Die Balanced Scorecard. Mit Hilfe des Management- und Kennzahlensystems die Strategie des Unternehmens erfolgreich umsetzen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2.1 Definition und Begriff Balanced Scorecard
2.2 Die historische Entwicklung der Balanced Scorecard
2.6 Die weitere Entwicklung des originären Grundkonzeptes der Balanced Scorecard

3.1 Der Ablauf zur Erstellung einer Balanced Scorecard
3.2 Mission, Werte, Vision und Strategie als Voraussetzung für die Erstellung einer Balanced Scorecard
3.3 Die Grundperspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Die Finanzperspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die Interne Prozessperspektive
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.5 Weitere Perspektiven
3.4 Die Bestimmung von strategischen Zielen
3.5 Der Aufbau von Ursache- und Wirkungsbeziehungen
3.6 Die Erstellung einer Strategy Map
3.7 Die Bestimmung von Kennzahlen
3.8 Die Bestimmung von Zielvorgaben
3.9 Die Bestimmung von strategischen Aktionen
3.10 Die vollständig erstellte Balanced Scorecard
3.11 Zusammenfassung

4.1 Die Balanced Scorecard unternehmensweit einführen
4.2 Die Balanced Scorecard mit der strategischen Planung verbinden
4.3 Die Balanced Scorecard mit der operativen Planung verbinden
4.4 Die Balanced Scorecard in das Berichtswesen integrieren
4.5 Die Strategieumsetzung mit einem Balanced Scorecard-basierten Anreiz- und Vergütungssystem unterstützen
4.6 Zusammenfassung

5.1 Stärken der Balanced Scorecard
5.2 Schwächen der Balanced Scorecard

Quellen-/Toolverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Kaplan, Robert S.

Abb. 2 Norton, David P.

Abb. 3 Die Balanced Scorecard

Abb. 4 Strategisches Management

Abb. 5 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 6 Grundsätze der strategiefokussierten Organisation

Abb. 7 Strategie als kontinuierlicher Prozess – Double–Loop-Lernen

Abb. 8 Die Ausgewogenheit der Balanced Scorecard

Abb. 9 Erfüllungsgrad der Erwartungen an die Balanced Scorecard

Abb. 10 Weitere Entwicklung des Konzeptes der Balanced Scorecard

Abb. 11 Die einzelnen Elemente zu Erstellung einer Balanced Scorecard

Abb. 12 Die Überführung in strategische Aktionen konkretisiert die Strategie

Abb. 13 Kausalverkettung der Ergebniskennzahlen in der Kunden-perspektive

Abb. 14 Die Wertschöpfungskette

Abb. 15 Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs-perspektive

Abb. 16 Weitere Perspektiven nach Friedag und Schmidt

Abb. 17 Ursache-Wirkungskette

Abb. 18 Gesamtheitliche Darstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen

Abb. 19 Strategy Map

Abb. 20 Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind Bestandteile einer Balanced Scorecard

Abb. 21 Strategy Map, Balanced Scorecard und Aktionsplan

Abb. 22 Kaskadierung und Roll-out der Unternehmens-Balanced Scorecard

Abb. 23 Gegenüberstellung alter und neuer Planungsprozess

Abb. 24 Das Balanced Scorecard-basierte Anreiz- und Vergütungssystem

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Defizite traditioneller monetärer Kennzahlensysteme

Tab. 2 Barrieren für die mangelnde Strategieumsetzung

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Blick in aktuelle wirtschaftswissenschaftliche Publikationen zu den Themen Managementaufgaben und Managementkonzepte, kann den Leser mit einer erdrückenden Fülle von unterschiedlichsten Problemstellungen und den dazu entwickelten Lösungsansätzen konfrontieren. Es scheint, als würde die Quantität und Qualität der Managementaufgaben von Jahr zu Jahr zunehmen. Das soll nicht heißen, dass es heutzutage schwieriger ist ein Unternehmen zu führen als noch vor 40 Jahren, denn dies war schon immer eine große Herausforderung. Jedoch ist im Vergleich zu früher im Unternehmensumfeld eine deutliche Zunahme an Dynamik und Komplexität zu verzeichnen. Diese Entwicklung, die etwa Mitte der 1970er Jahre begann, ist u.a. durch eine rasante technische Entwicklung, zunehmenden Wettbewerbsdruck und sehr dynamischen Märkten geprägt. Die Unternehmen müssen sich heutzutage unabhängig von deren Größe und Branchenzugehörigkeit mit der zunehmenden Globalisierung, sich stetig verkürzenden Produktionszyklen und einer zunehmenden Macht der Kunden auseinandersetzen. Zudem lassen beim Blick in die oben genannten (o.g.) Publikationen Schlagworte wie E-Commerce, Informations- und Wissensmanagement, Internet, world wide web, Cyberspace und Digitalisierung zu Recht auf den viel zitierten Übergang vom Industrie- ins Informationszeitalter schließen. Manche Autoren sprechen zusammenfassend sogar von einem „revolutionären Veränderungsprozess“, mit dem sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen.^[1]

