Problematik der Entsendung von Führungskräften nach England

Inhaltsverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

2 Gesetzesverzeichnis

3 Einleitung

4 GRUNDLAGEN ZUR AUSLANDSENTSENDUNG
4.1 Der Auswahlprozess
4.1.1 Auswahlverfahren
4.1.2 Auswahlkriterien
4.2 Vorbereitung
4.2.1 Fachliche Vorbereitung
4.2.2 Kulturelle Vorbereitung
4.2.3 Organisatorische Vorbereitung
4.2.4 Probleme bei nicht ausreichender Vorbereitung
4.3 Persönliche Vorteile und Nachteile des Auslandseinsatzes
4.3.1 Vorteile
4.3.2 Nachteile
4.4 Unterschiede Gastland – Heimatland
4.4.1 Unterschiede in der Arbeitsweise
4.4.2 Unterschiede in der Arbeitsumgebung
4.4.3 Kulturelle Unterschiede
4.4.4 Soziale Unterschiede
4.5 Wiedereingliederung
4.5.1 Probleme
4.5.2 Lösungsansätze um Probleme zu minimieren

5 AUSLANDSENTSENDUNG NACH ENGLAND
5.1 England in Zahlen
5.2 Unterschiede in der Arbeitsweise
5.3 Unterschiede in der Arbeitsumgebung
5.4 Kulturelle Unterschiede
5.5 Unterschiede im sozialen Bereich

6 AUSWIRKUNGEN DER ENTSENDUNG AUF DAS ARBEITSVERHALTEN
6.1 Positive Auswirkungen
6.2 Negative Auswirkungen

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 Literaturliste

9 Eidesstattliche Erklärung

1 Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründe für einen Auslandseinsatz (vgl. Breiden 2004, 73 (zitiert nach Horsch 1995))

Abb. 2: U-Curve Theory of Adjustment (vgl. Breiden 2004, 82 (zitiert nach Oberg 1960))

2 Gesetzesverzeichnis

BetrVG (2001), Betriebsverfassungsgesetz v. 25.9.2001, i. d. F. v. 10.12.2001, BGB 2003, S. 564.

3 Einleitung

Unternehmen sind immer öfter gezwungen, Führungskräfte ins Ausland zu senden. Gründe dafür gibt es verschiedene: Die Globalisierung der Märkte, länderübergreifende Projekte, Besetzung von Schlüsselpositionen, Know-how-Transfer, Management Development oder fehlende Fachkräfte in den ausländischen Niederlassungen (vgl. Hoppe 1999, 25f.). Aber auch für die Führungskräfte gibt es gute Gründe für einen Auslandseinsatz. Abbildung 1 stellt diesbezüglich eine Zusammenfassung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gründe für einen Auslandseinsatz (vgl. BREIDEN 2004, 73 (zitiert nach Horsch 1995))

Allgemein wird geschätzt, dass ungefähr 150000 Mitarbeiter deutscher Firmen momentan im Ausland arbeiten (vgl. Breiden 2004, 12).

Personalleitung und Management werden vor eine schwierige Entscheidung gestellt, da die Auserwählten oft wichtige Aufgaben erfüllen sollen und ein Scheitern der Entsendung tief greifende Folgen haben kann. Die Auswahl muss daher gut durchdacht werden und auf den richtigen Kriterien beruhen.

Eine Reihe von Auswahlkriterien muss bei der Entsendung besonders beachtet werden und auch die Vorbereitung wird häufig unterschätzt.

Der Aufenthalt in einem fremden Land bringt für den Entsendeten immer persönliche Vorteile, allerdings muss auch mit erheblichen Nachteilen gerechnet werden. Oft bereiten die Unterschiede des Gastlandes zum Heimatland große Schwierigkeiten.

Auch die Wiedereingliederung darf nicht unterschätzt werden. Probleme können hier von Fall zu Fall unterschiedlich stark ausgeprägt auftreten. Manchmal ist nur durch Unterstützung des Unternehmens eine volle Reintegration möglich.

