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Emotionale intelligente Führung

Ein immer wichtiger werdender Punkt in einer sich demografisch wandelnden und alternden Arbeitsgesellschaft?

Masterarbeit 2013 73 Seiten

Sozialwissenschaften allgemein

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Methodik und Gliederung

2 Demografischer Wandel in Deutschland
2.1 Determinanten des demografischen Wandels in Deutschland
2.1.1 Fertilität
2.1.2 Mortalität
2.1.3 Migration
2.2 Die zukünftige demografische Entwicklung
2.3 Ältere Arbeitnehmer
2.3.1 Definition
2.3.2 Regelaltersgrenze
2.3.3 Vorurteile
2.3.4 Leistungsfähigkeit
2.3.5 Motivation
2.3.6 Altersheterogene Teams

3 Bedeutung, Aufgaben und Rolle der Personalentwicklung
3.1 Führung
3.1.1 Führung in Abgrenzung zu Leadership und Management
3.1.2 Führungskräfte
3.1.3 Identifizierung einer Führungskraft
3.1.4 Altersheterogene Gruppen führen
3.1.5 Anforderungen an Führungskräfte
3.2 Führungsbildung

4 Emotionale Intelligenz
4.1 Abgrenzung emotionale Intelligenz – emotionale Kompetenz
4.2 Komponenten der emotionalen Intelligenz
4.2.1 Selbstwahrnehmung
4.2.2 Selbstmanagement
4.2.3 Soziales Bewusstsein
4.2.4 Beziehungsmanagement
4.3 Die emotionalen Aufgaben der Führungskräfte
4.3.1 Motivation
4.3.2 Emotionen
4.3.3 Empathie
4.4 Das limbische System
4.5 Resonante Führung
4.6 Dissonante Führung
4.7 Das Klima in der Organisation

5 Führungsstile
5.1 Charismatische Führung
5.2 Transformationale Führung
5.2.1 Komponenten der transformationalen Führung
5.2.2 Konsequenzen und Wirkung der transformationalen Führung
5.2.3 Erfolg der transformationalen Führung
5.2.4 Abgrenzung zur transaktionalen Führung
5.3 Respektvolle Führung
5.4 Führung durch soziale Kompetenz
5.5 Demografiegerechte Führung

6 Erforschung von Führung bzw. Leadership
6.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze
6.2 Verhaltenstheoretische Ansätze
6.3 Situationstheoretische Ansätze
6.4 Kognitive Führungsansätze
6.5 Neuere führungstheoretische Ansätze (New Leadership)

7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Demografischer Wandel
7.2 Personalentwicklung / Führung
7.3 Emotionale Intelligenz
7.4 Führungsstile / Führungsforschung
7.5 Ausblick in die Zukunft

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Anmerkung:

In dieser Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen ausschließlich die männliche Form gewählt. Selbstverständlich schließt dies die weibliche Form mit ein.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnisverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Führung

Abbildung 2: Die vier Hauptdomänen der emotionalen Intelligenz

Abbildung 3: Gesamtgehirn im Mediaschnitt. Limbisches System

Abbildung 4: Verhaltensweisen zum respektvollen Führungsstil

Tabelle 1: Persönlichkeitsdimensionen im Sinne einer Personalentwicklung

Tabelle 2: Unterschied Manager - Leader

Tabelle 3: Betriebliche Einzelziele der Führungsbildung. 26

Tabelle 4: Individuelle Einzelziele der Führungsbildung

Tabelle 5: Arten der Führungsbildung

Tabelle 6: Verhaltenstheoretische Ansätze

Tabelle 7: Situationstheoretische Ansätze

Tabelle 8: Neuere führungstheoretische Ansätze

1 Einleitung

In den folgenden Jahren wird der demografische Wandel in Deutschland entscheidende Veränderungen nach sich ziehen. Die Bevölkerung wird älter, abwechslungsreicher und von der Anzahl der Personen weniger.[1]

„Die deutsche Volkswirtschaft ist heute die viertgrößte - nach den USA, China und Japan. Das ist die Basis für unseren Wohlstand, für unsere Lebensqualität. Viertgrößte Volkswirtschaft - das muss man in Relation zum Anteil Deutschlands an der Weltbevölkerung sehen: Bei uns in der Bundesrepublik Deutschland leben nur 1,2 Prozent der Weltbevölkerung. Im Zuge der demografischen Entwicklung wird dieser Anteil auf 0,7 oder 0,8 Prozent sinken.“[2]

So formuliert die Bundesministerin für Bildung und Forschung, Frau Dr. Johanna Wanka, in ihrer Rede zu den Zukunftsprojekten der Hightech-Strategie (HTS-Aktionsplan) vor dem Deutschen Bundestag am 21. März 2013 in Berlin. Fünf Wochen später, am 25. April 2013, erklärte an gleicher Stelle die Bundesministerin für Arbeit und Soziales, Frau Dr. Ursula von der Leyen, zu dem Thema ‚Deutschland 2020 - Gerecht und solidarisch‘, dass sich die Zahl der über 55-jährigen Erwerbstätigen in den letzten sieben Jahren um 1,8 Millionen erhöht habe.[3] Das Thema des demografischen Wandels ist in der Politik und vielerorts omnipräsent. Durch die Diskussionen hinsichtlich der demografischen Gegenwart und Zukunft werden exaltierte Ausdrucksweisen erzeugt. Dabei lösen sich süffisante Beruhigungen auf der einen Seite und fatalistisches Begehren am Zusammenbruch auf der anderen Seite regelmäßig ab.[4]

Die Geburtenrate in Deutschland verringert sich weiterhin. Die Lebenserwartung der Menschen steigt an. Als Folge davon wird sich die Anzahl der älteren Beschäftigten in den Organisationen beziehungsweise (bzw.) Unternehmen[5] erhöhen und die Gesamtzahl junger Nachwuchskräfte mittelfristig verringern. Gemäß der derzeit aktuellen 12. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes (2009) wird bis zum Jahr 2020 die Altersgruppe der 50- bis 65-Jährigen um 24 Prozent ansteigen. Die Zahl der 30- bis unter 50-Jährigen wird um 18 Prozent absinken. Das sind circa (ca.) 4 Millionen Menschen. Insgesamt wird bis zum Jahr 2060 jeder Dritte ein Alter von mindestens 65 Jahren erreicht haben.[6]