Um heutzutage erfolgreich am Markt agieren zu können, wird daher von den Unternehmen und deren Mitarbeitern verlangt, sich schneller als je zuvor auf die ökonomischen, technischen und gesellschaftlichen Veränderungen einzustellen. Die Unternehmen müssen hierfür Strategien entwickeln und diese bestmöglich umsetzen um sich am Markt erfolgreich zu behaupten. Des Weiteren muss die Unternehmensführung mit Instrumentarien versorgt sein, die es erlauben, das Unternehmen in schwierigen Zeiten zielgerichtet und erfolgreich zu steuern.

Einige der o.g. Problemfelder im heutigen Unternehmensumfeld sollen nachfolgend im Kontext^[2] mit dem Thema der vorliegenden Arbeit herausgehoben werden.

Umsetzung der Unternehmensstrategie

Im eingangs geschilderten „turbulenten Umfeld“ der Unternehmen wird die „Halbwertszeit“ von Strategien immer kürzer und somit die Kompetenz, eine Strategie schnell und erfolgreich umzusetzen, immer wichtiger.^[3] Eine konsequente und umfassende Umsetzung der Strategie erfordert, dass jeder Mitarbeiter die Strategie und seinen Beitrag zur Umsetzung derselben kennt. Hier klafft jedoch Theorie und Praxis weit auseinander. In vielen Fällen ist die Strategie nur in den Köpfen der Unternehmensführung vorhanden - eine unternehmensweite Kommunikation ist nicht erfolgt.

Oder die Strategie ist so „unscharf“ formuliert, dass sich der Beitrag des einzelnen Mitarbeiters zur Umsetzung der Strategie nicht ableiten lässt.^[4] Die Strategie wurde in diesem Fall zwar mehr oder weniger formuliert, aber nicht operationalisiert.^[5] Die Folgen liegen auf der Hand: Strategie und operatives Tagesgeschäft führen weitgehend ein Eigenleben, die Mitarbeiter verstehen die Unternehmensstrategie nicht und verhalten sich somit nicht selten kontraproduktiv.^[6]

Geänderte Anforderungen und Bedingungen im Controlling

Um das Unternehmen erfolgreich steuern zu können, benötigt die Unternehmensführung entscheidungsrelevante Informationen. Zuständig für die Erhebung dieser Informationen ist das Controlling. Hier bringen die oben genannten Entwicklungen gravierende Veränderungen mit sich. Waren die bisherigen Methoden des Controllings sehr stark vergangenheitsorientiert und nach innen gerichtet, ist heute der Schwerpunkt auf die Zukunft und nach außen gerichtet.^[7] Den traditionellen Controllingsystemen, im Wesentlichen sind dies Kennzahlensysteme, wird vorgeworfen zu einseitig, vergangenheitsorientiert und unübersichtlich zu sein.^[8] Der Ruf nach neuen innovativen Controllinginstrumenten wird laut.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurden in den vergangenen Jahren verschiedene Managementkonzepte entwickelt. Eines dieser Managementkonzepte ist die Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard

Das Anfang der 1990er Jahre in den USA entwickelte Konzept der BSC basiert auf dem Gedanken, dass der Erfolg des Unternehmens von Faktoren abhängt, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen. Die Problematik der einseitigen finanz- und vergangenheitsorientierten Ausrichtung traditioneller Kennzahlensysteme soll bei der BSC durch die Aufnahme von nicht-finanziellen Kennzahlen ausgeglichen werden. Jedoch möchte die BSC nicht nur ein verbessertes Kennzahlensystem darstellen. Als umfassendes Managementsystem soll sie der Unternehmensführung helfen, Strategien erfolgreich^[9] umzusetzen.

