damit die Vision in ihrer Formulierung, nicht nur auf der reinen Sachebene, sondern auch, oder gerade auf der Gefühlsebene, Überzeugungsarbeit leisten kann. Von hoher Bedeutung ist es daher, eine durchwegs positive Formulierung zu wählen. Aufgrund der Prägnanz ist die Entwicklung einer Vision eine Managementaufgabe. Unumgänglich hierbei ist es, alle anderen Komponenten (Strategie, Mission, Leitbild, Werte, Ziele, etc.) an der Vision auszurichten bzw. an diese anzupassen, um den „roten Faden“ entstehen zu lassen. Das allerwichtigste allerdings ist nicht der Inhalt, sondern die Wirkung die sie entfalten soll. Die signifikanteste Eigenschaft einer Vision ist aber ihre Einmaligkeit. Sie kann sich kurz und prägnant auf die Unternehmenskultur, auf ein Produkt, auf den Herstellungsverfahren, auf Absatzmärkte, oder Ähnliches beziehen. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass bei einer Vision immer zwei Faktoren eine Einheit bilden. Sie beschreibt die Kernaufgabe der Organisation und übt eine Wirkung auf das gesamte Unternehmen, alle Mitarbeiter und die Stake- und Shareholder aus.^[5]

Die Beispielunternehmung hat die Vision folgendermaßen definiert:

„Wir wollen international eine starke und unabhängige Marke sein, die durch Innovation und Service überzeugt.“^[6]

2.2.2. Die Strategie

„Die Kunst der richtigen Strategie: Es genügt, den Gegner richtig einzuschätzen, die eigenen Kräfte zu konzentrieren und Menschen zu gewinnen – das ist alles.“^[7]

Dieses mehr als zweitausend Jahre alte Zitat hat in seiner Aussage auch heute noch Gültigkeit. Da Sun Tsu damit aussagen wollte, dass mit einer geeigneten Strategie ein Sieg ohne Kampf erreicht werden kann, ist dies für Unternehmen wichtiger denn je. Gerade in wirtschaftlich unruhigen Zeiten kann es sich kaum ein Unternehmen leisten, Geld für einen „Kampf“ auszugeben. Je nach Wertschöpfung der unterschiedlichen Unternehmen und der Unternehmensvision können verschiedenste Strategien definiert werden. Eine Erfolgspotentialstrategie beschäftigt sich primär mit der Unternehmensentwicklung. Hier sollen Handlungsmöglichkeiten geschaffen werden, um zukünftige Erfolge zu erschließen. Bei der Wertorientierungsstrategie wird abgeleitet von der Vision versucht, Leitplanken zur langfristigen Entwicklung der Organisation und der definierten Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, etc.) vorzugeben. Durch den Aufbau eines Zielsystems soll dadurch ein Mehrwert für alle geschaffen werden. Die Wettbewerbsstrategie zielt auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens ab und soll der Existenzsicherung dienen. Diese Strategie ist nur von Erfolg gekrönt, wenn Produkte bzw. Dienstleistungen aus der Kundenperspektive als vorteilhaft im Vergleich zum Mitbewerb angesehen werden. Dies kann über höhere Qualität, günstige Preise oder durch hohe Zeitflexibilität aufgebaut und verteidigt werden. Markt- und Ressourcenstrategien müssen auf zwei Gesichtspunkte Rücksicht nehmen – die Unternehmenspositionierung am Markt und die internen Kompetenzen. Eine Gesamt- oder Geschäftsstrategie verfolgt den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen innerhalb des gesamten oder spezifischen Marktes. Dabei ist es wichtig, welche Chancen und Risiken von „außen“ bestehen und welche Stärken des Unternehmens auf- und welche Schwächen abgebaut werden können.^[8]

Um Strategien zu entwickeln gibt es zahlreiche Instrumente^[9] . Je nachdem für welche Strategie man sich entscheidet kann unterschiedliches Werkzeug zum Einsatz kommen. Grundsätzlich essentiell für die Gesamtstrategie ist es allerdings einen Rundumblick zu erhalten, die oft durch die Kombination der Einzelstrategien entstehen kann. Das Wichtigste, das es dabei zu beachten gilt, ist die zwingende Verbindung zur Unternehmensvision. Auch an dieser Stelle wiederum als Praxisbezug, zum Vergleich die Unternehmensstrategie des Beispielunternehmens:

„Wachstum durch innovative Ideen mit verschwendungsfreien und effizienten Prozessen, durch engagierte und kompetente Mitarbeiter.“^[10]

Hier lässt sich schon der Kontext zur Vision herstellen mit dem Wunsch nach Wachstum und Innovation.

