Remunerationssysteme und Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Klassifizierung von Anreizen
2.1 Intrinsische und extrinsische Anreize
2.1.1 Intrinsische Anreize
2.1.2 Extrinsische Anreize
2.2 Materielle und immaterielle Anreize
2.2.1 Materielle Anreize
2.2.2 Immaterielle Anreize

3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1 Überblick
3.2 Traditionelle Kennzahlen
3.2.1 Return on Sales (ROS)
3.2.2 Return on Investment (ROI)
3.2.3 Return on Equity (ROE)
3.3 Neue Controlling-Kennzahlen
3.3.1 Weighted Average Cost of Capital (WACC)
3.3.2 Discounted Cash Flow (DCF)
3.3.3 Economic Value Added (EVA)
3.3.3.1 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
3.3.3.2 Investiertes Kapital (IC)
3.3.3.3 Return on Capital Employed (ROCE)
3.3.3.4 Berechnung des Economic Value Added (EVA)
3.3.4 Cash Flow Return on Investment (CFROI)
3.3.4.1 Brutto-Investitionsbasis
3.3.4.2 Nicht abschreibbare Aktiva
3.3.4.3 Brutto-Cashflow
3.3.4.4 Durchschnittliche Nutzungsdauer des Anlagevermögens
3.3.4.5 Berechnung des CFROI
3.4 Externe Marktkennzahlen

4. Leistungsbezogene Entlohnungssysteme
4.1 Überblick
4.2 Prinzipal Agent Konflikt
4.3 Moral Hazard
4.4 Gestaltung von Anreizsystemen
4.5 Bonusbank
4.6 Stock Option Plans
4.7 Vergütungssysteme bei nicht bösennotierten Unternehmen
4.7.1 DCF als Basis für ein Anreizsystem
4.7.2 EVA als Basis für ein Anreizsystem
4.7.3 CFROI als Basis für ein Anreizsystem

5. Schlußbetrachtungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhänge im materiellen Anreizsystem

Abbildung 2: Das Shareholder Value Netzwerk

Abbildung 3: Varianten der Unternehmensbewertung

Abbildung 4: DCF-Werttreiberhierarchie

Abbildung 5: Wertorientierung eines Anreizsystems

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Bedingt durch die Globalisierung werden Unternehmen immer größer und die Struk­turen unübersichtlicher. Arbeitsteilung und Spezialisierung dienen der Produktivitäts­steigerung. Jedoch verbrauchen die damit verbundenen Austausch- und Abstim­mungsprozesse Ressourcen. Die effektive und effiziente Nutzung der menschlichen Arbeitskraft stellt dabei ein schwieriges Problem dar (vgl. Schein, 1980, S. 10). Das Funktionieren eines Unternehmens setzt voraus, daß die Mitarbeiter wissen, welche spezialisierten Handlungen abgestimmt werden müssen, um eine Erreichung der Unternehmens­ziele zu gewährleisten. Motivation als Bereitschaft, die erwartete Leistung zu erbringen, steht in Zusammenhang mit der Erfüllung eigener Ziele (vgl. Milgrom/Roberts, 1992. S. 25ff.). Als Lösung dieser Koordinations- und Motivations­problematik sollen Anreize einen gestaltenden Einfluß auf die Handelnden nehmen, daß diese ihre Rollenerwartungen erfüllen.

Finanzielle und nicht-finanzielle Anreize wie z.B. Entgeltzahlungen, Karrierechancen, dieStruktur der Tätigkeit, Zielvereinbarungen und Entscheidungsbefugnisse dienen da­zu, das Leistungsverhalten in einem Unternehmen und damit das Unternehmen selbst positiv zu beeinflussen. Voraussetzung ist jedoch, daß das jeweilige Anreiz­system auf die Bedürfnisse und Anforderungen der jeweiligen Organisation optimal abge­stimmt ist (vgl. Lindert, 2001, S. 2).

Lt. Guthof (vgl. 1995, S. 2 f.) ergeben sich zwei Anforderungen an die Gestaltung strategischer Anreizsysteme:

1. Strategische Anreizsysteme müssen situationsspezifisch, d.h. dem jeweiligen Auf­gabenprofil der Führungskraft und der Unternehmenssituation angepaßt sein.
2. Strategische Anreizsysteme müssen dynamisch betrachtet werden. Die sich ergebenden Veränderungen der Anforderungen an das Unternehmen müssen auch in den Anreizsystemen ihren Niederschlag finden.

Demzufolge gewinnt das Controlling in Zusammenhang mit Anreizsystemen immer mehr an Bedeutung. Ziel dieser Arbeit ist, einen Überblick über Kenn­zahlen und Kennzahlensysteme zu geben, die geeignet sind, als Steuerungstool bei der Gestaltung von Anreizsystemen zur Anwendung zu gelangen.