Allerdings gehen die Meinungen hinsichtlich des Innovationsgrades der BSC erheblich auseinander. Von den Einen als innovatives Instrument zur Strategieumsetzung bezeichnet^[10], sehen die Kritiker das Konzept der BSC als „alten Wein in neuen Schläuchen“^[11], das vor allem die Erlöse der Beratungsunternehmen steigert.^[12] In der einschlägigen Literatur und in der Praxis zeigt sich die BSC jedoch als das meistdiskutierte und erfolgreichste Managementkonzept der vergangenen Jahre.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der BSC detailliert vorzustellen. Des Weiteren soll im Kontext mit dem Titel der vorliegenden Arbeit die Eignung der BSC zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie geprüft werden.

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut:

Um einen adäquaten Einstieg in die Arbeit zu ermöglichen, werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Konzeptes der BSC vorgestellt. Hierzu wird zunächst auf die Gründe für die Entwicklung des originären Konzeptes der BSC eingegangen. Danach wird die BSC sowohl als Kennzahlen- als auch als Managementsystem vorgestellt. Ergänzend hierzu erfolgen zum besseren Verständnis Erläuterungen zu den Themen Kennzahlen- und Kennzahlensysteme, Performance Measurement sowie Strategie und Strategisches Management. Anschließend wird die sogenannte „strategiefokussierte Organisation“ beschrieben. Diese stellt nach Kaplan und Norton den Idealzustand einer Organisation hinsichtlich der erfolgreichen Umsetzung der Strategie dar. Um die Vorstellung der theoretischen Grundlagen der BSC abzurunden, werden anschließend Merkmale, die eine BSC charakterisieren, sowie die Erfüllung der Erwartungen bei der Einführung der BSC beschrieben. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Darstellung der bisherigen und weiteren Entwicklung des BSC-Konzeptes, sowie eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse des zweiten Kapitels.

Doch wie läßt sich mittels einer BSC die Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzen? Welche Rolle spielen hierbei die Kennzahlen und die weiteren Elemente der BSC? Um dies herauszufinden ist es notwendig eine BSC zu erstellen. Hierdurch wird die Unternehmensstrategie erstmalig umgesetzt. Dies ist Thema in Kapitel 3. Hier wird die Vorgehensweise zur Erstellung einer BSC nach Kaplan und Norton sowie die hierfür verwendeten Elemente detailliert betrachtet. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Darstellung der vollständig erstellten BSC und die Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

Nachdem in Kapitel 3 die Erstellung einer BSC beschrieben wurde, geht es in Kapitel 4 darum, wie das gesamte Unternehmen mit Hilfe der BSC auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden kann. Des Weiteren wird die Integration der BSC in die bestehenden Management- und Steuerungssysteme betrachtet. Dieser Vorgang ist notwendig, um die Strategie des Unternehmens nicht nur einmalig, sondern nachhaltig umzusetzen. In Kapitel 4 werden verschiedene Möglichkeiten hierzu aufgezeigt.

In Kapitel 5 wird die BSC einer ausführlichen kritischen Betrachtung unterzogen. Hierzu wird zunächst auf die Stärken der BSC eingegangen bevor im Anschluss daran die Schwächen der BSC betrachtet werden.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet das Kapitel 6 in dem das Fazit gezogen wird.

Der besseren Lesbarkeit wegen wurde in der vorliegenden Arbeit hauptsächlich die männliche Sprachform verwendet (z.B. „Mitarbeiter“). Es sind aber jeweils sowohl männliche wie auch weibliche Personen gemeint.

Das Konzept der BSC kann für eine Vielzahl von Organisationsformen, wie Profit-Unternehmen (z.B. Industriebetriebe, Dienstleistungsunternehmen) aber auch für öffentliche Institutionen und Non-Profit-Organisationen (z.B. gemeinnützige Gesellschaften, Vereine) verwendet werden. Des Weiteren findet das Konzept der BSC sowohl für große als auch für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU´s) Anwendung. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Entwicklung einer BSC für Profit-Unternehmen unabhängig von deren Größe.