Die Anzahl der möglichen Erwerbspersonen wird in den zukünftigen Jahren deutlich zurückgehen. Für die Arbeitswelt ist das von großer Tragweite und könnte zukünftig folgenreiche Probleme hervorrufen. Da der verstärkte Fachkräftebedarf zu einer wesentlichen Wachstumsbremse werden kann, ist die Auseinandersetzung mit dieser Entwicklung von zentraler Bedeutung. Das wirtschaftliche Wachstum und der gesellschaftliche Wohlstand unseres Landes werden durch Fachkräfte, die für den Fortschritt der Gesellschaft ebenso wie für die Versorgung der Bevölkerung unerlässlich sind, gesichert. Heute und in Zukunft fehlen in vielen Bereichen gut ausgebildete Arbeitnehmer.[7] Für die Organisationen ergeben sich durch die demografische Entwicklung, die einen maßgeblichen Faktor für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg darstellt, viele Herausforderungen.[8] „Um ihren Bedarf an hinreichend qualifizierten Arbeitskräften zu decken, müssen Unternehmen verstärkt ältere Personen rekrutieren bzw. ältere Führungskräfte und Mitarbeiter bis zum Erreichen des Renteneintrittsalters an sich binden.“[9] Dazu ist im Vorfeld zu klären, wie man älteren Beschäftigten zu einer überzeugenden und erfüllenden Arbeitstätigkeit verhelfen und deren Stärken fördern kann. Die Organisationen, die Führungskräfte und die Personalentwicklung haben sich aufgrund der altersbedingten Modifikationen auf einen veränderten Bezugsrahmen einzustellen. Die Personalstrategie und das Führungsverhalten sind neu zu formieren. Führungskräfte müssen versuchen, Ziele wie Wirtschaftlichkeit und Effizienz mit den Wünschen und Ansichten älterer Arbeitnehmer zu vereinen.[10] Die Personalentwicklung muss den Führungskräften Möglichkeiten einer opportunen Führungsbildung anbieten.

Gleichzeitig ist es unabdingbar, die Einstellung junger Absolventen von Berufs- bzw. Hochschulausbildungen mit neuesten Fachkenntnissen vorzunehmen. Die Folge ist ein Ansteigen der altersbezogenen Heterogenität der Beschäftigten in den Organisationen. Die Führungskräfte und die Personalentwicklung stehen aufgrund der steigenden Altersdiversität vor der Verpflichtung, die sich daraus ergebenden Probleme zu vermeiden bzw. zu lösen und die Potenziale der altersgemischten Organisationsmitglieder zu ermitteln und zu fördern.[11] Der demografische Wandel hat die (Arbeits-)Gesellschaft erreicht und lässt sich nicht mehr als eine Prognose für die Zukunft beschreiben.[12]

Führungskräfte haben bezüglich der Mitarbeiter, die ihrer Führung unterliegen, die fundamentale Herausforderung, Resonanz zu generieren und positive Gefühle bei den Mitarbeitern herbeizuführen.[13] In den 1970er Jahren konnte man den Eindruck gewinnen, dass das Thema Emotionen in der pädagogischen Sichtweise nicht mehr vorhanden war. Aufgrund neuerer wissenschaftlicher Überzeugungen und angesehener Abhandlungen hat das Thema in der Zwischenzeit wieder stark an Wertschätzung und Ansehen gewonnen.[14] Es scheint so zu sein, dass gerade sozial-emotionale Kompetenzen bei den Führungskräften, auch zur Führung älterer Arbeitnehmer, wichtiger werden.[15] Seitens der verantwortlichen Personen wird heute in den Organisationen überlegt, ob sie die Personalmanagementpraktiken und ihr Führungsverhalten an die demografisch bedingten Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen anpassen.[16] Hier könnte eine emotionale intelligente Führung ein entscheidender und bedeutender Punkt sein.

1.1 Zielsetzung

Wie wichtig die Themen ‚Emotionale Intelligenz‘ und ‚Führung (Leadership)‘ mittlerweile, national wie international, geworden sind, kann man unter anderem (u. a.) anhand der im Internet zur Verfügung stehenden Publikationen erkennen. Am 16.09.2013 zeigte ein Mausklick auf ‚Google Scholar‘ zum Thema ‚Emotionale Intelligenz‘ 37.900, zum Thema ‚Führung‘ 559.000 und zum Thema ‚Leadership‘ 2.570.000 Publikationen an. Diese Reichhaltigkeit an Schriftgut signalisiert in aller Deutlichkeit, dass ‚Führung (Leadership)‘ eine Angelegenheit von mondialer Reichweite und transdisziplinärer Signifikanz erreicht hat.[17]

Hauptziel dieser Arbeit ist es, aus Sicht der Organisationen wie aus Perspektive der Mitarbeiter aufzuzeigen, ob eine emotionale intelligente Führung ein immer wichtiger werdender Punkt in einer sich demografisch wandelnden und alternden Arbeitsgesellschaft ist. Um das Thema anhand unterschiedlicher Kriterien zu untersuchen, wird die Arbeit in mehrere Unterziele strukturiert.

Im ersten Unterziel werden die Gründe des demografischen Wandels und die Auswirkungen auf die älter werdenden Arbeitnehmer in der Arbeitswelt kurz erläutert. Im zweiten Unterziel werden die besondere Stellung und die bedeutungsvollen Aufgaben der Personalentwicklung zum Thema Führung intensiv diskutiert und abgebildet. Im dritten Unterziel erfolgt im Kontext zum Thema eine ausführliche Untersuchung und Evaluierung der emotionalen Intelligenz. Im vierten Unterziel werden die vom Verfasser als bedeutungsvoll erachteten Führungsstile in den Fokus gerückt und hinsichtlich der Notwendigkeit der emotionalen Intelligenz begutachtet. Ergänzend dazu sind die verschiedenen Ansätze der Führungsforschung konzentriert beschrieben. Abschließend wird die Zielsetzung verfolgt, die Ergebnisse aus den Unterzielen zusammenzuführen, Bezug nehmend auf das Ausgangsthema ein Resümee zu ziehen und den Bogen zur Abgabe einer Prognose zu spannen.

