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Strategisches Human Resource Management in komplexen Organisationen am Beispiel von Non-Profit Organisationen

Seminararbeit 2013 25 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategisches Human Resource Management
2.1 Begriffliche Einordnung von SHRM und RBV
2.2 Theoretische Einordnung der Ansätze des SHRM
2.3 Besonderheiten in NPOs und Einordnung in theoretischen Kontext

3 SHRM in Non-Profit Organisationen
3.1 Organisationsstruktur in NPOs
3.2 SHRM-Praktiken in Non-Profit Organisationen

4 Darstellung relevanter Studien im Zusammenhang der aufgestellten Forschungsfrage
4.1 Kompensation in NPOs im Vergleich zu For-Profit Organisationen
4.2 Relevanz der Kompensation als HR-Praktik in NPOs

5 Diskussion

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Zusammenfassung der Litimationen verwendeter Studien

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhänge des SHRM

Abbildung 2: relevante Krieterien der RBV

Abbildung 3: kontextuelle Perspektive des SHRM

1 Einleitung

Non-Profit Organisation (NPOs) agieren in einer komplexen Umwelt (vgl. Ridder/Baluch/Piening 2012a, S.1; Ridder/McCandless 2010, S.124 f.). Im Gegensatz zu FPOs, welche ihre Unternehmensstrategie primär auf die Gewinnmaximierung ausrichten und ihren Erfolg mit diversen finanziellen Performance Maßen nachweisen können, müssen NPOs den heterogenen Anforderungen multipler interner und externer Anspruchsgruppen gerecht werden und sind zudem einer sozialen Mission verpflichtet (vgl. De Cooman et al. 2011, S.297).

Zudem sind NPOs insbesondere auf engagierte Mitarbeiter angewiesen, welche die be- deutendste Ressource der NPOs darstellen und nicht ohne weiteres durch physisches Kapital ersetzt werden können (vgl. Ridder/Baluch/Piening 2012b, S.607; Guo et al. 2011, S.248; vgl. Akingbola 2006, S.1708). Angesichts dieses Stellenwerts der Human- ressourcen für den Non-Profit Sektor wird dem Human Resource Management (HRM) eine große Bedeutung beigemessen (vgl. Akingbola 2006, S.1708). Die strategische Ausrichtung des HRM in Non-Profit Organisationen wird dabei als wichtiges Werkzeug für den Organisationserfolg betrachtet (vgl. Guo et al. 2011, S.248).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es den Einfluss der komplexen Umwelt der Non-Profit Organisationen auf das strategische Human Resource Management herauszustellen und die Besonderheiten dieses Sektors aufzuzeigen. Insbesondere wird auf die Kompensati- on in Non-Profit Organisationen Bezug genommen. Aufgrund der besonderen Eigen- schaften und des hohen Stellenwerts der Mitarbeiter in NPOs werden in diesem Bereich erhebliche Unterschiede zum For-Profit Sektor vermutet (vgl. Ban et al. 2003, S.144 ff.).

In Abschnitt 2 wird zunächst der theoretische Rahmen des strategischen HRM definiert. Im Zusammenhang dazu wird das Konzept der Resource Based View (RBV) veran- schaulicht. Nachfolgend werden die Besonderheiten der komplexen Umwelt von NPOs erläutert und eine Verbindung zwischen strategischem HRM und NPOs gezogen. Die Auswirkungen der komplexen Umwelt auf das HRM und die HR-Praktiken, insbeson- dere auf Kompensation, in NPOs werden anschließend in Abschnitt 3 beschrieben. An- hand von ausgewählten Studien werden in Abschnitt 4 Kompensationsunterschiede zum For-Profit Sektor herausgearbeitet. Abschließend werden die Ergebnisse im fünften Ab- schnitt zusammengefasst und kritisch gewürdigt.

2 Strategisches Human Resource Management

Das Strategische Human Resource Management (SHRM) und die Resource Based View bilden den theoretischen Rahmen dieser Arbeit und werden im folgenden Abschnitt erläutert, damit ein grundlegendes Verständnis in diesem Bereich geschaffen wird.