2. Das Konzept der Balanced Scorecard

Das Konzept der BSC hat seit dessen Entwicklung Anfang der 1990er Jahre große Beachtung erfahren. „Kaum ein anderes betriebswirtschaftliches Instrument“, so Weber und Schäffer, „hat in den letzten Jahren des 20. Jahrhunderts einen derartigen Siegeszug vollzogen, wie dies für die Balanced Scorecard gilt.“^[13] Dies lässt sich z.B. an der Anzahl der Veröffentlichungen zum Thema BSC ableiten.^[14]

Doch das Konzept der BSC ist nicht frei von Kritik. Es löste u.a. hinsichtlich seines Innovationsgrades zum Teil kontroverse Diskussionen aus und wurde von manchen Kritikern als Modeerscheinung bezeichnet, dessen Zenit bereits überschritten sei.^[15]

Doch wie sieht es in der Praxis aus? In den USA und England bereits Ende der 1990er Jahre weit verbreitet, hat die BSC in Deutschland erst mit einigem Zeitverzug Beachtung gefunden. Waren im Jahr 1999 nur 5% der deutschen Unternehmen an der BSC interessiert,^[16] unterstützten im Jahre 2004 bereits die Hälfte der fünfzig umsatzstärksten deutschsprachigen Unternehmen die Strategieumsetzung mit einer BSC.^[17] Laut einer Studie der Unternehmensberatung Horváth & Partners aus dem Jahre 2005 fühlen sich Unternehmen, die mit der BSC arbeiten, erfolgreicher als ihre Wettbewerber.^[18]

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über das Konzept der BSC, dessen Entstehungsgeschichte und weitere Entwicklung.

2.1 Definition und Begriff Balanced Scorecard

Hinsichtlich der Definition der BSC kann man in der einschlägigen Literatur eine Vielzahl von verschiedenen Vorschlägen finden. Liegt bei einem Teil der Vorschläge der Schwerpunkt auf dem ausgewogenen Kennzahlensystem, das die BSC darstellt, ist es bei den anderen Definitionen das Managementsystem zur Umsetzung einer Strategie. Ein Vorschlag der beide Aspekte beinhaltet stammt von der Boston Consulting Group (BCG). Laut deren Definition ist die BSC ein „multikriterielles, ausgewogenes Kennzahlensystem – und damit Zielsystem – das in einem Managementprozess zur Implementierung, Steuerung und Kontrolle (Controlling) der Strategie eingesetzt werden kann. Die BSC enthält wesentliche Kennzahlen, die den ganzheitlichen Erfolg aus strategischer, aber auch auf operativer Ebene abbilden und sichern.“^[19]

Kaplan und Norton wollten mit dem Begriff „Balanced Scorecard“ zum Ausdruck bringen, „dass es sich bei der BSC um ein ausgewogenes („Balanced“) System handelt, welches einen klaren Bezug zur Messung („Score“) besitzt.“^[20] Dabei werden die erzielten Ergebnisse schriftlich („Card“) festgehalten. Der Begriff „Scorecard“ ist auf die im Sport, zur Mitteilung des Punktestandes verwendete Anzeigetafel zurückzuführen.^[21] Einer anderen Aussage nach kommt der Begriff „Scorecard“ aus dem Golfsport. In die „Scorecard“ werden dort die Spielergebnisse eingetragen.^[22]

Der Begriff „Balanced Scorecard“ wurde in der deutschsprachigen Literatur mit „ausgewogener Ergebnisbogen“^[23], „ausgewogener Berichtsbogen“^[24] bzw. „ausgewogene Ergebnistafel“^[25] übersetzt. Als weitere Bezeichnungen finden sich „ausbalancierter Berichtsbogen“^[26], „ausgewogenes, aufeinander abgestimmtes Kennzahlensystem“^[27] sowie „gewichteter Berichtsbogen“, „gewichtete Zielkarte“ und „Konzept der strategischen Anzeigetafel“.^[28] Jedoch wird keine dieser Übersetzungen dem Managementsystem, das die BSC darstellt, gerecht. In Deutschland wurde über mehrere Jahre hinweg versucht, einen der o.g. Begriff für das Konzept der BSC zu etablieren. Mittlerweile hat sich jedoch die englische Bezeichnung durchgesetzt.

