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Die Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Strategische Sourcing-Alternativen für inländische Unternehmen

Bachelorarbeit 2011 56 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Hintergrundinformationen
2.1 Standortfaktoren
2.1.1 Kriterien der Wettbewerbsfähigkeit
2.1.2 Bewertung konkreter Industrie- und Entwicklungsländer
2.2 Daten und Fakten über den deutschen Arbeitsmarkt
2.2.1 Statistische Daten über die deutsche Bevölkerung
2.2.2 Aktuelle politisch-rechtliche und sozio-kulturelle Probleme

3 Strategische Sourcing-Alternativen
3.1 Definition und Abgrenzung der Begriffe
3.2 Offshore Outsourcing
3.3 Captive Offshoring
3.4 Backshoring
3.5 Onshore Insourcing
3.6 Anwerbung ausländischer Fachkräfte

4 Zusammenfassung und Fazit

Anhang: Literaturrecherche

Tabellenanhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die zwölf Säulen der Wettbewerbsfähigkeit

Abb. 2: Hauptgründe für die Ineffizienz am Arbeitsmarkt

Abb. 3: Migration der deutschen Bevölkerung im Zeitraum 1998-2009

Abb. 4: Sourcing-Alternativen

Abb. 5: Die Bestand-Standortfaktorensystematik

Abb. 6: Gesamtbevölkerung in Deutschland im Zeitraum 1993-2009

Abb. 7: Nichtdeutsche Bevölkerung im Zeitraum 2000-2009

Abb. 8: Entwicklung der deutschen Bevölkerung bis 2050

Abb. 9: China und Indien - Veränderung der Altersstruktur bis 2050

Abb. 10: Erwerbslose in Deutschland (Prozentangabe)

Abb. 11: Zielländer der deutschen Emigranten in 2009

Abb. 12: Deutsche Studierende nach Zielländern

Abb. 13: Zielländer der deutschen Emigranten im Zeitraum 2003-2009

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Wichtigste Vor- und Nachteile des Outsourcing

Tab. 2: Motive für Produktionsverlagerung

Tab. 3: Motive für Produktionsverlagerung und Rückverlagerung

Tab. 4: Industrie- und Schwellenländer im Ranking des GCI

Tab. 5: Verteilung der deutschen Bevölkerung nach Altersgruppen

Tab. 6: Migration der deutschen Bevölkerung

Tab. 7: Gegenüberstellung der Migrationsstudien von Übelmesser und vom DIW

Tab. 8: Deutsche Handelspartner in 2009

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zeitalter der Globalisierung entwickelt sich die Weltwirtschaft in schnellen Zügen und führt zur kontinuierlichen Entstehung neuer Märkte und Produkte. Das erhöht den Wettbewerbsdruck und erzwingt den Bedarf an eine Anpassung der Unternehmenstätigkeiten. Damit ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition etablieren kann, ist die langfristige Analyse der dynamischen Marktbedingungen unumgänglich. Somit steigen auch die Anforderungen an das Management, wenn es um die strategischen Entscheidungen bezüglich der Produktion, bzw. Leistungserstellung geht. Wichtige Kriterien sind unter anderem, an welchem Standort das Unternehmen tätig sein soll, sowie welche Beschaffungsstrategie am Besten geeignet ist.

Ziel dieser Arbeit ist, die Attraktivität des Standorts Deutschland im Vergleich zu anderen Industrieländern zu untersuchen und dabei mögliche Potenziale und Probleme zu identifizieren. Außerdem sollen die relevanten strategischen Sourcing-Alternativen für die deutschen Unternehmen analysiert und Handlungsempfehlungen für das Management abgeleitet werden.

Um diese Frage zu beantworten, wird folgende Vorgehensweise gewählt: im Kapitel zwei wird zunächst die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Standorts anhand von geeigneten Kriterien untersucht und mit ausgewählten Industrieländern verglichen. Im Anschluss daran erfolgt eine Bewertung der Entwicklungs-, bzw. der Schwellenländer, die ihre wesentlichen Vorteile gegenüber den Industrieländern hervorhebt und somit Chancen für die deutschen Unternehmen bietet.