Im Zuge der Arbeit wird zuerst grundlegend auf die bereits angedeuteten Probleme der Führungskräfteentsendung eingegangen. Im Praxisteil wird die Theorie dann durch eigene Erfahrungen in England belegt.

Praxisbeispiele verknüpft mit der im ersten Teil dargestellten Theorie sollen die Problematik in ausreichender Tiefe darstellen.

Theorie lässt sich natürlich nicht vollkommen isoliert betrachten. Es wird daher – neben den angegebenen wissenschaftlichen Quellen – auch auf eigene Erfahrungen zurückgegriffen.

4 GRUNDLAGEN ZUR AUSLANDSENTSENDUNG

Wie oben bereits erwähnt, können sich Auslandsentsendungen aus länderübergreifenden Projekten, aus Erwerb oder Neugründung eines Unternehmens oder Kooperationen und Joint Ventures ergeben. Oft müssen auch Schlüsselpositionen besetzt werden oder es soll die Entwicklung von Führungskräften vorangetrieben werden (vgl. Sartor 1984, 32).

Prinzipiell ist der Dienstnehmer jedoch nur verpflichtet an dem Ort zu arbeiten, der im Arbeitsvertrag festgelegt wurde. Kurzfristige Dienstreisen sind unproblematisch, hier ergibt sich bereits aus der Treuepflicht des Arbeitnehmers ein Anspruch des Arbeitgebers.

Ändern sich die Aufgabengebiete nach der Entsendung wesentlich, so ist teilweise auch der Arbeitsvertrag anzupassen. Zu beachten ist auch, dass der Betriebsrat die Entsendung eines Mitarbeiters - aus in §99 Abs.2 BetrVG genannten Gründen - verweigern kann. Der Einspruch muss jedoch binnen Wochenfrist erfolgen.

Nach der Dauer der Entsendung kann folgendermaßen unterschieden werden:

Kurzfristige Einsätze: Für die untere und mittlere Managementebene. Die Entsendung erfolgt meist aus Gründen der Aus- und Weiterbildung.

Mittelfristige Einsätze: Sie dauern bis zu drei Jahren und dienen häufig der Job-Rotation.

Langfristige Einsätze: Hauptsächlich für Top-Manager mit Dauer bis zu zehn Jahren (vgl. Kammel 1994, 64).

Im Internet findet man unter Adressen wie http://www.goingglobal.de Agenturen, die sich auf die Entsendung von Mitarbeitern spezialisiert haben und Unternehmen ohne ausreichende Erfahrungen unterstützen können.

4.1 Der Auswahlprozess

Prinzipiell kann zwischen innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Beschaffung unterschieden werden.

Vorteile der innerbetrieblichen Beschaffung:

Als erster Vorteil wäre die Bekanntheit der Produktpalette zu nennen.

Weiters sind unternehmensinterne und -spezifische Kenntnisse vorhanden und die Loyalität ist höher.

Risiken einer Fehlbesetzung sind geringer.

Mitarbeiter sind bereits eingearbeitet und können schnell eingesetzt werden (vgl. Brake 2002, 41).

Vorteile der außerbetrieblichen Beschaffung:

Neue, betriebsfremde Mitarbeiter bringen neue Ideen und Impulse in das Unternehmen.

Externe Personalbeschaffung bietet eine größere Auswahl und es entstehen keine freien Stellen im Stammhaus.

Betriebsblindheit ist nicht vorhanden und möglicherweise bringen sie bereits Erfahrungen aus dem neuen Einsatzland mit
(vgl. Brake 2002, 41).