1.2 Methodik und Gliederung

Diese Arbeit ist chronologisch aufgebaut und segmentiert sich in folgende fünf Hauptpunkte: 1. Einleitung, 2. Demografischer Wandel in Deutschland, 3. Bedeutung, Aufgabe und Rolle der Personalentwicklung, im Besonderen zur Führung, 4. Emotionale Intelligenz, 5. Führungsstile, 6. Erforschung von Führung bzw. Leadership, 7. Zusammenfassung und Ausblick.

Die konkrete methodische Vorgehensweise gestaltet sich wie folgt:

Nachdem im ersten Kapitel durch die Einleitung zunächst eine Einweisung in die grundlegende Thematik und Problemstellung erfolgt ist und daraus die Zielsetzung dieser Arbeit resultiert, enthält Kapitel zwei Ausführungen zum demografischen Wandel in Deutschland. Zunächst werden die Determinanten für den demografischen Wandel sowie die zukünftige demografische Entwicklung skizziert. Das Kapitel schließt mit einer ausführlichen Betrachtung der durch den demografischen Wandel bedingt immer älter werdenden Arbeitnehmer.

Im Zentrum der Arbeit stehen die Kapitel drei und vier. Kapitel drei greift zunächst die Frage nach der Bedeutung, den Aufgaben und der Rolle der Personalentwicklung auf. Anschließend erfolgt eine detaillierte und umfangreiche Begutachtung des Begriffes Führung, der dazu in fünf Unterpunkte aufgegliedert wird. Zusätzlich wird die Führungsbildung in das Untersuchungsfeld mit einbezogen. In Kapitel vier erfolgt eine interdisziplinäre Studie zu emotionaler Intelligenz in der Führung. Dazu wird anfangs die emotionale Intelligenz zur emotionalen Kompetenz abgegrenzt. Die Hauptdomänen der emotionalen Intelligenz werden abgebildet, gefolgt von einer Evaluierung der emotionalen Aufgaben der Führungskräfte. In Folge wird das limbische System, das hierbei eine gravierende Rolle spielt, sorgfältig untersucht. Im Anschluss erfolgt eine Interpretation der resonanten und der dissonanten Führung. Mit einem Blick auf das Klima in der Organisation endet das Kapitel.

In Kapitel fünf erfolgt eine Analyse verschiedener Führungsstile, die aus Sicht des Verfassers prioritär sind. Ergänzend wird in Kapitel sechs auf die Erforschung von Führung bzw. Leadership eingegangen. Die Arbeit schließt in Kapitel sieben mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Ausblick in die Zukunft ab.

Wegen des umfangreichen sowie sich kontinuierlich weiterentwickelnden Themas und um den vorgegebenen Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, war es aus Sicht des Verfassers unerlässlich, die Untersuchungen und Ausführungen auf bestimmte und aus seiner Sicht wichtige Aspekte zu beschränken und eine hohe Aktualität zu wahren. Aus diesem Grund erhebt der Verfasser mit dieser Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit der Ausführungen zum Thema. Ziel der Arbeit ist es, einen realistischen und sinnvollen Einblick in das Thema zu vermitteln und mit einer darauf bezogenen Abgabe einer Prognose der Ausgangsfrage gerecht zu werden.

2 Demografischer Wandel in Deutschland

Durch den demografischen Wandel[18] findet eine drastische Einflussnahme auf die Altersstruktur in Deutschland statt. Im Umfeld der Organisationen hängt die demografische Entwicklung von zwei relevanten Faktoren ab. Einerseits spielt die Lebenserwartung eine Rolle, andererseits ist die zusammengefasste Geburtenziffer, das heißt die durchschnittliche Kinderzahl pro Frau, ein maßgeblicher Punkt. Derzeit ist ein Ansteigen der durchschnittlichen Lebenserwartung, je nach Land in unterschiedlichem Ausmaß, weltweit zu verzeichnen. Die Erhöhung der Lebenserwartung wird in Deutschland von einem Sinken der Geburtenziffer flankiert, wodurch die Bevölkerung altert und sich zeitgleich reduziert. Für die Organisationen stellt in den kommenden Jahren der konstruktive Umgang mit diesen Umgestaltungen und mit immer älter werdenden Arbeitnehmern eine zentrale Herausforderung dar.[19]

Die Anzahl der Veröffentlichungen zum demografischen Wandel steigt permanent an. Aus Sicht der Organisationen ist eine Nichtbeachtung der Entwicklungstrends hinsichtlich des demografischen Wandels inakzeptabel und nachteilig.[20] In den meisten Organisationen obliegt es hauptsächlich den Führungskräften, dem Personalmanagement bzw. der Personalentwicklung, einen passenden und zielführenden Umgang mit einem alternden und altersdiverseren Personal zu finden.[21] Um aus dem Leistungsvermögen der steigenden Anzahl älterer Arbeitnehmer einen Nutzen ziehen zu können, müssen langfristige und vorausschauende Personalkonzepte, die ein darauf abgestimmtes Führungsverhalten erfordern, implementiert werden.[22]

2.1 Determinanten des demografischen Wandels in Deutschland

Durch die demografischen Determinanten Fertilität (Geburtenzahl), Mortalität (Sterblichkeitsrate) und Migration (Zu- und Abwanderung) variieren kontinuierlich das Gefüge und die Größe der Bevölkerung.[23] Das Verhältnis der Geburtenzahlen zu den Todesfällen und der Unterschied zwischen den Zu- und Abwanderungen sind somit die ausschlaggebenden Punkte.[24] Die Entwicklung der demografischen Vorkommnisse wird durch vielfältige Aspekte beeinflusst. In erster Linie sind hier medizinische und soziale Gründe sowie politische und wirtschaftliche Umstände ausschlaggebend.[25]