Desweiteren werden die demografischen, wirtschaftlichen und politisch-rechtlichen Voraussetzungen am Arbeitsmarkt analysiert, die zu den erhöhten Personalkosten im Gesamtkalkül der Unternehmen führen. Diese Aspekte beeinflussen die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Standortes und gleichzeitig die strategische Entscheidung der Unternehmen.

Nach einer Begriffsabgrenzung im Kapitel 3.1 werden die Sourcing-Alternativen im Detail vorgestellt und anschließend bewertet. Um die Lücken am deutschen Arbeitsmarkt zu kompensieren, bietet sich für das deutsche Management die Alternative, ins Ausland zu gehen. Einerseits, um bestimmte Unternehmensbereiche auszulagern, die nicht zum Kerngeschäft gehören (Kapitel 3.2) - der Fokus der Betrachtung liegt hierbei auf der Auslagerung von IT-Aufgaben. Andererseits, um die Produktion, bzw. Forschungs- und Entwicklungs-Tätigkeiten zu verlagern (Kapitel 3.3). Ob die lokalen Marktbedingungen mehr Vorteile mit sich bringen, als diejenigen in Deutschland, wird im Rahmen dieser Arbeit untersucht.

Wenn jedoch die Auswahl eines anderen Standortes nicht in Frage kommt, existiert die Möglichkeit, das Potenzial am einheimischen Standort auszunutzen, indem inländisches Personal für die Produktion eingesetzt wird (Kapitel 3.5), oder bereits qualifizierte ausländische Arbeitskräfte anzuwerben (Kapitel 3.6).

Schließlich werden im Kapitel vier die Ergebnisse zu einer gemeinsamen Schlussfolgerung zusammengefasst und bewertet.

Informationen zur Literarturrecherche und zur Datensammlung sind im Anhang zu finden.

2 Hintergrundinformationen

Deutschland entwickelt sich sehr stark als Exportland und baut weltweit ein stabiles Image auf, gleichzeitig schrumpft aber der inländische Arbeitsmarkt zusammen und beeinträchtigt die Produktivität des Landes (Sinn, 2006). Im Folgenden werden die Einflusskriterien für dieses Phänomen beleuchtet, denn sie sind ausschlaggebend für die strategischen Entscheidungen des Managements.

2.1 Standortfaktoren

Neben der Festlegung des optimalen Produktionsprogramms ist die Selektion eines passenden Standortes für die entsprechenden Produkte entscheidend für den Unternehmenserfolg eines jeden Unternehmens.

Die Attraktivität eines Standortes wird durch seine nachhaltigen Entwicklungspotenziale determiniert. Diese zu analysieren und auf Weltebene zu vergleichen, ist eine Aufgabe von großer Komplexität, denn es müssen mehrere Einflussfaktoren berücksichtigt werden: (1) makro-ökonomische, (2) technologische, (3) politisch-rechtliche, (4) sozio-kulturelle und (5) natürliche (Schreyögg & Koch, 2007; Jahns et al., 2006).

Eine andere Zuordnung der relevanten Faktoren für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen liefert die Bestand-Standortfaktorensystematik (s. Abb. 5 im Anhang): neben den Komponenten, die die Produktion und das Marktpotenzial bestimmen, werden Faktoren der Leistungsfähigkeit hinzugefügt, sowie die übergreifende Rolle der Netzwerke am Standort hervorgehoben.

Im Folgenden werden diese Kriterien für einen Ländervergleich angewendet. Als ein einheitliches, länderübergreifendes Messinstrument eignet sich der Index der Wettbewerbsfähigkeit (The Global Competitiveness Index, kurz GCI) des Weltwirtschaftsforums (World Economic Forum1 ), der die oben erwähnten Faktoren gut integriert und abbildet.

2.1.1 Kriterien der Wettbewerbsfähigkeit

Das Weltwirtschaftsforum führt seit einigen Jahren mit Hilfe eines breiten Netzwerkes von Partnerinstituten eine umfangreiche Datenerhebung durch und liefert eine repräsentative und konsistente Messung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit2 von insgesamt 139 Ländern im Jahr 2010. Die Ergebnisse aus dem Bericht „The Global Competitiveness Report 2010-2011“ werden im Rahmen dieser Arbeit als Nachweis für die Attraktivität der Wirtschaftsstandorte herangezogen.