2.2.3. Die Werte und das Leitbild

Spricht man von Unternehmenswerten, so verfolgen diese die Intention formulierte Verhaltensweisen darzustellen. Nur durch Einhaltung dieser können Strategie und Vision erreicht werden. Der Spielraum ist dabei sehr groß und reicht von moralischen und ethischen Grundsätzen bis hin zu einem spezifischen Verhalten im Prozess, Kunden oder der Umwelt. Formuliert werden kann dort alles, was dem Unternehmen wichtig (etwas Wert) ist. Das Leitbild hingegen stellt die formulierten Handlungsmaßstäbe dar. Beide sollten so definiert sein, dass sie einander verstärken und als Einheit zum Erfolg führen können.^[11]

Es muss wiederum der Kontext zu den anderen Unternehmensgrundsätzen hergestellt werden, wobei grundsätzlich Gestaltungsfreiraum gegeben ist. Allerdings ist die Übereinstimmung der Grundüberzeugungen der Organisation und jener, die die in ihr befindlichen Menschen betreffen, kann aber große Differenzen aufweisen. Hier stellt sich die Frage ob Menschen, wenn Sie als neue Mitarbeiter in das Unternehmen eintreten, ihre Einstellung entsprechend ändern müssen (sofern eine Differenz gegeben ist) oder ob grundsätzlich nur Mitarbeiter rekrutiert werden sollen, die annähernd ihre eigenen Überzeugungen und Werte mit der Organisation teilen. Der zweite Weg ist sicherlich der Einfachere; dieser stellt aber bei dem heutigen Fachkräftemangel ebenfalls eine enorme Herausforderung dar. Die Beispielunternehmung hat zunächst die Werte, abgeleitet von Vision und Strategie formuliert:

„Wir bei „Beispielunternehmung“ haben Werte, an denen wir uns orientieren und die unsere Firmenkultur prägen. Wir bei „Beispielunternehmen“ setzen auf Qualität. Wir sind davon überzeugt, dass nurdie beste Qualität den Hygieneanforderungen von heute gerecht wird. Der Kunde verdient es, die bestmöglichen Produkte zu bekommen. Wir bei „Beispielunternehmen“ schauen hoffnungsvoll in die Zukunft. Hygienebedürfnisse entwickeln sich weiter. Mit Innovationsgeist und Freude erarbeiten wir die richtigen Lösungen und gestalten gemeinsam die Hygienewelt von morgen. Wir bei „Beispielunternehmen“ leben die Begeisterung. Innovation und Service machen uns zum perfekten Partner in allen Belangen der professionellen Hygiene. Das spürt man – in den Produkten – in den Gesprächen - im Miteinander. Wir bei „Beispielunternehmung“ bauen auf Tradition. Als eigentümergeführtes Familienunternehmen bekennen wir uns zum Standort „Hauptsitz“. Pioniergeist und Verantwortung haben uns in vier Jahrzehnten zum international erfolgreichen Hygieneprofi gemacht. Das Wichtigste ist und bleibt der Mensch – der zentrale Wert bei „Beispielunternehmung“. Wertschätzung, respektvoller Umgang miteinander und Achtung voreinander sind wichtige Voraussetzung für gute Zusammenarbeit.“^[12]

Zur besseren Verankerung hat sich die Beispielunternehmung etwas ganz spezielles einfallen lassen. Es wurde die Thematik zusätzlich in einem Film bildlich dargestellt und um die Werte nachhaltig in Erinnerung zu halten wurde ein sogenannter Wertegang realisiert, der mit Effekten aus den Elementen Luft, Wasser, Erde und Feuer einen bleibenden Eindruck für die Mitarbeiter und Besucher hinterlässt. Die nachfolgende Abbildung 3 zeigt den imposanten Wertegang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Wertegang des Beispielunternehmens

Zusätzlich gibt es für jeden Mitarbeiter beim Eintritt eine „Wertekarte“ (im Scheckkartenformat) auf der die Formulierung sowie die damit verbundenen Bilder aufgedruckt sind.

Das Leitbild wurde erst später erstellt. Dies geschah im Zuge der Weiterentwicklung des Unternehmens. Allerdings lässt sich auch im Leitbild Bekanntes aus Vision, Strategie und Werten wiederfinden.