2.1 Begriffliche Einordnung von SHRM und RBV SHRM

Der Grundstein des strategischen Human Resource Managements liegt auf der Beto- nung der Bedeutsamkeit von Humanressourcen für die Unternehmensstrategie, die Fä- higkeit eines Unternehmens sich an Wandel anzupassen und die Ziele der Organisation. Die Implementierung von intern konsistenten HR-Praktiken wird hierbei explizit mit der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen verbunden (vgl. Akingbola 2013, S.216; Ridder 1996, S.267). Wright und McMahan (1992) definieren das SHRM als „…the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goals“ (S. 298) Diese Definition hebt zwei we- sentliche Merkmale hervor, die das strategische insbesondere vom traditionellen HRM unterscheiden. Der vertikale Fit legt die Verbindung zwischen den HRM-Praktiken und der Unternehmensstrategie zugrunde, wohingegen der horizontale Fit auf die Koordina- tion und Bedingtheit zwischen den verschiedenen HRM-Praktiken untereinander ein- geht (vgl. Wright/McMahan 1992, S. 298). Folglich sind der Gebrauch und die Ergeb- nisse verschiedener HR-Praktiken firmenspezifisch. Ausgehend von der Unternehmens- strategie richtet sich das HRM nach den jeweiligen Unternehmenszielen aus (vgl. Rid- der/Baluch/Piening 2012b, S.611). Die nachfolgende Abbildung 1 verdeutlicht diese Zusammenhänge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhänge des SHRM

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ridder/Baluch/Piening 2012a, S.2; Wright/McMahan 1992, S.298 ff.; Lengnick-Hall/Lengnick-Hall 1988, S.457 ff.

Resource Based View

Der Grundgedanke der RBV besagt, dass aus den Ressourcen eines Unternehmens ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil generiert werden kann (vgl. Barney 1991, S.101). Je- ner Theorie zufolge setzen sich Organisationen aus diversen Ressourcen und Fähigkei- ten, die für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens benötigt wer- den, zusammen (vgl. Barney 1991, S.101). Gemäß Barney (1991) sind Ressourcen definiert als „…all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, infor- mation, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive and im- plement strategies that improve its efficiency and effectiveness…”(S. 101). Diese Un- ternehmensressourcen lassen sich in drei Kategorien einordnen: physische Ressourcen, organisationale Ressourcen und Humanressourcen (Barney 1991, S. 101). Außerdem müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden, damit die Ressourcen als strategisch rele- vant gelten und zum langfristigen Unternehmenserfolg sowie Wettbewerbsvorteil bei- tragen (vgl. Lee 2008, S.24 f.; Barney 1991, S.112). Diese werden in der nachfolgenden Abbildung 2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: relevante Krieterien der RBV

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Barney 1991, S. 112

Die Ressourcen müssen heterogen verteilt sein, da sie bei Homogenität direkt repliziert werden können. Immobil sein müssen sie, damit die Gefahr von Ressourcentransfer und einer Akquisition durch die Konkurrenz ausgeschlossen werden kann. Wenn Mitarbeiter in einem Unternehmen beispielsweise mit einer einzigartigen Software arbeiten, können sie ihre Kenntnisse in einem Konkurrenzunternehmen mit anderer Software nicht anwedenden. (vgl. Lee, 2008, S.24). Ein langfristiger Wettbewerbsvorteil kann außer- dem nur entstehen, wenn „…die Ressourcen einen ökonomischen Vorteil derart bein- halten, dass sie Effektivitäts- und Effizienzverbesserungen gewährleisten.“ (Lee 2008, S.26). Dazu müssen die Ressourcen wertvoll, knapp, nicht imitierbar sowie nicht substi- tuierbar sein (vgl. Barney 1991, S.106 ff.).

Zusammenfassend gesteht die RBV Investitionen in Humanressourcen eine maßgebliche Bedeutung ein. Dementsprechend können die HR-Praktiken eines Unternehmens zum Unternehmenserfolg beitragen, indem hochqualifiziertes und motiviertes Personal angeworben, entwickelt und an das Unternehmen gebunden wird (vgl. Ridder/Baluch/Piening 2012b, S.612).