Im GCI werden mehrere Komponenten zu zwölf Säulen3 der Wettbewerbsfähigkeit gruppiert (s. Abb. 1). Die ersten vier Säulen lassen sich als Basisanforderungen (Basic requirements) bezeichnen, die jede Wirtschaft im ersten Schritt erfüllen muss. Die nächsten sechs Säulen fördern die Effizienz der Märkte (Efficiency enhancers) und die letzten zwei (Innovation and sophistication factors) beziehen sich auf die Innovationskompetenz des Landes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die zwölf Säulen der Wettbewerbsfähigkeit 4

Die Säulen können auch als Reifestufen von Ländern auf einem Weg vom Entwicklungsland zum Industrieland verstanden werden. Ein Land wie zum Beispiel Indien (s. Tab. 4 im Anhang) muss sich zunächst um die Gesundheit und die Primärausbildung (Säule „Health and primary education“) kümmern. Industrieländer, die weitere wichtige Bausteine erreicht haben (hohe Effizienz ihrer Finanz-, Arbeits- und Gütermärkte) und somit die zweite Entwicklungsstufe überschritten haben, konkurrieren im Wesentlichen über eine Optimierung der beiden letztgenannten Säulen (Business sophistication und Innovation). „Competitive advantage grows fundamentally out of improvement, innovation, and change”. Mit dieser Aussage betont Porter (1990) die Wichtigkeit von innovativen Veränderungen, allein von der Verbesserung der Arbeitsmethoden in einem Produktionsprozess. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass einzelne Säulen auch bei Industrieländern nicht effizient funktionieren (s. Effizienz des deutschen Arbeitsmarktes, sowie Makroökonomische Stabilität in den Vereinigten Staaten und dem Vereinigten Königreich).

2.1.2 Bewertung konkreter Industrie- und Entwicklungsländer

Im Folgenden wird eine Bewertung der ausgewählten5 Industrieländer und Entwicklungs-, bzw. Schwellenländer (ESL) auf Basis des GCI und der zwölf Säulen durchgeführt (s. Tab. 4 im Anhang).

Industrieländer

Das Gemeinsame zwischen den ausgewählten Industrieländern ist, dass die Qualität ihrer Infrastruktur ein hohes Niveau erreicht hat, der Entwicklungsgrad der Wirtschaft als Ganzes („Business sophistication“) vergleichsmäßig hoch ist und die Länder vorwiegend durch Innovationen und moderne Technologien konkurrieren. Mit kleinen Ausnahmen6 sind der Gütermarkt und der Finanzmarkt meistens effizient. Der Arbeitsmarkt ist durchschnittlich gut strukturiert und insbesondere in der Schweiz, in den Vereinigten Staaten, in Kanada und im Vereinigten Königreich sehr flexibel. Ein unterstützender Faktor ist die vorhandene gute Ausbildung der Bevölkerung, sowohl die primäre, als auch die sekundäre. Durch die ausreichende Marktgröße (binnenländisch und/oder international) werden Skaleneffekte möglich und somit kann auch die Produktivität erhöht werden (World Economic Forum, 2009, S. 6).

Deutschland ist 2010 von Platz sieben (2009) auf Platz fünf im Ranking gestiegen. Die Stärke dieser Volkswirtschaft liegt in der Infrastruktur (vor allem Transport, Telekommunikation und Elektrizität), aber auch in den Produktionsprozessen von Sachund Dienstleistungen („Business sophistication“, Platz 3). Die moderne Technologie (Platz 10) und die Innovationsfähigkeit (Platz 8) der Unternehmen liefern gute Voraussetzungen für die Erstellung von differenzierten und qualitätsvollen Leistungen. Auch die Marktgröße Deutschlands verspricht eine gute Konkurrenzposition, denn das Land hat den Anspruch, im Export auf Weltebene führend zu sein7.