2. Klassifizierung von Anreizen

„Anreize sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Ver­gü­tun­gen für die Bereitschaft einer Person, in einer Organisation als Mitglied ein­zu­tre­ten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Ener­gie oder andere Ressourcen zur Realisation des Organisationsziels zu leisten“ (vgl. Frese, 1980, S. 192). Die Aufgabe von Anreizsystemen ist es also, den einzel­nen Mitarbeiter zu motivieren dazu beizutragen, die Unternehmensziele zu verwirk­lichen.

Intrinsische und extrinsische Anreize

Intrinsische Anreize

Intrinsische Anreize sind in der Arbeitsaufgabe begründet. Als intrinsisch motiviert wird ein Verhalten angesehen, bei dem Handlungen oder Hand­lungser­geb­nisse um ihrer selbst willen angestrebt werden (vgl. Guthof, 1995, S. 23). Besonders hervor­zu­he­ben sind das Leistungs-, Macht- und Kontaktmotiv sowie das Streben nach Sinn­ge­bung und Selbstverwirklichung (vgl. Kantcheva, 1999, S. 8).

Extrinsische Anreize

Extrinsische Anreize begründen sich im organisatorischen Umfeld. Man unter­scheidet hier Anreize mit materieller und immaterieller Befriedigungsmöglichkeit. Extrinsische Motive materieller Art betreffen das Streben nach finanziell erfaßbaren Belohnungen. Extrinsische Motive immaterieller Art sind Verhaltsbereitschaften, mit denen finanziell nicht direkt meßbare Ziele angestrebt werden (vgl. Guthof, 1995, S. 8).

Materielle und immaterielle Anreize

Materielle Anreize

Lt. Guthof (vgl. 1995, S. 31 f.) ist unter einem materiellen Anreizsystem das formal gestaltete, monetäre Motivations- und Honorierungskonzept eines Unternehmens zu verstehen. Trotz der zunehmenden Bedeutung der immateriellen Anreize nimmt der monetäre Aspekt immer noch den Spitzenplatz ein, wenn es darum geht, die Leistungs­bereit­schaft zu steigern.

Die wesentlichen Elemente bei der Ausrichtung von materiellen Anreizen sind:

- Leistungsmessung, es wird versucht, die von der Führungskraft erbrachte Lei­stung möglichst objektiv zu messen. Diese Messung dient als Grundlage für die
- Leistungsbeurteilung, die eine Bewertung der einzelnen Leistung im Vergleich mit individuellen Gruppen- und Unternehmenszielen vornimmt. Diese bildet wiederum die Grundlage für die
- Leistungshonorierung, die eine Verknüpfung von erbrachter Leistung und ihrer monetären Honorierung darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Guthof (vgl. 1995, S. 32)

Abbildung 1: Zusammenhänge im materiellen Anreizsystem

Immaterielle Anreize

In der Folge sollen jene Anreize vorgestellt werden, die insbesondere auf die Motiva­tion der Führungskräfte einen wesentlichen Einfluß ausüben.

- Macht

Das Streben nach Macht ist für viele Führungskräfte ein starker Motivator. Neben der direkten Anreizwirkung des Machtgefühls bedeutet Macht vor allem die Möglichkeit, andere im eigenen Sinne zu beeinflussen.

- Aufgabe / Arbeitsinhalt

Die Wahrnehmung dieser Anreizwirkung ist subjektiven Schwankungen unter­worfen. Führungskräfte mit einem hohen Leistungsbedürfnis neigen dazu, mittel­schweren Aufgaben den höchsten Anreizwert zuzumessen. Hingegen bevor­zugen Personen mit unterdurchschnittlichem Leistungsbedürfnis leichte oder sehr schwere Aufgaben. Für die einzelnen Führungskräfte sind individuelle Auf­gabenstellungen zu definieren, die den einzelnen zwar fordern, aber von diesem grundsätzlich auch gemeistert werden können.

- Autonomie / Handlungsfreiräume

Führungskräften und ihren Mitarbeitern werden die notwendigen Handlungsspiel­räume gewährt, um auf ihrem Kompetenzgebiet eigenverantwortlich und zeitopti­mal zu handeln.

- Aufstiegs- und Karrierechancen

Diese traditionell starken Anreize für das Handeln von führungsorientier­ten Mitarbeitern bieten einen An­sporn, Handlungen dermaßen auszurichten, daß die mit Aufstiegs- und Karriere­chancen verbundenen Vorteile innerhalb einer angemessenen Frist erreicht werden können.