2.1.1 Fertilität

Im Jahr 1964 wurden in Deutschland 1.357.000 Kinder geboren. Das waren im Mittel 2,5 je Frau. Die durchschnittliche Fertilität pendelte sich Ende der 1970er Jahre bei 1,5 ein. In den 1980er Jahren fiel die durchschnittliche Fertilität auf einen Stand von etwa 1,4. Die Verringerung der Geburten hat dazu geführt, dass jede nachwachsende Generation seither ein Drittel kleiner als ihre Eltern ist.[26] Im europäischen Vergleich ist die seit ca. drei Jahrzehnten gleichbleibende Geburtenrate mit rund 1,4 Kindern pro Frau als niedrig anzusehen. Deutschland befindet sich, was die Zahl der jährlichen Geburten pro 1.000 Einwohner angeht, mit einem Wert von 8,3 Geburten weltweit an letzter Stelle. Die parentale Altersgruppe wird nur zu ca. 67 Prozent durch Kinder ersetzt. Um auf lange Sicht einen konstanten Fortgang der Bevölkerung zu erhalten, reicht dieser Wert auf keinen Fall aus. Ein positiver Wandel hinsichtlich der Anzahl der Geburten ist nicht zu erkennen.[27] Tendenziell wird seit 35 Jahren die Geburtenrate niedriger. Das hat zwangsläufig zur Folge, dass, zeitversetzt um eine Generation, die Zahl der potenziellen Mütter weniger wird. Im Jahr 1995 gab es 17,1 Millionen Frauen im Alter von 15 bis 44 Jahren. Diese Zahl sank im Jahr 2000 auf 16,8 Millionen und im Jahr 2008 auf 15,6 Millionen ab. Da derzeit von einem weiteren Absinken dieser Zahl auszugehen ist, muss die Zahl der Neugeborenen gleichfalls abnehmen, auch wenn, was nicht zu erwarten ist, die Kinderzahl je Frau wieder ansteigen würde. Anzumerken ist, dass gut qualifizierte und berufstätige Frauen in den letzten Jahren wieder deutlich mehr Kinder bekommen haben, was jedoch auf die Gesamtfertilität im Land nur geringe Auswirkungen hatte.[28]

2.1.2 Mortalität

Die seit nunmehr 130 Jahren stetig abnehmende Mortalität, die mit einer Erhöhung der Lebenserwartung zusammenfällt, ist ein weiterer Grund für die demografischen Veränderungen.[29] Seit Gründung des Deutschen Reichs im Jahre 1871 werden Periodensterbetafeln verfasst. Diesen Dokumenten sind die Lebenserwartung bei Geburt sowie die Lebenserwartung für ältere Menschen zu entnehmen. Eine Zunahme der Lebenserwartung in Deutschland ist seit mehr als 100 Jahren zu verzeichnen.[30] Die verbleibende Zeit eines Menschen nach dem 65. Lebensjahr war vor 100 Jahren noch auf wenige Jahre begrenzt. Heute lebt ein Mann im Alter von 65 Jahren durchschnittlich noch 17 Jahre und eine Frau im Alter von 65 Jahren durchschnittlich noch 20 Jahre länger. Im Durchschnitt werden sich diese Zeiträume bis zum Jahr 2060 nochmals um rund 5 Jahre vergrößern. Die Altersschwellen, ab denen sich die Vitalität der älteren Menschen verringert, haben sich mit der höheren Lebenserwartung deutlich nach hinten verschoben.[31]

2.1.3 Migration

Die Migration ist neben der Fertilität und Mortalität der dritte Grund für die demografischen Veränderungen. Seit Beginn der 1970er Jahre ist die Zahl der Sterbenden höher als die Zahl der Neugeborenen. Da das Geburtendefizit durch die Einwanderer kompensiert werden konnte, verringerte sich die Anzahl der in Deutschland lebenden Personen in den darauf folgenden 30 Jahren nicht.[32] Mittlerweile ist Deutschland kein Einwanderungsland mehr. Seit 2003 ist der Wert der Einwanderer, der bis zu diesem Zeitpunkt im langjährigen Mittel bei mehr als 200.000 Zuwanderer lag, zurückgehend. Im Jahr 2008 haben erstmals seit 1984 mehr Menschen Deutschland verlassen als zugezogen sind. Das war ein Wanderungsverlust von 56.000 Menschen. 2009 gab es einen weiteren Wanderungsverlust. Mit 13.000 Menschen fiel dieser geringer aus als im Jahr 2008. Seit 2006 verzeichnet Deutschland eine Netto-Abwanderung in die Türkei. Das waren 2008 ca. 10.000 Personen. Bemerkenswert ist, dass es deutsche Staatsbürger, deren Wanderungssaldo seit dem Jahr 2005 negativ ist, in aus ihrer Sicht wirtschaftlich attraktivere Länder zieht. 2008 verließen ca. 70.000 Personen mit deutscher Staatsbürgerschaft das Land. Davon gingen beispielsweise (bspw.) 4.000 nach Kanada, 5.000 nach Großbritannien, 5.000 in die USA, 7.000 nach Österreich und 21.000 in die Schweiz. In der jüngsten Vergangenheit haben mehr deutsche Staatsbürger das Land verlassen als Ausländer zugezogen sind. Da Migranten im Mittel mehr Kinder haben, stellen diese bei einem Bevölkerungsanteil von 20 Prozent heute mehr als ein Drittel des Nachwuchses. Bei diesem demografischen Potenzial sind Personen im besten Erwerbsalter zwischen 35 und 44 Jahren zu 72 Prozent erwerbstätig. Bei den einheimischen Personen beträgt diese Quote 86 Prozent.[33]

2.2 Die zukünftige demografische Entwicklung

In Deutschland wird die Geburtenrate weiterhin klein bleiben und die Lebenserwartung sich kontinuierlich erhöhen. Die Bevölkerungszahl wird weiter zurückgehen und zeitgleich das Durchschnittsalter zunehmen.[34] Das Durchschnittsalter der Bevölkerung in Deutschland wuchs in den Jahren von 1995 bis 2005 von 38 auf 42 Jahre. Eine Steigerung auf 46 Jahre ist für das Jahr 2015 vorhergesagt.[35]

Für das Jahr 2030 ist ein Rückgang der Einwohnerzahl auf 77 Millionen Menschen prognostiziert. Der Anteil der Kinder und Jugendlichen wird sich um ca. ein Viertel verringern. Im Jahr 2030 werden in der Gruppe der unter 20-Jährigen anstatt der heute 16,5 Millionen nur noch 12,7 Millionen leben. Die Jahrgänge der 20- bis unter 65-Jährigen, also die Gruppe der möglichen Erwerbsfähigen, werden sich bis 2030 voraussichtlich um 15 Prozent, das sind ca. 7,7 Millionen Menschen, verringern.[36] Obwohl in dieser Gruppe insgesamt ein starker Rückgang zu verzeichnen ist, werden sich bis zum Jahr 2020 die 50- bis unter 65-Jährigen um mehr als vier Millionen auf dann nahezu 19,5 Millionen Personen erhöhen. Das ist eine Steigerung um 28,5 Prozent.[37] Die Gruppe der über 65-Jährigen wird sich im Jahr 2030 von knapp 16 Millionen auf 22 Millionen Personen erhöhen. Das ist ein Anstieg von 40 Prozent.[38] Im Jahr 2050 wird sich die Gruppe der 30- bis unter 50-Jährigen auf 23 Prozent verringern. 2010 gehörten dieser Gruppe noch beinahe 30 Prozent an. Die unter 30-Jährigen, die im Jahr 2010 noch einen Anteil von 30 Prozent hatten, werden 2050 auf einen Anteil von 25 Prozent absinken. Das hat zur Folge, dass dann nur noch jede vierte Person unter 30 Jahre alt sein wird.[39]