2.2 Die historische Entwicklung der Balanced Scorecard

Die Anfänge der BSC gehen auf das Jahr 1990 zurück, in welchem das Nolan Norton Institute, der Forschungszweig der Unternehmensberatung KPMG^[29] eine von zwölf Unternehmen durchgeführte Studie zum Thema „Measuring Performance in the Organization of the Future“ unterstützte. Grundgedanke der Studie war, dass die einseitige, vor allem auf Finanzkennzahlen basierende Sichtweise existierender Performance-Measurement-Ansätze, sich zunehmend veraltet zeigte und Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hindert.

Alle zwei Monate trafen sich David P. Norton, Geschäftsführer von Nolan und Leiter der Studie, Robert S. Kaplan, Professor of Accounting an der Harvard Business School der die akademische Beratung übernahm (siehe Abbildung 1 und 2), und die Vertreter der zwölf Unternehmen, um ein neues Modell zur Leistungsmessung zu entwickeln. Zu Projektbeginn wurde anhand von Fallstudien innovativer Performance-Measurement-Systeme eine „Unternehmens-Scorecard“ untersucht, die neben den Finanzkennzahlen auch „Leistungskennzahlen in Zusammenhang mit Lieferzeiten, Qualität und Zykluszeiten der Fertigungsprozesse und Effektivität der Produktentwicklung enthielt.“^[30] Die weiteren Diskussionen führten zu einer Ausweitung dieses Modells und schließlich zu dem, was die Projektteilnehmer als „Balanced Scorecard“ bezeichneten. Die Ergebnisse dieser Studie haben Kaplan und Norton in einem Artikel, der 1992 im Harvard Business Review (HBR) erschien,^[31] zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Kaplan, Robert S. (Quelle: Online im Internet:

URL: http://www.leadersindubai.com, (Stand: 30.04.08)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Norton, David P. (Quelle: Online im Internet:

URL: http://www.cognos.com/innovationscenter/images/norton.jpg, (Stand: 30.04.08)

Das durch diesen Artikel hervorgerufene rege Interesse von Führungskräften, an einer Einführung der BSC in ihrem Unternehmen, führte zu einer zweiten Entwicklungsrunde der BSC. Dabei stellte sich die „Wichtigkeit der Verknüpfung von Kennzahlen der BSC mit der Unternehmensstrategie heraus.“^[32] Zunächst wurden für diese Verbindung noch einzelne Kennzahlen herangezogen. Jedoch schon im nächsten Schritt verbanden Kaplan und Norton bis zu zwanzig oder fünfundzwanzig Kennzahlen in einer Reihe von Kausalbeziehungen zueinander, um die strategische Richtung des Unternehmens zu beschreiben. Die Ergebnisse dieser zweiten Runde der BSC-Entwicklung wurden von Kaplan und Norton in einem weiteren HBR-Artikel^[33] zusammengefasst.

In weiteren Entwicklungen wurde die BSC von innovationsbereiten Managern nicht nur zur Klärung und zur Kommunikation der Strategie, sondern auch zum Strategiemanagement verwendet. Die Führungskräfte verwendeten die BSC zunehmend als organisatorischen Rahmen für wichtige Managementprozesse wie „Zielsetzung, Gehaltsfindung, Ressourcenallokation, Planung und Budgetierung sowie strategisches Feedback und Lernen“^[34]. Somit entwickelte sich die BSC „von einem verbesserten Kennzahlen- zu einem wichtigen Führungssystem.“^[35] Kaplan und Norton haben diese weitere Entwicklung in einem dritten HBR-Artikel^[36] beschrieben.

Die vielen Erfahrungen bei der Einführung einer BSC sowie Anfragen von zahlreichen weiteren Unternehmen einerseits und die rapide Entwicklung der BSC zu einem Managementsystem andererseits, veranlassten Kaplan und Norton die bisher gewonnenen Erkenntnisse in Ihrem Buch „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“, dass 1996 erschien, zu veröffentlichen. Im Jahr 1997 wurde dieses Buch auch in deutscher Sprache veröffentlicht.^[37]

2.3 Die Balanced Scorecard – Kennzahlen- und Managementsystem

Im Kontext der vorliegenden Arbeit, wird das Konzept der BSC aus zwei Richtungen betrachtet. Einerseits als Kennzahlensystem, das durch seinen multikriteriellen, ausgewogenen Ansatz eine Verbesserung der traditionellen Kennzahlensysteme darstellt. Auf der anderen Seite als Managementsystems zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dieser Ansatz stellt in der Literatur und Praxis die wichtigere Aufgabe der BSC dar.

