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Soziale Kompetenzen als Ressource

Hausarbeit 2013 25 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemmotivation
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundbegriffe und Abgrenzung
2.1 Ressourcen
2.2 Grundlagen sozialer Kompetenzen
2.3 Definition Soziale Kompetenzen
2.4 Abgrenzung von verwandten Konstrukten
2.5 Berufliche Erfolgskriterien

3 Erstellung persönlicher Gutachten über Soziale Kompetenzen
3.1 Das Verfahren
3.2 Die Durchführung des Verfahrens

4 Förderung und Entwicklung sozialer Kompetenzen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A Erfolgsfaktoren und Ausprägung DNLA-Verfahren

Zusammenfassung

Was haben soziale Kompetenzen für eine wirtschaftliche Bedeutung? In dieser Arbeit erläu- tert der Autor soziale Komptenzen und geht auf aktuelle Ereignisse in der Wirtschaft ein, de- ren Folgen ihren Ursprung in den sozialen Kompetenzen der beteiligten Personen haben.

Welche Möglichkeiten sind heute vorhanden, um soziale Kompetenzen zu messen und in Bezug auf berufliche Situationen zu bewerten? Mithilfe moderner Messmethoden können persönliche Softskills mit hoher Zuverlässigkeit und Genauigkeit gemessen werden und mit ausgewählten Maßnahmen gefördert und entwickelt werden.

Die Vorteile für Unternehmen, gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel und den kommenden Fachkräftemangel, erscheinen ungewöhnlich hoch. Auch die persönliche Entwicklung der Menschen kann hohen Nutzen aus diesen Methoden ziehen.

Der Autor vertritt die Ansicht, dass die Entwicklung und Förderung sozialer Kompetenzen für ein effizientes und wertschätzendes Miteinander in beruflichen sowie privaten Situationen unabdingbar sind.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit 2

Abbildung 2: Gallup Engangement Index 2012 3

Abbildung 3: Stufen der Kompetenzentwicklung 13

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren aufgestellt von Managern und Führungskräften 9

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemmotivation

„ Ohne soziale Kompetenz der Mitarbeiter hat heutzutage kein Unternehmen, das auf Dauer auf dem Weltmarkt bestehen will, eine Chance. Sie ist der Schlüssel zum Erfolg, das künftige Lebenselexier der Wirtschaft “ 1

Die erfolgreiche Gestaltung interaktiver und kommunikativer Prozesse ist heute in allen Le- bensbereichen von großer Wichtigkeit, denn die Anforderungen an soziale Interaktionen be- sonders im Berufsleben haben sich in den letzten 30 Jahren grundlegend geändert. Das Tempo und die Vielfalt der technischen Innovationen, die Flexibilisierung von Organisationsstruktu- ren und die Auswirkungen der Globalisierung auf die Arbeitswelt haben zur Folge, dass sich die Anforderungen an Arbeitnehmer und insbesondere an Führungskräfte stark gewandelt haben. Von besonderer Bedeutung ist die zunehmende Gewichtung der sozialen Kompeten- zen in der Arbeitswelt. Der Terminus „Sozialkompetenz“ bzw. „soziale Kompetenz(en)“ er- lebte in den letzten zehn Jahren eine enorme Konjunktur in Fachwelt und Alltag - in Stellenanzeigen, wissenschaftlichen Veröffentlichungen und Ratgeberliteratur.

Gerade aktuell wird das Thema in der Presse wieder stark diskutiert. Im Zuge des umstritte- nen Nachlassbriefes des Zurich-Finanzchefs Wouthier nach seinem Selbstmord2, sind die Wogen um die Ausbildung der Nachwuchsmanager hochgeschlagen. Diskussionsgrundlage scheint die Vernachlässigung sozialer Kompetenzen und moralischer Grundsätze innerhalb der Ausbildung zu sein.

Es scheint, dass im Management die Motivationslage menschenverachtend und machtorien- tiert ausgerichtet ist. Shareholder verlangen immer höhere Zinserträge auf ihre Investitionen und setzen die Manager unter Druck. Kurzfristige Gewinne werden vielfach dem langfristigen Erfolg vorgezogen. Leidtragende sind Mitarbeiter auf allen Ebenen, die oft ihren Unmut an die Kunden weitertragen und können weitreichende Folgen für die Unternehmen haben.