„Mitarbeiter: Unsere Mitarbeiter stellen die Basis unseres Erfolges dar, deshalb empfinden wir ihnen gegenüber eine besondere Verantwortung. Wir investieren in die individuelle Fortbildung unserer Mitarbeiter, bieten herausfordernde Aufgaben und steigern damit die Motivation und die Qualität. Aus Fehlern lernen und stets an Verbesserungen zu arbeiten bringt uns Stabilität. Organisation: Gemeinsam schaffen wir eine selbstlernende Organisation, die innovativ und kreativ handelt. Eine transparente Unternehmensstruktur bringt uns Flexibilität und Nachhaltigkeit. Das macht uns wirtschaftlich erfolgreich und unabhängig. Die permanente Weiterentwicklung unserer Organisation ist uns ein wichtiges Anliegen, die Überprüfung durch externe Institute verschafft uns dabei die notwendige Objektivität. Kunden: Wir verstehen jede Kundenbeziehung als persönliche und ehrliche Partnerschaft. Wir arbeiten mit unseren Kunden professionell, verständnisvoll und mit gegenseitigem Vertrauen. Die Bedürfnisse unserer Kunden zu kennen ist uns sehr wichtig, dies stellen wir durch regelmäßigen Kontakt und Feedback sicher. Produkt: In unserer Rolle als Marktführer setzen wir durch Dynamik und Innovation die Maßstäbe in der professionellen Hygiene. So stellen wir sicher, dass wir für unseren Kunden hochqualitative und innovative Produkte entwickeln und produzieren. Wir handeln mit Engagement und Leidenschaft. Service: „Beispielunternehmen“ steht vor allem dafür, dass wir die vom Kunden geforderten Leistungen mit der notwendigen Kompetenz, gepaart mit großem Verantwortungsbewusstsein, „Just in Time“ erbringen . Unser umfangreiches Dienstleistungsangebot zielt somit darauf ab, sowohl Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit sowie als auch Leistung, Wirtschaftlichkeit und Sicherheit Ihrer Investitionen sicherzustellen. Unser Know-How in Sachen professioneller Hygiene stellen wir im Zuge von Kundenschulungen laufend unter Beweis. Umwelt: Umweltpolitik ist für uns ein zentrales Thema. Dazu gehört, dass wir in unserer Herstellung Menschen und Ressourcen respektieren und verantwortungsbewusst einsetzen. Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet für uns, langfristig angelegten ökonomischen Erfolg mit dem Schutz der Umwelt und gesellschaftlicher Verantwortung zu verbinden uns so zu einer lebenswerten Zukunft für kommende Generationen beizutragen. Führung: Die „Beispielunternehmung“ Privatstiftung hat zum Ziel, das Lebenswerk der Eigentümerfamilie, die Unternehmensgruppe als Einheit zu erhalten, eine Splittung zu verhindern und vor Zugriff Dritter zu bewahren. Dem persönlichen Einsatz der Unternehmensleitung, der Konzentration auf die Kernkompetenzen, einer innovativer Produktstrategie im Bereich Forschung und Entwicklung und einer ausgeprägte Eigenkapitalstruktur wird der Vorrang vor Ausschüttung von Unternehmensgewinnen gegeben. So kann dadurch der Erfolg der Unternehmensgruppe sichergestellt werden.“^[13]

2.2.4. Kritische Betrachtung der formellen Unternehmensgrundsätze

Nicht nur Praktiker äußern sich kritisch über formulierte Unternehmensgrundsätze, sondern auch die Literatur steht dieser Thematik skeptisch gegenüber.

Psychologisch haben formulierte Unternehmensgrundsätze den Vorteil, dass sie für die Mitarbeiter eine Orientierung sowie kognitive Stabilität darstellen und für eine Identifikation mit dem Unternehmen sorgen können. Jedoch kann dies auch möglicherweise zum Verlust von Kreativität und Flexibilität führen. Vision und Strategien tragen zwar dazu bei, den Mitarbeitern die gewünschte Richtung zu zeigen, allerdings kann dies auch zum Scheuklappen-Verhalten führen, so dass der Blick „zur Seite“ nahezu verwehrt ist. Das Risiko besteht also darin, dass der eingeschlagene Weg nicht verlassen wird, weil der Fokus womöglich zu sehr auf das langfristige Ziel gerichtet ist und dabei entstehende Entwicklungen unbeachtet bleiben.^[14]

Oftmals wird das Leitbild bei vielen Unternehmen vom Management als Wunschvorstellung, fern der tatsächlichen Verhaltensweisen formuliert. Daraus kann resultieren, dass die Mitarbeiter das Leitbild sarkastisch betrachten und für sich persönlich keinerlei Ansätze zur Identifikation finden. Dies kann im Extremfall mehr hinderlich als förderlich für die Menschen in der Organisation werden. Um dies zu vermeiden ist es von großem Vorteil, wenn vor der Formulierung des Leitbildes eine Organisationsdiagnose und/ oder eine Befragung bei den Mitarbeitern durchgeführt wird. So kann verhindert werden, dass die Lücke zwischen Wunsch und Realität nicht allzu groß ist und die Mitarbeiter Anknüpfungspunkte finden. Denn wenn bereits schon einige Punkte im Leitbild gelebt werden, scheint den Mitarbeitern der Wunschzustand nicht ganz so unerreichbar und einer Adaption der gewünschten Verhaltensweisen steht grundsätzlich nichts im Weg.

2.3. Die informelle Ebene der Unternehmensgrundsätze

2.3.1. Das Führungsverhalten prägt

Mittlerweile ist unbestritten, dass eine gute Mitarbeiterführung einen wesentlichen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg leistet. Aber meist wird Führung mit hohem fachlichen Spezialisierungsgrad, Machtpositionierung, Disziplin und Härte verwechselt. In der heutigen komplexen und schnelllebigen Zeit kann die Führungskraft als Coach oder Begleiter weitaus mehr erreichen als mit diktatorischen Maßregelungen. So gibt es die unterschiedlichsten Führungsstile, deren Prägung ebenso vielfältig ist wie die Menschen selbst.

