Effektivität und Effizienz von Mehrmarkenstrategien - eine kritische Analyse anhand eines Fallbeispiels aus dem Konsumgüterbereich

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

SYMBOLVERZEICHNIS

1. MEHRMARKENSTRATEGIEN IN DER PRAXIS; EIN EINLEITENDER ÜBERBLICK

2. BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN
2.1 DEFINITION DER EFFEKTIVITÄT
2.2 DEFINITION DER EFFIZIENZ
2.3 DEFINITION VON WETTBEWERBSVORTEILEN

3. MEHRMARKENSTRATEGIEN
3.1 CHARAKTERISTIKA VON MEHRMARKENSTRATEGIEN
3.2 MEHRMARKENSTRATEGIEN - FORMEN UND VARIANTEN
3.3 BESONDERE ZIELE VON MEHRMARKENSTRATEGIEN
3.4 MEHRMARKENCONTROLLING - KONTROLLE DER MMS

4. CHANCEN VON MEHRMARKENSTRATEGIEN
4.1 KUNDEN- BZW. EFFEKTIVITÄTSVORTEILE VON MMS
4.1.1 Nachfragergerichtete Chancen
4.1.2 Wettbewerbsgerichtete Chancen
4.2 ANBIETER- BZW. EFFIZIENZVORTEILE VON MMS
4.2.1 Vorteile durch In-Haus Wettbewerb
4.2.2 Vorteile durch Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten

5. EFFIZIENZ VS. EFFEKTIVITÄT: PROBLEMFELDER UND ZIELKONFLIKTE BEI MMS
5.1 KANNIBALISIERUNGSEFFEKTE DURCH INTENSIVE SYNERGIENUTZUNG
5.2 GEFAHR DER ÜBERSEGMENTIERUNG
5.3 ORGANISATORISCHE MEHRKOSTEN VON MEHRMARKENSTRATEGIEN
5.3.1 Koordinationskosten
5.3.2 Mehrkosten des Marketingmix
5.3.3 Aufspaltung der U-Ressourcen

6. EIN AUSBLICK AUF DIE ENTWICKLUNG IN DER PRAXIS

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Mehrmarkenstrategien in der Praxis; ein einleitender Überblick

In der betriebswirtschaftlichen Praxis lassen sich viele Beispiele für Mehr- markenstrategien (MMS) finden: auf Business-to-Business Märkten als auch auf Business-to-Consumer Märkten. Bei Produzenten von Gebrauchsgütern (z.B. Volkswagen AG (VAG)), von Verbrausgütern (z.B. Eckes oder Phillip Morris) oder auch bei Produzenten von Dienstleistungen (z.B. Endemann!!, TUI AG oder Lufthansa).^[1]

MMS entstehen in der Praxis zum einen durch eine bewusste Entscheidung für diese Strategie, zum andern durch Produktneupositionierungen unter Beibehaltung eines Basisprodukts. Eine Markenvervielfältigung „erwächst“ so entsprechend neuer Segmente oder Vertriebsnetze, in die ein Unternehmen eindringen wollte. Das Markenportfolio wurde durch neue Marken (z.T. auch Handelsmarken) hin zu einer MMS erweitert.^[2]

Inwieweit sich speziell bei einer MMS Wettbewerbsvorteile aus Effektivi- täts- und Effizienzvorteilen ableiten lassen wird diese Arbeit am Fallbeispiel der VAG analysieren und verdeutlichen. An diesem Fallbeispiel lassen sich die Kernprobleme als auch die wichtigsten Vorteile zeigen, eine erschöp- fende Betrachtung von MMS kann am Beispiel der VAG aber nicht gegeben werden.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Definition der Effektivität

„Effektivität: externes Leistungsmaß, dass angibt, inwieweit ein Unternehmen den Erwartungen und Ansprüchen seiner Kunden gerecht wird.“^[3]

2.2 Definition der Effizienz

„Effizienz: internes Leistungsmaß, das das Verhältnis von Output zu Input angibt“^[4]

2.3 Definition von Wettbewerbsvorteilen

„Wettbewerbsvorteil: Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nut- zen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und/oder effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervor- teil).“^[5]