Der größte Schwachpunkt der deutschen Volkswirtschaft liegt in der Struktur des Arbeitsmarktes. Platz 70 von insgesamt 139 Ländern im Ranking weist auf eine starke Ineffizienz hin. Diese wird durch demografische, politisch-rechtliche und sozio- kulturelle Faktoren determiniert (s. Kapitel 2.2). Bis auf Spanien und Italien8 ist es der unflexibelste Arbeitsmarkt unter den ausgewählten Industrieländern. Bei der vierten und der fünften Säule („Health and primary education“ und „Higher education and training”) ist ebenso die Tendenz deutlich, dass die ausgewählten Industrieländer ohne Spanien, Italien und den USA eine bessere Position als Deutschland einnehmen. Nicht zuletzt ist der Entwicklungsgrad des Finanzmarktes von großer Bedeutung für das nachhaltige Wachstum einer Wirtschaft. Auch nach diesem Kriterium wird Deutschland nach den anderen sieben Staaten positioniert.

Insgesamt bestätigt sich die hohe Attraktivität Deutschlands als Standort. Allerdings bleibt der ineffiziente Arbeitsmarkt eine große Herausforderung für deutsche Unternehmen.

Entwicklungs- und Schwellenländerländer

Ein Blick auf die zweite Hälfte der Tab. 4 im Anhang verdeutlicht die wesentlichen Unterschiede zwischen den Industrieländern und den ESL9, die anhand ausgewählter Kriterien der 12 Säulen aufgezeigt werden:

Auffällig ist der große Wettbewerbsvorteil der Schwellenländer Brasilien, Russland, Indien und China (so genannte BRIC10 -Länder) bei der Säule „Marktgröße“ - alle vier Länder gehören zu den zehn Besten in der Rangliste. Vor allem die einheimischen Märkte sichern die stabile lokale Nachfrage der Länder, was sie in Zeiten der Krise relativ unabhängig vom Export, und somit weniger anfällig für den negativen Einfluss der Industrieländer macht (World Economic Forum, 2009, S. 27 f.). Das könnte die Attraktivität dieser Standorte für deutsche Unternehmen erhöhen. In den BRICs sehen westeuropäische Länder unter anderem Chancen zur Erschließung neuer Märkte, sowie zur Gewinnung neuer Kunden. Der vergleichsmäßig gute Entwicklungsstand der Gesamtwirtschaften („Business sophistication“) und die Innovationsfähigkeit der aufgezählten Schwellenländer ermöglichen ihre Zusammenarbeit mit den Industrieländern. Das insgesamt große Wachstumspotenzial dieser Länder wird auch in Zukunft einen wichtigen Beitrag für die globale Wirtschaft leisten (Oxford Economics, 2008).

Eine weitere wichtige Betrachtungsdimension ist der Grad der Entwicklung bzw. Effizienz der jeweiligen Arbeitsmärkte. Im Gegensatz zu Deutschland haben die osteuropäischen Länder (s. Tab. 4 im Anhang) einen besser strukturierten Arbeitsmarkt, was die deutschen Unternehmen zu einer Produktionsverlagerung in diese Region motivieren könnte (Stichwort: Nearshoring11 ). Indien und Brasilien dagegen weisen eine deutliche Ineffizienz des Arbeitsmarktes auf. Das könnte dazu führen, dass Unternehmen, die ihre Produktion zunächst in diese Länder verlagern, zu einem späteren Zeitpunkt rückverlagern, weil die angestrebten Einsparungen der Personalkosten nicht realisiert wurden (World Economic Forum, 2009, S. 32-34).

Für die BRIC-Länder ist die primäre und sekundäre Ausbildung der Bevölkerung noch problematisch („Health and primary education“ und „Higher education and training”). Dagegen ist das Bildungsniveau in Osteuropa deutlich höher, erreicht aber immer noch nicht den westeuropäischen Standard. Deshalb könnte die Produktion in den ESL auf Grund der mangelhaften/fehlenden Qualifizierung des Personals zu Qualitätseinbußen führen (s. Kapitel 3.4).