2.3 Ältere Arbeitnehmer

Der demografische Wandel wird umfangreiche Auswirkungen auf die Arbeitsgesellschaft entfalten. Die Arbeitsorganisation wird genauso betroffen sein wie die Geschäftsabläufe. Da die Menschen länger und gesünder leben, die Geburtenrate voraussichtlich niedrig bleibt und diese Konstellation nicht durch Zuwanderung ausgeglichen werden kann, wird sich die Bevölkerung verringern.[40] Der Prozess der Alterung wird sich erhöhen.[41] Aufgrund der Verringerung der Bevölkerung stehen dem Arbeitsmarkt weniger Erwerbskräfte zur Verfügung. Die Generationenvielfalt und das Durchschnittsalter steigen zukünftig an.[42]

Das Interesse an den individuellen, fachlichen und gesellschaftlichen Ressourcen älterer Personen hat in der letzten Zeit unverkennbar zugenommen und wird weiter anwachsen. Ursächlich ist der sich stark verändernde Altersaufbau unserer Gesellschaft. Der mögliche Beitrag älterer Arbeitnehmer zur Wertschöpfung in einer alternden (Arbeits-)Gesellschaft muss systematisch genutzt werden, um die derzeitige Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.[43] Der Generali Altersstudie 2013 ist zu entnehmen, dass sich die Älteren heute bis zu zehn Jahre jünger fühlen. Dieses positive Gefühl wirkt sich auf alle Lebensbereiche, auch auf die Arbeitsbereiche, aus.[44]

2.3.1 Definition

Es existiert keine allgemeingültige Definition, welche Altersgruppe in die Kategorie der älteren Arbeitnehmer fällt. In der Fachliteratur werden häufig die 55- bis 64-Jährigen dazu gezählt. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) bezeichnet alle Personen, die sich noch nicht im Pensionsalter und in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens befinden, als ältere Arbeitnehmer. Wegen arbeitsmarktpolitischer Instrumente, wie bspw. einer schwierigen Vermittlung, rechnet die Bundesagentur für Arbeit alle Beschäftigten ab dem 45. Lebensjahr zu den älteren Arbeitnehmern.[45] ZIEGLER weist darauf hin, dass der Tätigkeitsbereich relevant ist. In einigen technischen Bereichen werden bereits 40-Jährige, im IT- und Softwarebereich schon 30-Jährige den älteren Arbeitnehmern zugeordnet. Im Jahr 2005 ergab eine Befragung in 57 verschiedenen Unternehmen, dass die Hälfte der Personalverantwortlichen die ab 50-Jährigen und ein Drittel die ab 55-Jährigen zu den älteren Arbeitnehmern zählen.[46]

2.3.2 Regelaltersgrenze

Im Jahr 2007 wurde das Gesetz zur Anpassung der Regelaltersgrenze an die demografische Entwicklung und zur Stärkung der Finanzierungsgrundlagen der gesetzlichen Rentenversicherung im Bundesgesetzblatt verkündet.[47] In diesem Gesetz

„(…) wurde eine sukzessive Anhebung der Regelaltersgrenze von 65 auf 67 Jahre beschlossen. Beginnend im Jahr 2012 mit dem Geburtsjahrgang 1947, wird die Altersgrenze zunächst sukzessive um einen Monat pro Geburtsjahrgang und dann ab 2024 mit dem Geburtsjahrgang 1959 sukzessive um zwei Monate pro Geburtsjahrgang bis zur Regelaltersgrenze von 67 Jahre angehoben. Von der Änderung sind somit alle Geburtsjahrgänge ab dem Geburtsjahrgang 1947 betroffen. Für alle ab 1964 Geborenen gilt die Regelaltersgrenze von 67 Jahren.“[48]

Damit ist ein Paradigmenwechsel zustande gekommen. Für die Anhebung der Regelaltersgrenze war neben sozialpolitischen Notwendigkeiten auch die aufgrund der besseren gesundheitlichen Versorgung gestiegene Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter ein weiterer und wichtiger Faktor.[49]

2.3.3 Vorurteile

Global und für viele Teile des Arbeitslebens verbreitet sind Altersstereotype und Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern. Negativ behaftete Vorurteile und Stereotype sind für ältere Arbeitnehmer bedrohlich. Sie können folgenschwere Auswirkungen auf Entscheidungen im Personalmanagement und der Alterspolitik in der Organisation allgemein haben und sich auf das Verhalten von Arbeitnehmern in heterogenen Altersgruppen im Spezifischen erstrecken. Die Wahrnehmung älterer Arbeitnehmer durch die Personalabteilungen und Entscheidungsträger ist hinsichtlich der Behandlung dieser Personengruppe in der Organisation von großer Relevanz. Negative Altersstereotype wirken sich auf die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Leistung der betroffenen älteren Arbeitnehmer aus. Es gibt eine wissenschaftliche Verifizierung über die Kausalitäten zwischen negativ besetzten Altersstereotypen und konträr personalpolitischen Handlungen und Methoden. Die allgemeine Anerkenntnis älterer Arbeitnehmer spielt im Vergleich dazu eine bedeutsame aussichtsreiche Rolle für deren Stellung und Zukunftsaussichten in den Organisationen. Bei älteren Mitarbeitern werden mannigfach die Lernbereitschaft, die Leistungsfähigkeit, der Umgang mit Veränderungen und der allgemeine Gesundheitszustand als niedrig erachtet. Das sind in den meisten Fällen die Bereiche, die negative Altersstereotype zum Inhalt haben. Jüngere Mitarbeiter sowie Führungskräfte nehmen oft negative Positionen gegenüber älteren Arbeitnehmern ein.[50] Es kann zum Beispiel (z. B.) vorkommen, dass durch negativ eingestellte Personalverantwortliche ältere Arbeitnehmer absichtlich nicht mehr zu Weiterbildungsmöglichkeiten zugelassen werden. Das kann bei den älteren Arbeitnehmern eine Demotivation zur Folge haben. Falls Vorurteile der Personalverantwortlichen durch die älteren Arbeitnehmer erkannt werden, kann das dazu führen, dass diese in weiteren Anstrengungen ihrerseits keinen Sinn mehr erkennen. Demzufolge finden mit zunehmendem Alter eine Reduzierung der Leistungen und ein Verzicht auf Weiterbildungsangebote statt.[51]