4.1.1 Auswahlverfahren

Die Auswahlverfahren sollen keinesfalls isoliert, sondern immer in Kombination angewandt werden. Folgende Verfahren und Hilfsmittel werden - nach eigenen Erfahrungen - verwendet, um den idealen Kandidaten zu ermitteln:

Bewerbungsunterlagen:

Aus Anschreiben, Lebenslauf und diversen Zeugnissen kann bereits ein erster Eindruck über den Bewerber gewonnen und eine Vorselektion getroffen werden. Mittels eventuell beigelegten Referenzen können Beurteilungen früherer Arbeitgeber eingeholt werden
(vgl. Brake 2002, 66f.).

Fragebögen:

Anhand von Fragebögen können zusätzliche Informationen, die nicht in den Bewerbungsunterlagen zu finden sind, eingeholt werden (vgl. Schuler 1993, 20f.).

Leistungs- und Intelligenztests:

Durch den Einsatz von Leistungs- und Intelligenztests können spezifische Fähigkeiten eines Bewerbers überprüft werden (vgl. Brake 2002, 108f.).

Interview:

Im persönlichsten aller Auswahlverfahren kann gezielt - im kleinen Rahmen - auf Fragen des Bewerbers eingegangen werden. Ein gut geführtes Vorstellungsgespräch deckt Charaktereigenschaften auf, die durch andere Auswahlverfahren nicht ermittelt werden können (vgl. Brake 2002, 79f.).

Assessment Center:

Das AC ist das umfangreichste und aussagekräftigste Auswahlverfahren. Allerdings ist es auch sehr aufwendig und kostspielig. Anhand der ständigen Beobachtung des Verhaltens in Gruppenübungen und verschiedenen Prüfungen werden weitere Charakterzüge ermittelt (vgl. Büdenbender 1996, 55f.).

Medizinische Gutachten:

Dieses Auswahlkriterium wird bei externer Beschaffung in 50% aller Fälle angewandt. Es sollte nicht unterschätzt werden, da die Erkrankung einer Führungskraft und der damit verbundene Ausfall der Arbeitsleistung ein kritisches Projekt stark gefährden kann. Bei interner Beschaffung wird das Instrument in nur 7% der Fälle angewandt
(vgl. Schuler 1993, 32 u. 37).

4.1.2 Auswahlkriterien

Hier kann zwischen fachspezifischen Kenntnissen und charakterlichen Ausprägungen unterschieden werden.

- Fachspezifische Kenntnisse:

Diese sind unerlässlich, da nur bestens ausgebildete Führungskräfte ein schwieriges Projekt im Ausland leiten können und ein Scheitern mit großen finanziellen Risiken verbunden ist. Werden allerdings Nachwuchskräfte zur Aus- und Weiterbildung ins Ausland entsandt, tritt dieses Kriterium in den Hintergrund (vgl. Horsch 1995, 70).

- Charakterliche Ausprägungen:

Unerlässlich ist die Fähigkeit sich an neue Umgebungen und Kulturen anzupassen. Hierzu muss ein Interesse für Neues sowie Sensibilitä t und Toleranz gegenüber Fremdem vorhanden sein (vgl. Eilles-
Matthiessen 2002, 178).

Sprach- und länderspezifische Kenntnisse erleichtern den Aufenthalt und verkürzen die Eingewöhnungsphase (vgl. Horsch 1995, 73).

Führungskräfte die Pioniergeist an den Tag legen, mobil und belastbar sind, sowie über eine gefestigte Partnerschaft verfügen, erweisen sich als besonders geeignet (vgl. Weber 1998, 116f.).

Weitere wichtige Kriterien sind Improvisationstalent, Kreativität und Teamfähigkeit (vgl. Dülfer 1996, 492f.).

Um im Ausland akzeptiert zu werden, muss Selbstbewusstsein, Überzeugungs- und Konfliktfähigkeit vorhanden sein.

Führungs- und Präsentationstechniken erleichtern das Durchsetzen von Zielen. Kommunikationsfähigkeit und ausdauernde Geduld sind Vorraussetzungen für ein ergebnisorientiertes Arbeiten (vgl. Eilles-Mathiessen 2002, 188).

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