Als Beispiel werden in der folgenden Abbildung die Führungsstile nach Golemann und Kollegen dargestellt.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungsstile (nach Goleman u.a. 2003, S.79ff.)^[16]

Der befehlende, autoritäre oder auch direktive Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Anweisungen als Führungsmittel eingesetzt werden. Die Führungskraft „befiehlt“ sozusagen was zu tun ist und erwartet eine sofortige Umsetzung. Wie bereits zu erahnen ist, ist dieser Stil wenig effektiv. Durch die konkrete Anweisung werden Handlungsspielräume weitestgehend unterbunden und die Mitarbeiter sind grundsätzlich nur Befehlsempfänger. Daraus resultiert, dass die Mitarbeiter meist nur partiell die Aufgaben erledigen, wobei sie die Zusammenhänge nicht sehen und dadurch die Bedeutung der Aufgabe im Kontext mit dem gesamtunternehmerischen Erfolg kaum hergestellt werden kann. So fehlt den Mitarbeitern auch meist der Sinn hinter ihrem Tun, dies wäre allerdings mehr als wichtig für die Motivation. Das lässt den Schluss zu, dass in diesem Fall wenig bis keine Identifikation mit dem Unternehmen stattfinden kann. Der direktive Führungsstil ist allerdings in manchen Fällen auch vorteilhaft. Beispielsweise bei Zeitdruck, wenn sich das Unternehmen bereits in der Verlustzone befindet oder bei Katastrophen. Manchmal kann dieser Stil auch bei schwierigen Mitarbeitern seine Wirksamkeit zeigen. Selbstkontrolle und Tatkraft sind hier die treibenden Eigenschaften. Als Gegenstück zum direktiven gilt der partizipative Führungsstil. Er besticht durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in der Entscheidungsfindung. Als Basis dient hier der Einsatz von Besprechungen in deren Mittelpunkt die Diskussion rund um die Meinung, Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter sowie der Führungskräfte steht. Dies stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen und lässt bestimmte Entscheidungen für die Mitarbeiter nachvollziehbarer gestalten, wodurch der Konsens zu einer gemeinsamen Umsetzung gefunden werden kann. Aber auch dieser Führungsstil hat seine Schattenseiten. Lange Besprechungen ohne klare Ergebnisse und viele Folgemeetings können durchaus zu Frustration und Konflikten führen, speziell wenn die Führungskraft sich aus Entscheidungen heraushält. Hierbei wird aber schon vom „lasser-faire“ Führungsstil gesprochen, der bei leistungsfähigen Mitarbeitern Sinn macht und man sich über den tatsächlich einzuschlagenden Kurs nicht im Klaren ist. Absolut ungeeignet ist der partizipative Führungsstil bei unerfahrenen Mitarbeitern mit niedrigem Informationsstand. Um diesen Führungsstil erfolgreich zu realisieren sind besonders die Kommunikations- sowie die Kooperationsfähigkeit, aber auch die Fähigkeit Teams zu führen, nahezu zwingende Voraussetzung. Das Setzen hoher Leistungsstandards zeichnet den leistungseinfordernden Führungsstil aus. Geprägt ist dieser Stil dadurch, dass die Führungskraft hohe Anforderungen an sich selbst stellt und dies im gleichen Maße auch von seinen Mitarbeitern verlangt. Oftmals mündet diese Forderung in Überforderung, besonders bei leistungsschwachen Mitarbeitern. Im Gegensatz dazu kann, bei motivierten, leistungsstarken und kompetenten Mitarbeitern dies zur tatsächlichen Leistungssteigerung und Höchstleistungen führen. Dieser Stil ist besonders im technischen Bereich sowie im Verkaufsbereich sehr oft anzutreffen. Allerdings kann die ständige Forderung auch engagierte Mitarbeiter über kurz oder lang erdrücken. Hinzu kommt, dass oft dem Blickwinkel der Mitarbeiter zu wenig Beachtung geschenkt wird oder nur unzureichende Kommunikation stattfindet. Das heißt, dass oftmals vorab nicht klar die Erwartungshaltung an sie vermittelt wurde und allein schon aus diesem Grund die gewünschte Leistung nicht erbracht werden kann. Die Mitarbeiter sollen also wissen was zu tun ist und werden dann bei Nicht-Erreichung zusätzlich noch mit negativem Feedback „bestraft“. Gute Leistungen werden von der Führungskraft meist als selbstverständlich wahrgenommen. Eine Dosierung der Ansprüche und Forderungen wäre hier empfehlenswert, da ansonsten das Arbeitsklima und die –Zufriedenheit zusehends schwinden. Führungskräfte mit geringer Empathiefähigkeit neigen dazu, den leistungseinfordernden Führungsstil anzuwenden. Wenn allerdings die notwendige