In Zeiten, in denen eine klassische Lehre wie die BWL in Frage gestellt wird3 und die Wirt- schaftswissenschaften in die Krise geraten4, sind zeitgemäße Managementansätze vonnöten, um dem Anspruchsverhalten der Kunden gerecht zu werden. Kunden nur noch zufriedenzu- stellen reicht nicht mehr aus. Im Rahmen des TQM können nur begeisterte Mitarbeiter Kun- den begeistern. Um Mitarbeiter zu begeistern muss mehr getan werden als diese von ihren Vorgesetzten erwarten. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ist die Differenz zwischen er- warteter und erhaltener Leistung.5 Kundenzufriedenheit setzt sich aus Gesamtzufriedenheit,

Erwartungsdiskonfirmation und dem Vergleich der Leistung mit dem Idealzustand zusam- men.6

Abb. 1 zeigt das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, welches ohne weitere Veränderung auf die Mitarbeiterzufriedenheit übertragen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit7

„ Kunden zu begeistern ist keine einfache Sache. Insbesondere dann, wenn schon die grundlegenden Basisanforderungen durch Unterneh- men nicht erfüllt werden k ö nnen. “ 8

In vielen Fachbüchern und Schriftstücken werden Soziale Kompetenzen als Hauptkriterium für Kunden- und Serviceorientierung genannt und es scheint Einigkeit darüber zu herrschen, dass die sozialen Kompetenzen eine wichtige Grundlage für die Serviceorientierung von Per- sonen und Organisationen zu bilden. So schreibt Homburg das Kundenorientierung bei der Einstellung beginnt und für die Entwicklung von Kundenorientierung die weichen Faktoren (Soft Skills) der betreffenden Person messbar gemacht werden müssen. Homburg nutzt in seinem Messverfahren drei Persönlichkeitsmerkmale und zwar Selbsteinschätzung, Einfüh- lungsvermögen und Kontaktfreude.9

Damit scheint deutlich zu werden, dass die Bedeutung sozialer Kompetenzen zunehmend als solche anerkannt, aber als Ressource noch vernachlässigt wird. Der Autor vertritt die Meinung, dass im Zuge der demografischen Entwicklung und des Fachkräftemangels die Ressource „Soziale Kompetenzen“ weiter in den Fokus rücken wird. Schon jetzt werden von Führungskräften immer öfter soziale Kompetenzen verlangt. In Stellenanzeigen wird immer häufiger der Begriff verwendet.

Betrachtet man die jährlich erscheinende Gallup-Studie in der die emotionale Bindung der Mitarbeiter deutlich im Fokus steht, wird schnell klar, dass der Trend zu „innerer Kündigung“ die Ursache in der Nichtbefriedigung der Mitarbeiter-Bedürfnisse zu suchen ist.

Abbildung 2: Gallup Engangement Index 201210

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mitarbeiterbedürfnisse sind laut Marco Nink Führungsaufgabe und müssen meist vom direkten Vorgesetzten erkannt und befriedigt werden. Häufig sind Mitarbeiter bei der Einstellung hoch motiviert, werden aber aufgrund des Vorgesetztenverhaltens bis zur „inneren Kündigung“ demotiviert. Wer sich nicht emotional an sein Unternehmen gebunden fühlt, zeigt weniger Leistungsbereitschaft, Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein.11

Das Thema zeugt von aktueller Relevanz für die Praxis und kann scheinbar den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation in erheblichem Maße beeinflussen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der Autor verfolgt mit der Arbeit das Ziel, auf das Thema soziale Kompetenzen als Ressource aufmerksam zu machen und Anregungen für die praktische Umsetzung beim messen, fördern und entwickeln zu geben.

Im ersten Teil wird die Motivation für diese Arbeit beschrieben und Herausforderungen und Probleme in der heutigen Zeit zur visualisierung herangezogen. Es wird noch kurz auf Kundenzufriedneheit eingegangen um den Brückenschlag zur Mitarbeiterzufriedenheit zu tun. Der Gallup-Engagement-Index als Indikator für emotionale Bindung an das Unternehmen und gleichzeitig als Benchmark für einzelnen Unternehmen wird angeführt und Bezug zu den sozialen Kompetenzen hergestellt.

Im Zweiten Abschnitt geht der Autor auf die verwendeten Begrifflichkeiten Ressourcen und soziale Kompetenzen ein. Mit einem kurzen Rückblick in die Forschungsentwicklung wir die Bedeutung der Ressource Mensch und Zeit auf die sozialen Kompetenzen übertragen. Im Zu- ge der Arbeit wird das Konstrukt „Soziale Kompetenzen“ definiert und zu ähnlichen Begriff- lichkeiten abgegrenzt. Weiterhin werden berufliche Erfolgskriterien aus dem DNLA- Verfahren vorgestellt.

Teil drei der Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Gutachtens zu den sozialen Kompetenzen und stellt das gewählte DNLA-Verfahren mit den wichtigsten Punkten vor. Im Anschluß gibt der Autor aufgrund seiner Erfahrungen mit dem Verfahren einen kleinen Ein- blick in die Durchführung des zertifizierten Verfahrens und weist auf die Gefahren hin.