- Anerkennung

Diese wirkt sich als Bestätigung durch die Umwelt als positiver Anreiz aus, wenn sie in ungefähr mit der eigenen Einschätzung der Leistung konform geht (vgl. Guthof, 1995, S. 24 ff.)

- Status

Lersch (vgl. 1970, S. 131 f.) sieht den Status einer Führungskraft im Unterneh­men in erster Linie durch seine Position begründet. Jedoch ist die dauerhafte Anerkennung der eigenen Person durch die Bezugspersonen gleichfalls eine wesentliche Komponente dieses Anreizes. Status befriedigt das Bedürfnis nach Geltung, Beachtung, Beifall, Ruhm, Ehre, Anerkennung, Bewunderung und Respekt.

- Firmenimage

Wird das Unternehmen von den relevanten Bezugsgruppen und den individuel­len Bezugspersonen der Führungskraft als erfolgreich angesehen, so hat dies einen nicht zu unterschätzenden Einfluß auf die Motivation. In diesem Fall überträgt sich das positive Firmenimage auf das individuelle Image des Einzelnen.

- Information / Kommunikation

Neben dem Zugang zu aufgabenrelevanten Informationen besitzt eine um­fassende und offene Information einen starken Anreizwert. Informationsbarrieren in einem Unternehmen wirken sich als starke Motivationshemmnisse aus.

- Sicherheit

Das Eingehen auf menschliche Sicherheitsbedürfnisse, die sowohl auf Wahrung des materiellen, als auch des ideelen Besitzes abzielen, kann gleichfalls eine positive Anreizwirkung haben (vgl. Guthof, 1995, S. 28 ff.).

3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Überblick

Ruthner/Speckbacher (vgl. 2002, S. 10 f.) führen aus, daß das traditionelle Rech­nungs­wesenmodell sich anhand der tradierten Prinzipien der Rechnungslegung charakterisieren läßt. Den Prinzipien der Rechnungslegung folgend werden selbst­erstellte immaterielle Vermögenswerte wie Know-how, Reputation, Qualität oder Flexibilität nicht angesetzt. Damit ist auch deren Erfolgs­bei­trag im Rahmen des traditionellen Modells nicht steuerbar.

Die modernen wertorientierten Kennzahlen sind dadurch gekennzeichnet, daß mit ihrer Hilfe versucht wird, die Wertentwicklung im Unternehmen durch interne Größen abzubilden. Im Rahmen dieser Kennzahlensysteme sollen alle wertbestimmenden Faktoren abgebildet werden, so daß ein Steuerungsmodell entsteht, daß die Steigerung des Unternehmenswertes transparent macht.

Traditionelle Kennzahlen

Traditionelle Kennzahlen lassen sich durch einfache Rechenschritte aus der Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung her­leiten. Die starke Ausrichtung an buch­halterischen Werten bietet den größten Kritikpunkt an den traditionellen Kennzahlen. Die unterschiedlichen Ausgestal­tungs­möglichkeiten bei der Bilanzlegung machen einen Vergleich mit anderen Unter­nehmen fast unmöglich (vgl. Stewart, 2001, S. 32 ff.).

Return on Sales (ROS)

Der ROS oder auch Umsatzrentabilität setzt den Gewinn oder Verlust in ein Verhältnis zum Umsatz einer Periode. Der ROS zeigt die Gewinnspanne eines Unternehmens. Dadurch kann die Sensitivität der Unter­nehmenstätigkeit gegenüber Umsatzschwankungen hergeleitet werden (vgl. Eichhübl/Kunesch, 1996, S. 453).

Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Betriebsergebnis

(1) Return on Sales = Umsatz

In Summe ist der ROS nicht geeignet, eine Wertsteigerung im Unternehmen abzu­bilden. Weder der Umsatz noch der Gewinn geben darüber Auskunft, welche Mittel zu ihrer Generierung eingesetzt wurden. Keinesfalls läßt sich mittels dieser Berech­nung feststellen, ob im Unternehmen Wert geschaffen oder ver­nichtet wurde (vgl. Wonesch, 2001, S. 16 f.).

Return on Investment (ROI)

Der ROI oder die Gesamtkapitalrendite wurde vom Unternehmen DuPont bereits vor über 90 Jahren als Beurteilungs- und Steuerungsgröße verwendet. Trotz seiner weiten Verbreitung und seiner hohen Akzeptanz ist dieses Kennzahlensystem in der Wissenschaft vielfach kritisiert worden (vgl. Plaschke, 2003, S. 139). In der Praxis hat sich der ROI durchgesetzt, weil er sich in einfach nachvollziehbarer Weise in einzelne Teil­komponenten aufspalten läßt, wodurch der sogenannte „ROI-Baum“ entsteht (vgl. Ruthner/Speckbacher, 2002, S. 11).

Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. International Group of Controlling , 2001, S. 419)

Ein wesentlicher Kritikpunkt ist der fehlende Zukunftsbezug des ROI, strategisch ge­sehen besteht somit immer die Gefahr, daß Entscheidungen getrof­fen werden, die den ROI zwar kurzfristig erhöhen, langfristig jedoch eine Wertsteige­rung verhindern oder im schlimmsten Fall sogar Wert vernichten (vgl. Peschke, 1997, S. 51 f.).

Return on Equity (ROE)

Die Eigenkapitalrentabilität oder Return on Equity gibt uns Auskunft über die Verzinsung des Eigenkapitals. Das Fremdkapital findet in dieser Berechnung keine Be­rücksichtigung. Die Höhe des ROE kann durch die Ausgestaltung der Kapitalstruk­tur beeinflußt werden. In der Literatur ist dieser Umstand als Leverage-Effekt bekannt

(vgl. Lechner/Egger/Schauer, 1996, S. 296 f.).

Berechnungsformel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Plaschke, 2003, S. 137)

Neue Controlling Kennzahlen

Zunehmender Druck seitens des Kapitalmarktes sowie die Unzulänglichkeiten tradi­tio­neller Kennzahlen und Kennzahlensysteme haben zur Entwicklung wertorien­tier­ter Ansätze geführt. Diese Systeme versuchen im wesentlichen, den Prozeß der Wert­ge­ne­rierung auf dem Kapitalmarkt durch unternehmensinterne Steuerungs­größen ab­zu­bilden.

Der Grundgedanke der am Eigenkapitalgeber orientierten Unternehmensführung soll anhand des Shareholder Value Netzwerkes nach Rappaport (vgl. 1986, S. 79) ver­deut­licht werden. Dieses veran­schau­­licht die verschiedenen Variablen, ihre Zusam­menhänge und ihren Beitrag zur Wertsteigerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Rappaport (vgl. 1986, S. 79)

Abbildung 2: Das Shareholder Value Netzwerk

Eine Stufe unterhalb der Zielgröße Shareholder Value stehen drei Bewertungs­komponenten, die in ihrer Kombination die Höhe der erzielten Wertsteige­rung ergeben. Zwischen den Bewertungskomponenten und der Führungsebene liegen die eigentlichen Wertgeneratoren, auf die der Erfolg des Unternehmens herunterge­brochen werden kann. Die Steuerung und Beeinflussung der Werttreiber und somit des Unternehmenserfolges findet auf der Ebene der Führungsbereiche operatives Geschäft, Investition und Finanzierung statt.

Operative Entscheidungen wie Leistungsprogramm, Preispolitik, Werbung, Vertrieb und Kundendienst schlagen sich vor allem bei den drei Werttreibern Wachstumsrate des Umsatzes, betriebliche Gewinnmarge und Gewinnsteuersatz nieder. Investi­tionen kommen als Werttreiber im Umlauf- oder Anlagevermögen zu tragen. Der Werttreiber Kapitalkosten wird sowohl vom Geschäftsrisiko als auch von den Finan­zierungs­entscheidungen des Managements beeinflußt. Bei der Finanzierung steht das richtige Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital, sowie die Auswahl geeigneter Finanzie­rungs­instrumente im Mittelpunkt (vgl. Rappaport, 1986, S. 79 f.).

Ruthner/Speckbacher (vgl. 1986, S. 13) präsentieren Varianten der Unternehmens­bewertung, wobei sie - ausgehend vom „Netto-Einnahmen-Verfahren“ - verschiedene Möglichkeiten bzw. Näherungsverfahren zur Ermittlung des Wertbeitrags von Füh­rungsentscheidungen präsentieren.

Das „Netto-Einnahmen-Verfahren“ stellt das Ausgangsverfahren zur Berech­nung des Unternehmenswerts dar. Es stellt auf die Beziehung zwischen Eigentümern und Unternehmen sowie Dritten ab. Alle relevanten Zahlungen werden in ihrer tatsäch­lichen Höhe erfaßt. Die Problematik dieses Verfahrens liegt darin, daß es in der Regel nicht möglich ist, alle relevanten Zahlungen exakt abzu­grenzen und zu erfassen.

Das „Netto-Ausschüttungs-Verfahren“ verzichtet auf die Berücksichtigung des Zahlungsverkehrs mit Dritten. Von Belang sind lediglich die Zahlungsströme zwischen Unternehmen und Investoren.

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