Empathie, Selbstvertrauen und eine hohe Leistungsmotivation bei einer Führungskraft vorhanden sind, kann dieser Führungsstil durchaus sehr erfolgreich sein. Die Gesinnung in die gegenteilige Richtung hat der mitarbeiter- oder gefühlsorientierte Führungsstil. Hier wird der Fokus mehr auf den Menschen und seine Gefühle und weniger auf die Aufgaben und die Leistung gelegt. Einer mitarbeiterorientierten Führungskraft geht es in erster Linie um die Harmonie im Team und darum, dass sich die darin befindlichen Individuen auch wohlfühlen. So soll das Zusammengehörigkeitsgefühl gefördert werden und daraus resultierend Sicherheit und eine familiäre Atmosphäre geschaffen werden. Auf Basis des vertrauten Verhältnisses fällt es Mitarbeitern meist leichter Vorschläge zu machen, neue Ideen einzubringen oder die Bürokratie im Unternehmen flexibel zu umgehen, da die Führungskraft den Mitarbeiter über die Organisation stellt und niemanden zwingt sich an Vereinbarungen und Regeln zu halten. Die mitarbeiterorientierte Führungskraft spart auch nicht mit Feedback und Wertschätzung bei guten Leistungen. Dieser Stil wirkt sich somit positiv auf die Leistung, die Identifikation, die Flexibilität, das Commitment und das Engagement der Mitarbeiter aus. So vorbildhaft das alles klingen mag, beinhaltet dieser Führungsstil auch die Gefahr, dass die Mitarbeiter kein korrektes Feedback erhalten, wenn es um Kritik, Leistungsabfall oder Fehler geht. Konfrontationen zählen nicht zu den Disziplinen des mitarbeiterorientierten Führungsstils. Aus Angst Gefühle zu verletzen oder den Beliebtheitsstatus zu verlieren werden schlechte Leistungen oder Fehler nicht oder nur unzureichend korrigiert, sodass die Gruppe immer weiter von der klare Linie abkommt. Außerdem kann bei den Mitarbeitern der Lerneffekt auftreten, dass mittelmäßige Leistungen ausreichen, wodurch sie ihr Engagement, bewusst oder unbewusst reduzieren. So eignet sich dieser Führungsstil nicht um schwierige und herausfordernde Aufgaben zu bewältigen. Ein ganz anderes Ziel verfolgt der coachende Führungsstil. Hierbei geht es primär um die Entwicklung des Potentials der Mitarbeiter. Meist ist dies kein dominierender Führungsstil, der lediglich ergänzend zu anderen Stilen gelebt wird. Die Führungskraft als Coach begleitet die Mitarbeiter dabei, ihre Stärken und Fähigkeiten zu erkennen und mit Zielen - privater und beruflicher Natur - zu verknüpfen. In den meisten Fällen bezieht sich der coachende Führungsstil nicht auf Aufgaben; trotzdem können daraus emotional positive Reaktionen und eine damit verbundene Leistungssteigerung oder -Verbesserung sowie gegenseitiges Vertrauen resultieren. Die besten Ergebnisse erzielt dieser Führungsstil bei Mitarbeitern die sich weiterentwickeln wollen und Initiative zeigen. Empathie ist die Grundvoraussetzung für den coachenden Stil, der, richtig eingesetzt zusätzlich die Arbeitszufriedenheit erhöhen kann. Der visionäre, Sinn vermittelnde oder transformative Führungsstil äußert sich darin, den Mitarbeitern die Ziele vor Augen zu führen, um sie dadurch zu motivieren Visionen zu realisieren oder andere Herausforderungen zu meistern. Die visionäre Führungskraft zeigt jedem Mitarbeiter, was sein ganz spezieller Beitrag zum Unternehmenserfolg ist und vermittelt dadurch den so notwendigen Sinn dahinter. Es wird zwar ein Ziel vorgegeben, jedoch erhält jeder Mitarbeiter, der gewillt ist dieses Ziel zu erreichen, ausreichenden Handlungsspielraum. Meist haben Führungskräfte, die diesen Stil anwenden, Charisma und eine anziehende, mitreißende Ausstrahlung. Motivation durch Sinnvermittlung und das Aufzeigen der Möglichkeiten sind dabei die treibenden Kräfte. Ein negativer Effekt kann allerdings eintreten, wenn die visionäre Führungskraft von der Vision beherrscht wird, dadurch zu Intoleranz und Autorität neigt und keine Handlungsspielräume mehr zulässt. Dennoch war dieser Führungsstil, den Untersuchungen Golemanns zufolge, der wirkungsvollste aller untersuchten Stile. Allerdings gilt: Situativ, richtig, emotional, intelligent führen – als erfolgreiche Führungskraft erkennen, welcher Führungsstil in welcher Situation anzuwenden ist.^[17]

Anhand der unterschiedlichen Führungsstile lässt sich sehr schnell erkennen, dass dieser Faktor die informelle Ebene maßgeblich beeinflusst und dadurch die Unternehmenskultur nachhaltig prägt.