Positive Altersstereotype gegenüber älteren Arbeitnehmern sind in den Organisationen deutlich weniger verbreitet. Dabei zählen so belangvolle Dinge wie die größere Erfahrung, die Loyalität gegenüber der Organisation, das Verantwortungsbewusstsein und die Weisheit älterer Arbeitnehmer dazu.[52] Motivation, Fähigkeiten und Erfahrungen älterer Arbeitnehmer sind gegenüber ihren jüngeren Kollegen unverändert, unter gewissen Voraussetzungen sogar höher.[53]

2.3.4 Leistungsfähigkeit

Die Einstellung, dass die Leistungsfähigkeit von älteren Arbeitnehmern im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitern geringer ist, ist eines der negativen Altersstereotype. Unter Umständen liegt der Ausgangspunkt dieses Vorurteils in den gesundheitlichen Beeinträchtigungen älterer Arbeitnehmer durch die Ausübung bestimmter Berufe, in denen bspw. eine anatomische Beanspruchung im Vordergrund steht. Dieses Vorurteil trifft in vielen Fällen nicht zu.[54] Dem Ergebnis einer Befragung von Personalverantwortlichen ist zu entnehmen, dass die Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit von älteren Arbeitnehmern in einer Organisation nicht negativ ist. Gegenüber jüngeren Kollegen werden sie überwiegend als leistungsfähig eingestuft. Wesentliche Merkmale wie Loyalität, Qualitätsbewusstsein, Arbeitsmoral und Arbeitsdisziplin werden überwiegend älteren Arbeitnehmern attestiert.[55] Durch ihre höhere kristalline Intelligenz[56] verfügen ältere Arbeitnehmer über eine umfangreiche Anzahl von Qualifikationen und Fähigkeiten, was sie gegenüber ihren jüngeren Kollegen auszeichnet. Durch eine im Laufe der Jahre erworbene umfangreiche Sozialkompetenz kommen ältere Beschäftigte besser mit Kollegen und Teams zurecht. Darüber hinaus fällt ihnen der Umgang mit Stress leichter. Die eigenen Emotionen haben sie besser im Griff. So ist es möglich, Situationen, die emotional eine Belastung darstellen, mit unterschiedlichen Techniken zu begegnen. Die Bewältigung von beruflichen Rückschlägen und Schwierigkeiten gelingt ihnen besser. Im beruflichen Alltag stellt der Umgang mit Druck- und Stresssituationen in der Regel kein Problem dar.[57] Durch langjährige Berufserfahrung und gutes Fachwissen können gerade ältere Arbeitnehmer altersbezogene Einschränkungen und sich abschwächende Fähigkeiten hervorragend kompensieren. Auch bei den älteren Arbeitnehmern bleibt die berufliche und intellektuelle Leistungsfähigkeit erhalten. Sogar eine Steigerung ist möglich. Ältere Arbeitnehmer verwenden sich durch initiatives Handeln intensiver für Organisationen als die jüngeren Kollegen. Gegenüber dem Lebensalter hat nachgewiesenermaßen die Dauer der Zugehörigkeit zu einer Organisation, die in der Regel bei älteren Arbeitnehmern größer ist, einen intensiveren und positiveren Einfluss auf die Leistung. Gegenüber dem biologischen Alter sind für die berufliche Leistung interindividuelle Differenzierungen signifikanter. Persönliche Fähigkeiten oder die Gesundheit sind bspw. relevante Punkte.[58] Untersuchungsergebnisse aus über 100 wissenschaftlichen Studien haben ergeben, dass zwischen Alter und Arbeitsleistung keine erkennbare Kausalität besteht.[59]

2.3.5 Motivation

Durch Forschungen wurde belegt, dass ältere Arbeitnehmer gegenüber jüngeren Beschäftigten über eine durchgängig höhere Arbeitszufriedenheit verfügen. BRUCH/ KUNZE/ BÖHM weisen in diesem Zusammenhang auf eine Untersuchung der ‚Initiative neue Qualität der Arbeit (INQA)‘[60] aus dem Jahr 2005 hin, zu der 5.400 abhängige Beschäftigte befragt wurden. Von den ab 50-Jährigen gaben mehr als 55 Prozent an, dass sie ihrer Organisation ‚besonders verbunden‘ seien. Im Gegensatz dazu trifft dies auf nur 43 Prozent der unter 30-jährigen Beschäftigten zu. Weiterhin machen sie auf eine repräsentative Bevölkerungsbefragung des Instituts der Deutschen Wirtschaft[61] in Köln aufmerksam. Deren Erhebung hat ergeben, dass für über 50 Prozent der 50- bis 64-jährigen Arbeitnehmer die Realisierung eigener Ziele noch bedeutungsvoll ist, was von dem Wert ihrer jüngeren Kollegen nur minimal abweicht. Die Motivation älterer Arbeitnehmer ist im Vergleich zu jüngeren Kollegen nicht geringer.[62]

In vielen Fällen wird älteren Arbeitnehmern eine niedrige Bereitschaft zur Weiterentwicklung und keine Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Konzepten unterstellt. Da durch Studien bewiesen wurde, dass ältere Arbeitnehmer keine ablehnende Haltung gegenüber Herausforderungen am Arbeitsplatz haben und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung schätzen, sind diese Vorurteile überwiegend unbegründet. Hinsichtlich der Weiterentwicklung von älteren Arbeitnehmern ist es von großer Bedeutung, dass diese nach Möglichkeit optimal und altersgerecht lernen können. Hierfür hat die Personalentwicklung zu sorgen. Es ist eine Kernaufgabe der Personalarbeit und somit der Personalentwicklung, alle Arbeitnehmer, und zwar unabhängig vom Alter, weiterzuentwickeln.[63]