Allgemein müssen die westeuropäischen Unternehmen folgende Schwachstellen in den ESL berücksichtigen: die durchschnittlich schlechtere Ausbildung des Personals, sowie die Ineffizienz am Arbeitsmarkt; das schlechter funktionierende Netzwerk von Institutionen, welche die rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen bestimmen; der Aufbau der Infrastruktur, der u.a. die Lieferfähigkeit am lokalen Markt beeinflusst, und der Entwicklungsgrad der Technologie.

Obwohl viele Kriterien den Erfolg eines Unternehmens im Ausland verhindern können, existieren genug vorteilhafte Faktorkombinationen, die für jedes Land individuell analysiert werden müssen. Je nach Produktionsprogramm und Zielsetzung eines Herstellers lassen sich unterschiedliche erfolgsbringende Strategien umsetzen.

Als zweiter wichtiger Hintergrundbereich wird nunmehr der deutsche Arbeitsmarkt beleuchtet.

2.2 Daten und Fakten über den deutschen Arbeitsmarkt

Es fällt auf, dass Deutschland im Vergleich anderen Ländern zu als Standort viele Wettbewerbsvorteile hat, gleichzeitig aber viele deutsche Unternehmen auf der Suche nach anderen Standorten sind. Als Hauptargument nennen sie die hohen Personalkosten. Diese Kosten entstehen unter anderem durch politische Regelungen und Restriktionen (z.B. durch den Kündigungsschutz), was die Fluktuation der Arbeitskräfte beeinträchtigt und insgesamt zur Ineffizienz12 am Arbeitsmarkt führt (vgl. Sinn, 2006; Farrell, 2004; Moser et al., 2010). Auf Dauer wird die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands durch die niedrige Schaffung von Arbeitsplätzen und die daraus folgende sinkende Produktivität reduziert. Aus diesem Grund werden in diesem Abschnitt zunächst die demografische Entwicklung der deutschen Bevölkerung und ihre Migrationsabsichten ausgewertet und in Verbindung gebracht. Im Anschluss werden einige politisch-rechtliche Probleme der deutschen Gesellschaft genannt, die die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Hauptgründe für die Ineffizienz am Arbeitsmarkt13

2.2.1 Statistische Daten über die deutsche Bevölkerung

Bevölkerung, Altersstruktur und Erwerbspersonen Die deutsche Bevölkerung nimmt ab und wird immer älter (s. Tab. 5 und Abb. 6 im Anhang). Ein Phänomen, welches nicht nur für dieses Industrieland relevant ist. Sowohl die Vergangenheitsanalyse, als auch die Prognose von World Population Prospects (s. Abb. 8 im Anhang) über die zukünftige Entwicklung der Bevölkerungsstruktur weisen auf eine Herausforderung für die deutsche Wirtschaft hin. Seit 2003 (82,5 Mio.) ist ein kontinuierlicher Rückgang der offiziellen Einwohnerzahl zu beobachten. Diese Tendenz wird sich fortsetzen, so dass bis 2050 nur noch 70,5 Millionen Menschen in Deutschland leben werden. Auch wenn die Genauigkeit dieser Zahlen nicht bestätigt werden kann, basiert die Prognose auf offiziellen Daten über Geburten, Sterblichkeit und die Lebenserwartung der Deutschen aus dem Jahr 200614. Das bedeutet, bei gleichen Voraussetzungen ist eine Reduktion der deutschen Bevölkerung zu erwarten.

Die Altersstruktur aus den vergangenen Jahren deutet darauf hin, dass der Anteil der Einwohner im Alter von über 65 Jahren ununterbrochen wächst. 2009 waren es 20,8 Prozent (s. Tab. 5 im Anhang), bis 2050 wird ihr Anteil 32,5 Prozent erreichen. Für die Unternehmen ist diese Erkenntnis beunruhigend, denn es wird zukünftig immer weniger junge Arbeitskräfte am deutschen Markt geben. Bei 33,9 Prozent Nichterwerbspersonen15 und einer Arbeitslosenquote von 3,95 Prozent (s. Abb. 10 im Anhang) 2009 können knapp 40 Prozent der Bevölkerung in Deutschland nicht zur Produktivität des Landes beitragen.