2.3.2. Die Charaktertypen im Arbeitskontext

In einer Organisation treffen die unterschiedlichsten Charaktere aufeinander. Aufgrund verschiedener Prägungen durch Erziehung, des kulturellen Hintergrundes sowie Arbeits- und Lebenserfahrung entstehen oftmals große Differenzen in der individuellen Wertehaltung. Vielleicht werden sogar aufgrund der unterschiedlichen Erfahrung bestimmte Mitarbeiter rekrutiert, aber hierbei kommt es auch im Nachgang maßgeblich darauf an, wie im Anschluss der Harmonisierungsprozess des Teams gestaltet wird. In der Praxis gehen die Meinungen genau an dieser Stelle weit auseinander. Einerseits wird eine Integration des neuen Mitarbeiters in die bestehende Kultur verlangt, aber andererseits sollen seine Erfahrungswerte in einem bestimmten Maße eine Veränderung im Team herbeiführen. Was ist also verträglich für das Team, aber auch wirtschaftlich für das Unternehmen?

So verschieden wie die Führungsstile sind, sind auch die Charaktere der Individuen eines Teams bei der Arbeit. Schizoid strukturierte Menschen sind sehr häufig anzutreffen. Diese Menschen sind konzentriert auf die Sache, wobei diese sich nicht auf die äußere Realität, sondern auf die sich selbst gestellten Aufgabe bezieht. Dieser Charakter fordert von sich selbst, sowie von seinen Mitarbeitern höchste Konzentration auf die Arbeit und das Zurückstellen von persönlichen Wünschen. Schizoid strukturierte Menschen neigen häufig zu paranoiden Reaktionen, was daraus resultiert, dass sie von ihrer Umwelt Informationen nur begrenzt aufnehmen und die Wahrnehmungslücken mit ihrer Phantasie ausfüllen. Sie können latente Aggressionen besser wahrnehmen als Andere, vor allem auch dann, wenn dem Betreffenden sein aggressives Verhalten nicht bewusst ist. Gerade dies kann im Alltag zu großen Problemen führen. Sie entdecken nämlich auch intuitiv, ob jemand sie mag. In diesem Fall neigt der schizoid strukturierte Mensch zu Vermeidung und Distanz. Durch diese Intuitionen ist er in der Lage seine eigenen Hass- oder Liebesgefühle auf sein Gegenüber zu projizieren. Ist er eine starke Persönlichkeit kann dies sogar zum manipulativen Verhalten auf sein Gegenüber ausarten. Andererseits orientiert er sich aber auch stark an den Reaktionen seiner Mitmenschen, da er sich nur schwer orientieren kann und stellt gleichzeitig eine interpersonelle Beziehung her, die teilweise sehr intensiv sein kann, ohne gleichzeitig offensichtliche Gefühle von Sympathie zu hegen. Wenn er allerdings die Wahrheit sagt, kann dies von Anderen als aggressiv oder verletzend wahrgenommen werden, wodurch interpersonelle Diskrepanzen vorprogrammiert sind. Oftmals hat der schizoid strukturierte Mensch Defizite in praktischen Kompetenzen. Findet er allerdings ein Pendant, kann diese Ergänzung eine stabile und effektive Arbeitsbeziehung darstellen. Er achtet nicht auf Details bei seiner Arbeit, was sich in bestimmten Situationen negativ auswirken kann. Favorisierend erledigt er Arbeiten die von gesicherten und dafür wenigen Informationen ausgehen. Narzisstisch strukturierte Menschen hingegen sind selbstüberschätzend und flüchten sich in Zukunftsphantasien. Oftmals erweist sich dieses Verhalten als gefährlich, da es sich mit den realen Arbeitsergebnissen nicht vereinbaren lässt. Daraus kann Arbeitsvermeidung resultieren. Diese sogenannten Omnipotenzphantasien beziehen sich meist darauf „große Dinge“ zu erreichen, wie beispielsweise einen Betrieb zu leiten, große Entdeckungen zu machen oder berühmt zu werden. Manchmal werden diese Ziele auch erreicht, aber nur unter der Voraussetzung, dass interpersonelle Kompetenzen erworben wurden, die oftmals eher manipulativ ausgerichtet sind. Ist der narzisstisch strukturierte Mensch erfolgreich, ist er von laufender Bewunderung seiner Mitmenschen abhängig. Er selbst sieht seine Menschen als funktionierende Ressourcen. Dies kann er gut verbergen, indem er sich menschlich interessiert zeigt, dies jedoch in Wahrheit nicht ist. Seine Aufgabengebiete sucht er sich nicht nach Interesse aus, sondern nach dem Grad der Anerkennung die er ernten könnte. Befinden sich narzisstisch strukturierte Menschen in leitenden Positionen kann sein rücksichtsloses Verhalten schnell zu überflüssigen Arbeiten oder sogar Fehlplanungen führen. Dies resultiert aus der mangelnden Berücksichtigung auf seine Mitarbeiter. So fällt es diesen Menschen auch schwer Über- oder Unterforderung seiner Mitarbeiter wahrzunehmen, da er nur die Funktion als solches erkennt. Im Management könnte diese Eigenschaft dem narzisstisch strukturierten Menschen zugutekommen, da strategische Entscheidungen gewöhnlich auf der Funktionsbasis entschieden werden und diese ungemein erleichtern. Da sich dieser Charakter den anderen überlegen fühlt, fällt es ihm schwer mit Gleichgestellten zu kooperieren. Aufgrund der hohen Kränkbarkeit ist er für konstruktive Kritik meist nicht offen und kann sie daher nicht nutzen. Er liebt Lob, Anerkennung und Wertschätzung, dies könnte aber schnell dazu führen, dass ihm die guten Worte zu Kopfe steigen. Auf Basis seiner überheblichen Einstellung ist er sehr Veränderungsbereit, wobei er die Denkweise hat, dass es nur weitergehen kann, wenn ein absolut neuer Weg beschritten wird und das nur durch ihn selbst geschehen kann. Ist der narzisstisch strukturierte Mensch aber überdurchschnittlich talentiert, können daraus sehr positive Ansätze wachsen. Genau das Gegenteil stellt der depressiv strukturierte Mensch dar. Ihm ist es am wichtigsten ein nützlicher Teil