2.3.6 Altersheterogene Teams

In den Organisationen werden altersgemischte Teams vermehrt zum Einsatz kommen. Zum einen steigt die Vielfalt der Generationen an, zum anderen gibt es mehr teambasierte Arbeitsformen als früher.[64] Durch eine altersgemischte Belegschaft können Vorteile und Nachteile entstehen.[65] Altersgemischte Arbeitsgruppen haben im Prozess der Arbeit den Vorteil, dass eine generationenübergreifende Weitergabe von Wissen älterer Arbeitnehmer an jüngere Arbeitnehmer erfolgen kann. Umgekehrt kann gerade bei Gruppenaufgaben das aktuelle Know-how jüngerer Arbeitnehmer, von dem dann die älteren Arbeitnehmer profitieren, von Bedeutung sein. Implizite und mannigfaltige Wissensbestände werden so innerhalb der Gruppe übertragen und weitergegeben. Die gruppenbezogene und organisationale sowie die individuelle Wissensbasis vergrößert sich für alle.[66] Durch diesen intergenerativen Wissensaustausch können z. B. das Kompetenzniveau in der Organisation weiterentwickelt und der Verlust von Wissen verhindert werden. Ebenso ist es möglich, die Einarbeitungszeit von neuen Mitarbeitern zu reduzieren. Aufgrund der altersbezogenen Heterogenität kann es zu Konflikten zwischen den Beschäftigten unterschiedlicher Generationen kommen.[67] Es können Unzufriedenheit, Verbitterung, Desillusion, Generationenkonflikte und eine Intensivierung der Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern entstehen.[68] Diese Konflikte können das Klima am Arbeitsplatz belasten und negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft der Betroffenen haben.[69] Dessen ungeachtet versprechen sich die Unternehmen durch den Einsatz von altersheterogenen Gruppen einen Nutzen, da der angestrebte Wissenstransfer eine große und folgenreiche Rolle spielt.[70] Um eine Eskalation innerhalb der Gruppe zu vermeiden, ist Stereotypen mit Offenheit und Toleranz zu begegnen. Untersuchungen haben ergeben, dass die Leistungen von altersheterogenen Arbeitsgruppen durch viele Rahmenbedingungen beeinflusst werden. Was die Effektivität von altersheterogenen Arbeitsgruppen angeht, sind nicht ins Detail gehende Behauptungen zu unterlassen. Wissenschaftliche Studien bezüglich altersheterogener Arbeitsgruppen haben in der Überzahl negative Resultate ergeben, bspw. was die Kommunikation innerhalb der Gruppe oder die Leistung angehen. Es gibt ebenso Untersuchungen, die als Fazit ein positives Ergebnis haben. Vermutlich ist entscheidend, welche Aufgaben in der Gruppe zu erledigen waren, wie die Heterogenität in der Gruppe gewürdigt wurde und welches Klima im Team vorherrscht. Wird unterschiedliches Wissen bspw. für multidimensionale Aufgaben benötigt, herrscht ein optimistisches und kollegiales Klima in der Gruppe vor und findet eine Teilung von gemeinsamen Zielen und Werten statt, so ist die Wirkung dieser Punkte auf die Leistung und Zufriedenheit von altersheterogenen Gruppen positiv. Eine Identifikation mit der Gruppe und die Anerkennung der Heterogenität können zur Wirksamkeit und zum Erfolg der Gruppe beitragen.[71] Durch den demografischen Wandel entstehen viele Handlungsfelder, die durch die Personalentwicklung, die im folgenden Kapitel drei betrachtet wird, zu bearbeiten sind.

3 Bedeutung, Aufgaben und Rolle der Personalentwicklung

Der Personalentwicklung kommt bei den Anstrengungen, die Existenz der Organisationen zu sichern und die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten, eine exorbitante Rolle zu. Der Stellenwert der Personalentwicklung wird darüber hinaus durch die Bemühungen, qualifiziertes Humankapital zu realisieren, gesteigert.[72] In hoch industrialisierten Gesellschaften wird Personalentwicklung bedeutungsvoller. Die Mitarbeiter sowie die Führungskräfte in den Unternehmen müssen durch die Personalentwicklung auf die sich wandelnden und anspruchsvolleren Arbeitssituationen vorbereitet werden.[73] Nach HOLTBRÜGGE bilden

„den Gegenstand der Personalentwicklung (…) alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagement, die der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter dienen und diesen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Bedürfnisse die zur Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln. (…) Die Personalentwicklung beinhaltet sowohl die Vermittlung, Erweiterung und Vertiefung von Fachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen als auch deren Umsetzung in Verhalten. (…) Im Gegensatz zum Management Development ist die Personalentwicklung nicht auf Führungskräfte beschränkt, sondern umfasst die Mitarbeiter aller betrieblichen Hierarchieebenen.“[74]

BECKER definiert Personalentwicklung vergleichbar als „(…) alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[75] Eine weitere und analoge Definition stammt von SOLGA/ RYSCHKA/ MATTENKLOTT. Sie sind der Auffassung, dass Personalentwicklung „(…) sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind“[76], involviert. Von anderen Autoren werden Elemente wie Adressaten, Bedingungen, Inhalte, Institutionen, Maßnahmen und Methoden der Personalentwicklung hervorgehoben.[77] Die Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte erfahren durch die Änderungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft sowie den demografischen Wandel eine Umgestaltung. Das hat zur Folge, dass die Aufgaben der Personalentwicklung ständig variieren. Die personale Ebene (Person selbst), die interpersonale Ebene (Person und ihre soziale Beziehungen) und die Organisation selbst rücken bei der Personalentwicklung in den Fokus. Betrachtet man die in Tabelle 1 dargestellten verschiedenartigen Gesichtspunkte der Personalentwicklung, so stellt man fest, dass Emotionen hier ein wichtiges Element bilden. Für die Personalentwicklung bedeutet das, dass auf diesen Ebenen, bspw. in der Entwicklung der persönlichen und sozialen Kompetenz, die emotionale Intelligenz mit eingebunden und Anwendung finden könnte.[78]

[...]


[1] Vgl. Bundesministerium des Inneren online 2013: Suchbegriff: Demografiestrategie.