Relevant ist auch die Anzahl der Nichtdeutschen (s. Abb. 7 im Anhang). Trotz der sinkenden Anzahl machen sie im selben Zeitraum 8,72 Prozent der Gesamtbevölkerung aus. Da 80 Prozent davon (5,7 Millionen) im erwerbsfähigen Alter (15-65 Jahre) ist, steckt in dieser Bevölkerungsgruppe Potenzial für die deutschen Unternehmen.

Als Gegenbeispiel können die zwei Länder mit der größten Bevölkerung der Welt herangezogen werden: China (knapp 1,5 Mrd. Einwohner) und Indien (über 1,6 Mrd. Einwohner). Sie sind unter anderem attraktive Handelspartner für Deutschland. Obwohl die Anzahl der älteren Einwohner auch in diesen Staaten bis 2050 wachsen wird (s. Abb. 9), beträgt der Anteil der Erwerbstätigen in Indien immer noch 68 Prozent und in China - 61,4 Prozent. Das bietet den deutschen Unternehmen eine deutlich größere Auswahl an Arbeitskräften und die Möglichkeit zur Kompensierung der Defizite am einheimischen Arbeitsmarkt (Farrell, 2004).

Migration der Deutschen

Ein dritter Faktor ist die Auswanderung der Deutschen (Netzwerk Migration in Europa, 2009). Ein Blick auf die statistischen Daten (s. Abb. 3) zeigt einen deutlichen Anstieg der Abwanderungen über die letzten zehn Jahre bei gleichzeitiger Senkung der Anzahl von Zuwanderern/Rückwanderern (s. auch Tab. 6 im Anhang). Seit 2005 übersteigt die Anzahl der Auswanderer (rund 145.000) zum ersten Mal die Anzahl der Zuwanderer (rund 130.000), was sich im Erhebungszeitraum (bis 2009) auch nicht mehr ändert. Mögliche Faktoren für die Migration liegen sowohl im Heimatland („Push“-Faktoren) als auch im Gastland („Pull“-Faktoren). Relevante Push-Faktoren sind die bereits erläuterten wirtschaftlichen Gegebenheiten am deutschen Standort, während zu den Pull-Faktoren die besseren Chancen für Aus- und Weiterbildung im fremden Land zählen (Doerschler, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Migration der deutschen Bevölkerung im Zeitraum 1998-2009 16

Subjektive Motive der Individuen, ins Ausland zu gehen, sind ein zusätzlicher Faktor (s. Tab. 7, Uebelmesser, 2006; DIW, 2009). Dies sind zum Beispiel räumliche, sprachliche und kulturelle Aspekte. Im Studium entscheiden sich beispielsweise viele Studenten für Österreich und die Schweiz, was mit einer entsprechend Ähnlichkeit von Sprache und Kultur sowie einer räumlichen Nähe zu Deutschland zusammenhängen kann (s. Abb. 11 im Anhang). Ebenso können ausländische Wurzeln einen Einfluss auf die Migrationsentscheidung ausüben (relevant beispielsweise für die knapp 500.000 Deutschen17 mit türkischem Hintergrund, Abb. 11, 12 und 13). Diese individuelle Entscheidung beruht nicht selten auch auf Integrationsproblemen in der deutschen Gesellschaft (s. Kapitel 2.2.2; Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung, 2009).

Die wichtige Erkenntnis für diese Arbeit ist der Abfluss von jungen, unter anderem qualifizierten Arbeitskräften, darunter auch Studenten, die ihr Potenzial in einem anderen Land verwirklichen wollen (Uebelmesser, 2006; DIW, 2009). Obwohl die Akademiker immer mehr Chancen auf dem nationalen Arbeitsmarkt haben, entscheiden sich viele für das Ausland (vgl. auch BAMF, 2007; Prognos AG, 2008). Gerade im Hinblick auf das aktuelle Problem des Fachkräftemangels in Deutschland gewinnt diese Tendenz immer mehr an Bedeutung für die Deckung des Personalbedarfs deutscher Unternehmen.