Mit der Förderung und Entwicklung sozialer Kompetenzen anhand des 5-Stufen-Modells er- läutert der Autor mögliche strategische Vorgehensweisen zur Potential- und Selbstentwick- lung und weist darauf hin, dass sämtliche Maßnahmen manipulationsfrei durchgeführt werden sollten, um den Menschen als Persönlichkeit zu fördern statt zu schädigen. Gleichermaßen geht er auf Grundbedingungen ein, die vorhanden sein müssen, um erfolgreich sozial kompe- tent zu werden.

Im Fazit wird der Bezug zur Praxis hergestellt und die Erfahrung aus über 100 Verfahrensdurchführungen des Autors skizziert. Ebenfalls gibt es einen Ausblick auf weitere Themen, die ergänzend und erweiternd das Forschungsthema vertiefen können.

2 Grundbegriffe und Abgrenzung

2.1 Ressourcen

Ressourcen können materielle oder immaterielle Güter sein. Man versteht darunter z.b. Betriebsmittel, Geldmittel, Boden, Rohstoffe, Energie oder Personen und (Arbeits-). In der Psychologie werden auch Fähigkeiten, Charaktereigenschaften oder eine geistige Haltung, in der Soziologie auch Bildung, Gesundheit und Prestige zu den Ressourcen gezählt.12 Besonders im therapeutischen Bereich und im Coaching wird den Ressourcen einer Persönlichkeit besondere Bedeutung zugemessen, da sie für den Prozess der Veränderung und Entwicklung von der Person als positiver Aspekt genutzt werden können.

Als aktueller Stand der Unternehmensführungstheorie gilt der ressourcenbasierte Ansatz, der seit Mitte der 90er Jahre in den Fokus der betriebswirtschaftlichen Unternehmensforschung gerückt ist. Bis dahin wurde in der Wirtschaftstheorie der Harvard Business School ange- nommen, dass lediglich unternehmensexterne Faktoren als Einflussgröße für den Unterneh- menserfolg relevant seien. Dieser Ansatz ist auch als "Market-based-View" bekannt.

Der ressourcenbasierte Ansatz, analog als "Ressource-based-View" bezeichnet, kritisiert nun diese "branchenzentrierte Sichtweise". In der ressourcenbasierten Sicht wird der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens, gemessen an den erwirtschafteten Überschüssen, in der Lite- ratur auch als Renten bezeichnet, nicht ausschließlich externen Faktoren zugeschrieben. Im Gegenteil, als maßgebliche Erfolgsfaktoren werden unternehmensinterne Faktoren und Poten- ziale angesehen. „Diese werden häufig auch als Kernkompetenzen oder allgemein als Res- sourcen bezeichnet.“ Eine Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs von ausschließlich internen oder externen Faktoren bzw. deren jeweiliger Einflussstärke auf den Unternehmenserfolg konnte bislang nicht belegt werden.13

Der Begriff der Ressource wird im Allgemeinen sehr weit gefasst und es wird davon ausgegangen, dass diese Ressourcen heterogen verteilt sind. Ursachen der heterogenen Verteilung liegen in den unterschiedlichen Entscheidungskulturen von Unternehmen sowie in unterschiedlichen historischen Entwicklungen und zeitlichen Abläufen in Unternehmen. Sind die Ressourcen des Unternehmens gleichzeitig wertvoll und knapp, so ist das Unternehmen imstande, durch diese natürliche oder künstlich erlangte Ausstattung mit Ressourcen gegenüber Mitbewerbern einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

„ Zeit ist das knappste Gut, was wir haben. “

(Ernest Hemingway)

Hemingway verfasste sein Zitat und bezog die Aussage vermutlich auf sich als Person. Be- trachten wir die Aussage unter systemischen Gesichtspunkten wird schnell klar:

[...]


1 Faix/Laier 1996, S. 41

2 Focus Online 2013

3 Gloger 2012, 80-83

4 Coase 2012, 96-97

5 vgl. Bruhn 2007, 17

6 Koot 2005, 74

7 Berger et al. 1993

8 Gouthier 2012, V

9 Homburg 2012, 31ff.

10 www.gallup.com

11 Nink 2013, S.1

12 Wikipedia

13 Macharzina 1999, S. 56-57

Details

Seiten
25
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656633648
ISBN (Buch)
9783656633624
Dateigröße
619 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v272135
Institution / Hochschule
BSP Business School Berlin (ehem. Potsdam)
Note
1,7
Schlagworte
soziale kompetenzen ressource

Autor

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Titel: Soziale Kompetenzen als Ressource