des Ganzen zu sein, weil ihm seine Mitmenschen wichtig sind oder aus seiner moralischen Wertehaltung heraus. Diesen Charakter findet man sehr oft in Pflegeberufen, da sie bestimmten Individuen helfen wollen. Mit sich selbst sind diese Menschen sehr streng und erlauben sich selbst kaum die Empfindung von Glück oder Freude. Depressiv strukturierten Menschen fehlt es an Initiative woraus resultiert, dass es schwer für sie ist eine Arbeit zu beginnen. Aus diesem Grund meiden sie Pausen, da sie die Befürchtung haben wieder die gewohnten Startschwierigkeiten zu haben. Dieser Charakter arbeitet gerne mit initiativen Menschen zusammen, was aber sehr schnell in Überforderung münden kann. Sie sind in der Regel nicht in der Lage, ihre Arbeit gut zu strukturieren. Gibt man depressiv strukturierten Menschen eine Aufgabe, nehmen sie dies als nahezu unbezwingbaren Berg wahr, da sie nicht wissen, wo sie beginnen sollen. Daraus resultiert oftmals eine Anhäufung von unerledigten Aufgaben und einem zunehmenden entstehenden Druck. Sie wünschen sich eine Arbeit die sie ausfüllt, aber nicht überfordert. Dieser Charakter ist sehr beziehungsorientiert und mag das Gefühl gebraucht zu werden. Eine depressiv strukturierte Führungskraft wird beispielsweise den Urlaubswunsch eines Mitarbeiters nicht ausschlagen, auch wenn es eigentlich nicht möglich wäre. Sie können nur sehr schlecht delegieren, da sie ihre Mitarbeiter nicht überlasten wollen. Dies mündet wiederum in die eigene Überlastung. Angst vor Chaos und Kontrollverlust haben zwanghaft strukturierte Menschen. Sie trennen Motive von Handlungsimpulsen. Daraus resultiert auch ihr Bedürfnis nach Kontrollintervallen und zwar nicht primär darauf bezogen andere sondern vielmehr seine eigenen Handlungen und Ergebnisse zu kontrollieren. Ihnen fehlt erlebte Kontinuität und daraus entstehen meist die Zwangsneurosen stets wieder von vorne zu beginnen zu müssen. Dies bedeutet grundsätzlich einen erhöhten Zeitaufwand für Aufgaben. Sie sind sich ihrer Genauigkeit aber durchaus bewusst und fühlen sich in Konflikten oder Auseinandersetzungen oftmals im Recht aufgrund ihrer übermäßigen Kontrollen der eigenen Arbeit. Dieser Charakter ist geprägt von Systematik, Ordnung und vor allem Vollständigkeit. Er ist sehr detailorientiert und verliert sich darin relativ oft. Ist er in der Entscheidungsfindung unsicher, werden diese bevorzugt hinausgeschoben. Daraus kann resultieren, dass die Dauer der Entscheidungsfindung mehr Schaden verursacht als eine ungünstige Entscheidung. Für zwanghaft strukturierte Menschen existiert die Welt oft nur in schwarz oder weiß. Grauzonen sind für sie nur schwer zu verstehen, zu akzeptieren und auszuhalten. Mit dieser Einstellung stoßen sie bei ihren Mitmenschen oftmals auf Widerstand, da für sie Kompromisse nahezu undenkbar sind. So ist es in der Praxis auch oft der Fall das dieser Charakter entweder einen dominierenden oder einen untergeordneten Part einnimmt. Auf gleicher Ebene zu kooperieren bereitet ihm sehr große Schwierigkeiten. Eine klare Struktur, in der festgelegt ist, wer den Ton angibt oder was zu tun ist, wird von diesem Charakter präferiert. Aus diesem Grund ist er Veränderungen nicht gerade positiv gesinnt und tendiert zu konservativen Methoden und Verhalten, denn Veränderungen münden seiner Ansicht nach nur im Chaos. So eigenen sich zwanghaft strukturierte Menschen für Berufe, die Akribie und Kontinuität verlangen und weniger für innovative Sparten oder gar Führungsverantwortung. Als phlegmatisch können phobisch strukturierte Menschen bezeichnet werden. Sie stützen sich darauf, dass andere für ihn wahrnehmen, dass er selbst nicht willkürlich handelt. So benötigen sie Schutzpersonen, denn ohne sie beängstigen ihn die eigenen Handlungsimpulse. Sie empfinden dies auch ausschließlich über Angst und nehmen den Handlungsimpuls nicht direkt wahr. Sie befürchten im Innersten, dass sie sich gesellschaftlich nicht angemessen verhalten und daraus resultiert mangelndes Selbstvertrauen. Dieser Charakter zeichnet sich dadurch aus, dass er nur wenig Selbsterfahrung macht und sich auch Selbstversuchen verwehrt. Er ist in Unternehmen meist als guter Zweiter anzutreffen, denn durch schrittweises Zuarbeiten seiner Schutzperson erwirbt er Schritt für Schritt Kompetenzen, die ihm dabei helfen, seine an ihn gestellten Aufgaben ordnungsgemäß zu erfüllen. In Konfliktsituationen gilt er meist als Vermittler, da ihm eine harmonische Beziehungsstruktur sehr wichtig ist. Dabei steht nicht die Klärung sondern die Schlichtung des Konfliktes im Vordergrund. Daher kann es dazu kommen, dass unterschwellig der Konflikt weiter besteht, da es nie zu einer Klärung gekommen ist. Phobisch strukturierte Mitarbeiter tendieren zur Überforderung, da sie aufgrund mangelnden Selbstbewusstseins kaum Aufgaben ablehnen oder gegen unrealistische Forderungen Einwände einbringen. Unabhängigkeit ist eines der wichtigsten Schlagwörter für kontraphobisch strukturierte Menschen. Als Führungskraft verlangen sie absolute Selbstständigkeit, auch wenn sie dazu nicht in der Lage sind. Er erwartet viel und gibt aber nur wenig oder unzureichende Anleitungen. Diese Charaktertype entsteht meist, wenn die Angst demütigend wahrgenommen wird. Dennoch wird oft nach einer beängstigenden Situation regelrecht gesucht, damit eine laufende Konfrontation mit der Angst stattfindet. Hierzu suchen aber kontraphobisch strukturierte Menschen eine Schutzmaßnahme die möglicherweise als steuerndes Objekt dienlich ist.^[18]