3. Mehrmarkenstrategien

3.1 Charakteristika von Mehrmarkenstrategien

Das Prinzip der Mehrmarkenstrategie beruht auf der Führung mehrerer selbständiger Marken, die überwiegend auf eine parallele Bearbeitung des segmentierten Gesamtmarktes gerichtet sind.^[6] Dabei ist der Gesamtmarkt aus Sicht des Kunden heranzuziehen. Die Bedeutung für dieses Vorgehen zeigt sich am Beispiel der VAG. Obwohl die VAG im Bereich der PKW mit den Marken Volkswagen, Seat, Skoda, Audi, Lamborghini, Rolls Royce, Bentley und Bugatti vertreten ist, zeigt sich hier schon, dass der Gesamtmarkt sich vor einer Segmentierung schon in die Produktmärkte Sportwagen, Luxusautos und normale PKW unterteilen ließe.^[7]

Um die Kriterien einer Mehrmarkenstrategie zu erfüllen, müssen Produkte und Dienstleistungen der einzelnen Marken in Bezug auf Leistungsmerk- male, Marketinginstrumente und Auftreten am Markt klar unterscheidbar sein. Innerhalb des Gesamtunternehmens sind die einzelnen Marken organi- satorisch abzugrenzen und eigenständig zu führen.^[8] Der eigenständige Marktauftritt gilt dann als erreicht, wenn der Nachfrager dies so wahr- nimmt.^[9]

3.2 Mehrmarkenstrategien - Formen und Varianten

Die MMS wird häufig in Verbindung mit anderen Markenstrategien einge- setzt, selten in ihrer Reinform.^[10] So zeigt Abb. 1 am Beispiel der VAG die Kombination aus Mehrmarken- und Dachmarkenstrategie. Die reine MMS findet sich auf der Makroebene, auf der Mikroebene muss korrekterweise von einer Mehr-Dachmarken-Strategie gesprochen werden.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Mehrmarkenstrategie des Volkswagen- Konzerns^[12]

3.3 Besondere Ziele von Mehrmarkenstrategien

Neben den grundsätzlichen Zielen einer Unternehmung ist die Kundenbin- dung und Kundengewinnung (und somit Steigerung des Marktanteils) durch ein breites Angebot ein primäres Ziel von MMS. Es wird versucht eine ab- nehmende Markentreue, u.a. bedingt durch Phänomene wie z.B. „Variety Seeking“, hybride und multioptionale Käufer, in eine Konzerntreue umzu- wandeln.^[13] „Gerade auf Märkten mit niedriger Markentreue eröffnet die MMS Möglichkeiten, dem Abwechslungsbedürfnis der Konsumenten ge- recht zu werden und Markenwechsler innerhalb des eigenen Unternehmens zu halten“.^[14] Die VAG erklärte die Konzerntreue zum Ober-, die reine Mar- kentreue zum Unterziel. Dem Kunden soll ein Aufstieg im Bereich der Fahrzeugklassen auch über die (Dach-) Marke hinaus innerhalb des Kon- zerns ermöglicht werden (z.B. vom VW Golf zum Audi A8 zum Bentley).^[15] Zielsetzung ist es, den Kunden sein Leben lang an die Marken der VAG zu binden.

[...]

^[1] vgl. Meffert, Heribert / Perrey, Jesko 1999 S. 623

^[2] vgl. Kapferer, Jean-Noel - 1999, S. 607

^[3] Plinke, Wulff 1999, S. 85

^[4] Plinke, Wulff 1999, S. 85

^[5] Plinke, Wulff 1999, S. 88

^[6] vgl. Kapferer, Jean-Noel 1992, S. 211 f.

^[7] vgl. Meffert, Heribert / Perrey, Jesko 1999, S. 625

^[8] vgl. Meffert, Heribert / Perrey, Jesko 1999, S. 626

^[9] vgl. Meffert, Heribert 1999, S. 83

^[10] vgl. Meffert, Heribert / Perrey, Jesko 1999, S. 626

^[11] vgl. Meffert, Heribert 1999, S.83

^[12] Abb. aus Meffert, Heribert / Perrey, Jesko 1999, S. 627

^[13] vgl. Meffert, Heribert / Perrey, Jesko 1999, S. 627

^[14] Meffert, Heribert 1999, S. 84

^[15] vgl. Piech, Ferdinand 2000, S. 48