Im Folgenden wird die BSC zunächst als Kennzahlensystem betrachtet. Dabei wird zum besseren Verständnis vorab auf die Thematik der Kennzahlen und Kennzahlensysteme eingegangen. Anschließend wird die BSC als Managementsystem zur Umsetzung der Unternehmensstrategie vorgestellt. In diesem Zusammenhang werden auch die Themengebiete Strategie und strategisches Management betrachtet.

2.3.1 Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Perfomance Measurement

In diesem Unterkapitel soll ein allgemeiner Überblick zu den Themen Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Performance Measurement gegeben werden. Auf die Besonderheiten von Kennzahlen hinsichtlich des BSC-Konzeptes wird dann gesondert in Unterkapitel 3.12 eingegangen.

Kennzahlen

Ohne eine umfassende Informationsbeschaffung und -auswertung sind unternehmerische Entscheidungen heutzutage meist nicht mehr möglich. Nur wer aktuelle und aussagekräftige Informationen als Entscheidungsgrundlagen besitzt, hat größere Chancen sich im Wettbewerb zu behaupten, da er schneller analysieren, disponieren, reagieren und agieren kann. Kennzahlen unterstützen hierbei, indem sie u.a. Schwachstellen aufzeigen und Abweichungen signalisieren und somit die Funktion eines Beurteilungs- und Entscheidungsbarometers erfüllen.^[38]

Unter Kennzahlen versteht man Zahlen, „die messbare, betriebswirtschaftlich relevante Daten zusammenfassen und in einen größeren Zusammenhang stellen. Wie mit einem „Brennglas“ bündeln sie dabei mehrere oder schwer überschaubare Daten zu einer aussagekräftigen Größe. (…) Mit Kennzahlen lassen sich:

- betriebliche Vorgänge messen
- betriebliche Sachverhalte beurteilen
- komplexe Sachverhalte kurz und prägnant darstellen
- Maßstäbe für die Zukunft festlegen und
- Kritische Erfolgsfaktoren festmachen“^[39]

Kennzahlen, die immer Messwerte darstellen, können in unterschiedlicher Weise klassifiziert werden.^[40] Nach statisch-methodischen Gesichtspunkten wird zwischen absoluten Kennzahlen und Verhältnis- bzw. Relativzahlen unterschieden.^[41]

Absolute Kennzahlen stellen Einzelwerte (z.B. Forderungsbestand), Summen (z.B. Gesamtkosten), Differenzen (z.B. Gewinn) und Mittelwerte (z.B. durchschnittlicher Stundenlohn) dar. Ihr Anwendungsbereich ist durch ihre begrenzte Vergleichbarkeit eingeschränkt und ihre Aussagekraft ist gering.^[42]

Verhältnis- bzw. Relativzahlen, werden ermittelt, wenn mindestens zwei absolute Kennzahlen zueinander in Beziehung gesetzt werden. Sie zeigen bestimmte Zusammenhänge zwischen betriebswirtschaftlichen Sachverhalten auf. Dadurch besitzen Verhältniszahlen im Vergleich zu den absoluten Kennzahlen eine höhere Aussagekraft. Beispiele für Verhältniszahlen sind Produktivität, Rentabilität, Umschlagshäufigkeit.^[43] Verhältnis- bzw. Relativzahlen lassen sich weiterhin aufteilen in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen.^[44]

Gliederungszahlen zeigen das Verhältnis einer Teilgröße zu einer Gesamtgröße (z.B. Eigenkapital zum Gesamtkapital) auf. Bei Beziehungszahlen werden zwei sich inhaltlich voneinander unterscheidende Merkmalsausprägungen ins Verhältnis gesetzt,

(z.B. Gewinn zu Gesamtkapital), während bei Indexzahlen das Verhältnis zweier gleichartiger Merkmalsausprägungen, wobei eine Zahl auf 100 gesetzt wird, aufgezeigt wird (z.B. Veränderung des Absatzes).^[45]

Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme stellen eine „geordnete Gesamtheit von Kennzahlen dar. Hierbei handelt es sich um eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.“^[46]

Kennzahlensysteme sind hierarchisch aufgebaut und werden durch zwei Erscheinungsformen charakterisiert.