[2] Deutscher Bundestag. 21.03.2013: Plenarprotokoll 17/231: 28767.

[3] Vgl. Deutscher Bundestag. 25.04.2013: Plenarprotokoll 17/237: 29679 - 29680.

[4] Vgl. Kersten, J./ Neu, C./ Vogel, B. 2012: 7.

[5] Die Wörter Organisation und Unternehmen werden in dieser Arbeit als Oberbegriff für Institutionen, Behörden, Konzerne et cetera (etc.) verwendet. Menschen arbeiten hier in einer bestimmten Struktur und zu einem bestimmten Zweck zusammen, z. B. um Dienstleistungen bereitzustellen oder Produkte herzustellen. Vgl. Krämer-Stürzl, A. 2011: 3 - 4.

[6] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 132.

[7] Vgl. Deutscher Bundestag. 24.01.2013: Drucksache 17/12160: 1 - 2.

[8] Vgl. Deller, J./ Kolb, P. 2010: 422.

[9] Bieling, G. 2011a: 443.

[10] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 132.

[11] Vgl. Bieling, G. 2011a: 443.

[12] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 132.

[13] Vgl. Goleman, D./ Boyatzis, R./ McKee, A. 2002: 9.

[14] Vgl. Arnold, R. 2003: 9.

[15] Vgl. Schlegel, G. 2003: 147.

[16] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm,S. 2010: 7.

[17] Vgl. Weber, S. M. et al. 2011: 12.

[18] „Ausdruck, der sich für die Vorgänge der demografischen Alterung in der Öffentlichkeit und Presse eingebürgert hat. Demografische Alterung ist jedoch der wissenschaftlich korrekte Ausdruck.“ Gabler Wirtschaftslexikon online 2013: Suchbegriff: Demografischer Wandel.

[19] Vgl. Bieling, G. 2011b: 1.

[20] Vgl. Lukas, J. 2012: 1.

[21] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 7.

[22] Vgl. Lukas, J. 2012: 2.

[23] Vgl. Schimany, P. 2007: 16.

[24] Vgl. Bollwitt, B. 2010: 13.

[25] Vgl. Sporket, M. 2011: 26.

[26] Vgl. Kröhnert, S. et al. 2011: 14.

[27] Vgl. Bollwitt, B. 2010: 14.

[28] Vgl. Kröhnert, S. et al. 2011: 15.

[29] Vgl. Bollwitt, B. 2010: 14.

[30] Vgl. Sporket, M. 2011: 28 - 29.

[31] Vgl. Kruse, A. 2012: 31.

[32] Vgl. Bollwitt, B. 2010: 14.

[33] Vgl. Kröhnert, S. et al. 2011: 19.

[34] Vgl. Bollwitt, B. 2010: 14.

[35] Vgl. Schmidt, B. 2009: 18.

[36] Vgl. Bollwitt, B. 2010: 14 - 15.

[37] Vgl. Sporket, M. 2011: 41.

[38] Vgl. Bollwitt, B. 2010: 15.

[39] Vgl. Sporket, M. 2011: 38 - 39.

[40] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 25.

[41] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 34.

[42] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 42.

[43] Vgl. Kruse, A. 2012: 15.

[44] Vgl. Meister, D. 2012: 10.

[45] Vgl. Benz, M. 2010: 151 - 152.

[46] Vgl. Ziegler, M. 2008: 10 - 11.

[47] Vgl. Bundesgesetzblatt I 2007/16: 554 - 575.

[48] Amtliche Nachrichten der Bundesagentur für Arbeit. 05.04.2013: 3.

[49] Vgl. Schmidt, B. 2009: 20.

[50] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 136.

[51] Vgl. Lukas, J. 2012: 117.

[52] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 136.

[53] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 69.

[54] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 136.

[55] Vgl. Sporket, M. 2011: 145.

[56] Die kristalline Intelligenz, die hauptsächlich auf den Lernerfahrungen des Individuums beruht, wird als umweltbedingtes Element beschrieben. Die fluide Intelligenz, die sich auf die vererbte Funktionstüchtigkeit der hirnphysiologischen Prozesse stützt, stellt ein vom individuellen Lernschicksal autarkes Element dar. Vgl. Funke, J./ Vaterrodt, B. 2009: 46.

[57] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 62.

[58] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 136 - 137.

[59] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 69.

[60] „Die im Jahr 2002 ins Leben gerufene Initiative neue Qualität der Arbeit setzt sich für eine moderne Arbeitskultur und Personalpolitik ein. Sie vereint das gemeinsame Engagement von Bund, Ländern, Verbänden und Institutionen der Wirtschaft, Gewerkschaften, Unternehmen, der Bundesagentur für Arbeit, Sozialversicherungsträgern und Stiftungen für mehr Arbeitsqualität als Schlüssel für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland.“ Bundesministerium für Arbeit und Soziales online 2013: Suchbegriff: INQA.

[61] Privates Wirtschaftsforschungsinstitut in Deutschland. Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln online 2013: Suchbegriff: Leitbild/mehr.

[62] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 63 - 64.

[63] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 137.

[64] Vgl. Bruch, H./ Kunze, F./ Böhm, S. 2010: 247.

[65] Vgl. Bieling, G. 2011a: 443.

[66] Vgl. Sporket, M. 2011: 132.

[67] Vgl. Bieling, G. 2011a: 443.

[68] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 138.

[69] Vgl. Bieling, G. 2011a: 443.

[70] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 138.

[71] Vgl. Nübold, A./ Maier, G. W. 2012: 138.

[72] Vgl. Becker, M. 2009: 1.

[73] Vgl. Wewer, K. 2009: 33.

[74] Holtbrügge, D. 2013: 131.

[75] Becker, M. 2009: 4.

[76] Ryschka, J./ Solga, M./ Mattenklott, A. 2011: 19.

[77] Vgl. Becker, M. 2009: 4.

[78] Vgl. Schlegel, G. 2003: 147 - 148.

Details

Seiten
73
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656649731
ISBN (Buch)
9783656649755
Dateigröße
693 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v273081
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,7
Schlagworte
Demografischer Wandel Ältere Arbeitnehmer Führungsstile Personalentwicklung Emotional Intelligenz Emotionale intelligente Führung Führung

Autor

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Titel: Emotionale intelligente Führung