Aus der Praxis gesprochen sei an dieser Stelle erwähnt, dass es weit mehr unterschiedliche Charaktertypen und Mischtypen gibt. Die soeben genannten Typen sind beispielhaft die Gängigsten und in den Augen der Verfasserin die Markantesten, die es zu berücksichtigen gilt. Dennoch ist eine standardisierte Klassifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften schier unmöglich und sollte dennoch individuell bei Bedarf evaluiert werden.

[...]

^[1] Vgl.(Schmitt (Hrsg.) & Pfeifer (Hrsg.), 2007; 5., vollständig neu überarbeitete Auflage)S.274

^[2] (Messer, 2013)Online unter URL: http://johannes-messer-consulting.de/index.php?article_id=11 [Zugriff am 11.04.2013 um 09:51h]

^[3] Vgl.(Kaune (Hrsg.), 2004)S.223

^[4] (Kaune (Hrsg.), 2004)S.29

^[5] Vgl.(Hans, 2003)S.99ff

^[6] Vision des Beispielunternehmens

^[7] Sun Tsu, o.J. (chinesischer Kriegerphilosoph)

^[8] Vgl.(Wittmann, Reuter, & Magerl, 2007; 2. Auflage)]-->S.11f

^[9] Weiterführende Literatur(Scheuss, 2008)und(Kerth, Asum, & Stich, 2009; 4. erweiterte Auflage)

^[10] Strategie des Beispielunternehmens

^[11] Vgl.(Welch & Welch, 2005)S.23ff

^[12] Werte des Beispielunternehmens

^[13] Leitbild des Beispielunternehmens

^[14] Vgl.(Nagel, 2012)S.211

^[15] Vgl.(Lieber, 2007)S.70

^[16] (Lieber, 2007)S.70

^[17] Vgl.(Lieber, 2007)S.70ff.

^[18] Vgl.(König, 2011)S.25ff