Offensichtlich gibt es Faktoren, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann, wie z.B. die subjektive Einschätzung der Arbeitnehmer ihrer persönlichen Lebenssituation, oder die tatsächlich besseren volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen im fremden Land. Der Faktor, den Unternehmen beeinflussen können, ist, Arbeitnehmer davon zu überzeugen, dass im Land ausreichend Möglichkeiten für Ausbildung bzw. Anstellung vorhanden sind. Dies kann durch Maßnahmen erreicht werden, die unter Kapitel 3.5 beleuchtet werden.

2.2.2 Aktuelle politisch-rechtliche und sozio-kulturelle Probleme

Ein großer Teil der Faktoren am deutschen Standort, die die Unternehmen zum Standortwechsel motivieren, besteht aus politisch-rechtlichen und sozio-kulturellen Aspekten, die von den Unternehmen nicht oder nur teilweise beeinflusst werden können (s. Abb. 2, S. 8).

1. Bildungssystem: für eine gut entwickelte Wirtschaft ist das Bildungsniveau der Bevölkerung ein entscheidender Faktor (World Economic Forum, 2009, S. 5) und es ist daher notwendig, darin zu investieren. Insbesondere das deutsche Bildungssystem bedarf einiger Reformen, damit die Anzahl der Schüler steigt und die Qualität der Ausbildung verbessert wird. Dies wird langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes erhöhen (Prognos AG, 2008).
2. Fachkräftemangel: als Konsequenz des Bildungssystems ist der aktuelle Trend erkennbar, dass trotz der Arbeitslosigkeit hochqualifizierte Arbeitnehmer fehlen, verstärkt in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik (MINT18 ). Unterstützt wird dieses Defizit durch die niedrige Quote der Abiturienten und Akademiker (Prognos AG, 2008), sowie durch die aktive Emigration der ausgebildeten Bevölkerung. Dabei haben sich gerade im Krisenjahr 2009 die Beschäftigungschancen für Hochqualifizierte deutlich erhöht (Bundesagentur für Arbeit, 2010, S. 7), was die Bedeutung einer guten Ausbildung unterstreicht.
3. Stark regulierter Arbeitsmarkt: Der Arbeitsmarkt in Deutschland ist als Ergebnis eines Zusammenwirkens von Gewerkschaften, Mindestlöhnen, Kündigungsschutzgesetz etc. sehr unflexibel. Dadurch entsteht ein hoher Druck auf die Unternehmen bei der Einstellung und der Entlassung von Personal. Teilweise führt dies zur Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland (Moser et al., 2010; Sinn, 2006).
4. Integration der Nichtdeutschen: Die Integration der Zuwanderer gehört zu den aktuellen Problemen der deutschen Gesellschaft. Sprachliche, kulturelle, religiöse und sonstige Unterschiede zwischen den Kulturen werden hierzulande bemerkbar. Dabei könnte diese Vielfalt von den deutschen Unternehmen positiv genutzt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Landes zu steigern. Allerdings fehlen geeignete Maßnahmen zur Integration (Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung, 2009).

Zusammenfassung des zweiten Kapitels

Aus allen Argumenten im Kapitel zwei kann der Schluss gezogen werden, dass Deutschland als Standort sehr attraktiv ist, weil mehrere Faktoren (makroökonomisch, wirtschaftlich und technologisch) in einem guten Zusammenhang funktionieren und dadurch gute Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg schaffen können. Andererseits hat die Regierung demografische, politische und gesellschaftliche Probleme zu bekämpfen, die von den deutschen Unternehmen nicht oder nur in geringem Maß beeinflussbar sind.

Vor diesem Hintergrund muss das Management eines jeden Unternehmens ein Produktionsprogramm festlegen und den dafür strategisch passenden Standort auswählen. Hierfür werden im nächsten Kapitel die Sourcing-Alternativen mit ihren Vor- und Nachteilen erläutert.

3 Strategische Sourcing-Alternativen

Bei der Planung der strategischen Sourcing-Alternativen (nachfolgend auch Beschaffungsalternativen genannt) muss das Management mehrere Kriterien sorgfältig analysieren. Einige Ereignisse können nicht eingeplant werden, wie zum Beispiel die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise. Je tiefgreifender die Sourcing-Alternativen die Wertschöpfung des Unternehmens beeinflussen, desto sorgfältiger muss die Planung erfolgen. Sonst kann eine Fehlentscheidung in diesem Bereich den Gesamtunternehmenserfolg gefährden.