2.2 Theoretische Einordnung der Ansätze des SHRM

Grundlegend ist es möglich zwischen vier Ansätzen des strategischen Human Resource Managements zu differenzieren (vgl. Alcázar et al. 2005, S.214):

Der „Best Practices“ Ansatz bildet den simpelsten Ansatz, um HR-Strategien zu ana- lysieren. Es wird davon ausgegangen, dass es HR-Praktiken gibt, die grundsätzlich zu bevorzugen und zwangsläufig den höchsten Erfolg erzielen, die „Best Human Resource Management Practices“ bzw. „Best Practices“ (vgl. Alcázar et al. 2005, S.216). Diese HR-Praktiken müssen sowohl zum Unternehmenserfolg beitragen können, als auch nicht firmenspezifisch sein (vgl. Becker/Gerhart, 1996, S.784 ff.). Analog dazu sind die HR-Praktiken unabhängig von Unternehmensgröße, Industriebranche oder der Unter- nehmensstrategie (vgl Lee 2008, S.53). Folglich wird angenommen, dass der Zusam- menhang zwischen HRM und Unternehmenserfolg linear und auf die gesamte Bevölke- rung anwendbar ist (vgl. Delery/Doty 1996, zitiert nach: Alcázar et al. 2005, S.217). Im Gegensatz zu den nachfolgenden Ansätzen ignoriert die universalistische Perspektive synergetische Verflechtungen verschiedener HR-Praktiken, indem die Existenz unter- schiedlicher Kombinationen der Elemente des HRM abgelehnt und außer Acht gelassen wird, dass diese gleichermaßen effizient sein können (vgl. Alcázar et al. 2005, S.217).

Der Kontingenzansatz entfernt sich von dem Gedanken der linearen Beziehungen zwi- schen den Variablen und schlägt ein auf Interaktivität beruhendes Modell vor (vgl. Alcázar et al. 2005, S.221). Gemäß Lee (2008) beinhaltet „[d]as wesentliche Konzept des Kontingenzansatzes […], dass die Effektivität der HR-Praktiken bzw. -Systeme von der Unternehmensstrategie, dem Lebenszyklus der Branche bzw. des Produktes oder der Wettbewerbsposition abhängig ist.“ (S.54) Der Kontingenzansatz betont, dass die Formulierung einer HR-Strategie ohne die Betrachtung des externen Kontextes der Or- ganisation nicht möglich ist (vgl. Alcázar et al. 2005, S.222). Zudem erzeugt das HRM nur einen positiven Effekt, wenn es mit der Strategie der Organisation übereinstimmt (vgl. Alcázar et al. 2005, S.222). Indem die Kontingenzperspektive hervorhebt, dass der Nutzen jeder Humanressourcen betreffenden Entscheidung von der Übereinstimmung mit dem strategischen, organisationalen und externen Kontext der Organisation abhängt, bildet dieser Ansatz eine Erweiterung der „Best Practices“ Perspektive (vgl. Alcázar et al. 2005, S.223).

Der konfigurationale Ansatz wird von Lee (2008) wie folgt zusammengefasst: „Diese Perspektive definiert das SHRM mit Blick auf die innere Stimmigkeit der HR-Praktiken. […] Die Hauptaussage dieser Perspektive lautet, dass konsistente HR-Bündel bzw. HR- Praktiken erfolgreicher als einzelne Praktiken sind.“ (S.56) Dementsprechend bildet das HRM-System in der konfigurationalen Perspektive eine Reihe multidimensionaler Elemente, die zu unendlich vielen Konfigurationen miteinander verbunden werden kön- nen. Aus diesen werden optimale Management Modelle abgeleitet, die sowohl intern konsistent sind als auch mit externen, strategischen und organisationalen Bedingungen des Unternehmens übereinstimmen (vgl. Alcázar et al. 2005, S.226).

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Details

Seiten
25
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656655404
ISBN (Buch)
9783656693666
Dateigröße
849 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v273310
Institution / Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover
Note
1,3
Schlagworte
strategisches human resource management organisationen beispiel non-profit

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