Zunächst erfolgt eine Zuordnung der unterschiedlichen Betrachtungsdimensionen und der daraus entstehenden Beschaffungsalternativen, die dann im Detail untersucht werden.

3.1 Definition und Abgrenzung der Begriffe

Grundsätzlich sind bei einer Beschaffungsstrategie zwei Perspektiven zu betrachten. Zum Einen, wer die Leistung erbringt (bezieht sich auf die „Make or Buy“- Entscheidung19 ).

[...]


1 Online-Quelle: http://www.weforum.org/ (letzter Zugriff am 25.12.2010).

2 Laut diesem Index wird die Wettbewerbsfähigkeit als ein Set von Institutionen, Politiken und Faktoren definiert, die das Produktionsniveau eines Landes bestimmen.

3 Die zwölf Säulen sind: Institutionen, Infrastruktur, Makroökonomische Stabilität, Gesundheit und Primärausbildung (Health and primary education), Sekundärausbildung und Weiterbildung (Higher education and training), Effizienz des Gütermarktes, Effizienz des Arbeitsmarktes, Entwicklungsgrad

des Finanzmarktes, Technologischer Entwicklungsstand (Technological readiness), Marktgröße, Entwicklungsstand der Wirtschaft (Business sophistication) und Innovation.

4 Quelle: World Economic Forum (2010).

5 Die Auswahl der Industrieländer erfolgt anhand der Migrationsstatistik des Statistischen Bundesamtes. Im Fokus stehen diejenigen Länder, die von den deutschen Emigranten als beliebteste Auswanderungsziele gelten. Dagegen werden diejenigen ESL in Betracht gezogen, die wichtige Handelspartner für Deutschland darstellen (Tab. 8).

6 Ein Beispiel dazu: Die größte Schwäche der Vereinigten Staaten ist die makroökonomische Instabilität (Platz 87 in 2010). Als Auslöser der Finanz- und Wirtschaftskrise haben sie außerdem mit ihrer Finanzmarktentwicklung zu kämpfen (in 2009 waren die USA auf Platz 9, in diesem Jahr auf Platz 31 im Ranking).

7 Vgl. manager magazin (2010) und Tab. 8.

8 Spanien und Italien gehören nicht zu den besten 20 Volkswirtschaften im Ranking. Mögliche Gründe für die Auswahl der deutschen Auswanderer werden im Kapitel 2.2.1 erläutert.

9 Grundsätzlich gehören die Schwellenländer (SL) zu der Gruppe der Entwicklungsländer (EL), jedoch unterscheiden sich von ihnen durch den wirtschaftlichen Fortschritt auf dem Weg zur Industrialisierung. Eine eindeutige Bezeichnung aller SL existiert soweit nicht. Relevante Länder für diese Arbeit sind die BRICs, die Tschechische Republik und Polen. Quelle: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/schwellenlaender/schwellenlaender.htm (letzter Zugriff: 12.01.2011).

10 Vgl. O’Neill (2001). Allerdings wird die Zugehörigkeit Russlands zu dieser Gruppe in Frage gestellt (MacFarlane, 2006; Danko, 2010).

11 Der Begriff „Nearshoring“ wird im Detail unter Kapitel 3.1 erläutert.

12 Vgl. World Economic Forum (2009), S. 6.

13 Selbsterstellte Grafik.

14 Vgl. World Population Prospects - Sources; URL: http://esa.un.org/wpp/sources/country.aspx (letzter Zugriff: 14.01.2011).

15 Personen im Alter von 0 bis 14, sowie über 65 Jahren.

16 Selbsterstellte Grafik, Quelle: Statistisches Bundesamt.

17 Vgl. Kiss & Lederer (2009).

18 Vgl. Koppel & Plünnecke (2009), S. 7ff.

19 Vgl. Williamson (1973).

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Titel: Die Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Strategische Sourcing-Alternativen für inländische Unternehmen