Ordnungssysteme: Hier werden Kennzahlen über mehrere Ebenen einem bestimmten Sachverhalt zugeordnet. Die Kennzahlen sind nicht mathematisch miteinander verbunden.

Rechensysteme: Hier sind die Kennzahlen mathematisch miteinander verknüpft. Somit wirkt sich die Veränderung einer Kennzahl auf die vor- und nachstehenden Kennzahlen aus. Jede Kennzahl stellt das Ergebnis von vorstehenden Kennzahlen dar und hat einen rechnerischen Einfluss auf ihre nachstehenden Kennzahlen.^[47]

In Rechensystemen steht i.d.R. eine Kennzahl an der Spitze einer Pyramide, die als Spitzenkennzahl bezeichnet wird. Sie soll die wichtigste Aussage des Kennzahlensystems in komprimierter Form vermitteln, während die unteren Zweige Auskunft darüber geben, wie die Spitzenkennzahl gebildet wird.^[48]

Das bekannteste Beispiel für ein Kennzahlensystem ist das bereits im Jahre 1919 entwickelte DuPont System of Financial Control.^[49]

Defizite traditioneller Kennzahlensysteme

Bei den traditionellen, monetär ausgerichteten Kennzahlensystemen wird insbesondere deren Leistungsfähigkeit im heutigen, eingangs geschilderten dynamischen Wettbewerbsumfeld bemängelt. Die Hauptprobleme sind deren einseitige, vergangenheitsorientierte Ausrichtung sowie Unübersichtlichkeit^[50] und der damit verbundenen Gefahr von „Zahlenfriedhöfen“^[51]. In Tabelle 1 werden die oben genannten, sowie weitere Defizite der traditionellen, monetären Kennzahlensysteme aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Defizite traditioneller monetärer Kennzahlensysteme (Quelle. Preuss, P.: IT-gestützte Balanced Scorecard-Systeme, 2003, S. 18 in Anlehnung an

Gleich R.: Das System des Performance Measurement, 2001, Seite 8 f.)

Die genannten Defizite der traditionellen Kennzahlensysteme bilden zugleich die Ansatzpunkte zu deren Weiterentwicklung zu einer neuen Art von Kennzahlensystem, dem sogenannten „Performance Measurement“. Dieses wird nachfolgend beschrieben.

Performance Measurement

Unter dem Begriff „Performance Measurement“ werden Ansätze der Leistungsmessung und –bewertung mit dem Ziel der wertorientierten Unternehmenssteuerung zusammengefasst.^[52] Im Unterschied zu den „traditionellen Kennzahlensystemen, die allein auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Größen fixiert sind^[53], richten sich diese noch stärker extern aus und schließen dabei die Kundensicht, sowie Aspekte wie Qualität, Auslieferung, Zeit und Kosten ein, die simultan bewertet werden.“^[54] Dabei werden diese Größen „zur Beurteilung der Effektivität („die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („die Dinge richtig tun“) der Leistungen sowie Leistungspotenziale verschiedener Leistungsebenen, z.B. bestimmter Organisationseinheiten, herangezogen.“^[55]

Der Begriff Performance Measurement ist vom Begriff Performance Management abzugrenzen. Das Performance Measurement stellt eine Teilmenge des Performance Management dar.^[56] Die BSC wird häufig mit dem Performance Measurement gleichgesetzt. Da die BSC jedoch nur ein Instrument für das Performance Measurement darstellen kann, ist diesem Ansatz nicht zu folgen.^[57]

Einordnung der BSC

Gegenüber den eindimensionalen – weil nur finanzorientierten herkömmlichen Kennzahlensystemen - handelt es sich bei der BSC um ein mehrdimensionales Kennzahlensystem. Die Dimensionen richten sich nach der Anzahl der innerhalb der BSC verwendeten Perspektiven. Im Modell von Kaplan und Norton werden insgesamt vier Dimensionen verwendet (Finanzen, Kunden, Interne Prozesse und Lernen- und Entwickeln). Folglich ist die BSC nach Kaplan und Norton vierdimensional.

Da die Kennzahlen nicht mathematisch miteinander verbunden sind, stellt die BSC des Weiteren ein Ordnungssystem dar.

Die BSC ist zusätzlich den Performance Measurement Systemen zuzuordnen.^[58] Dort stellt sie sowohl in der betrieblichen Praxis wie auch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung den bekanntesten Vertreter dieser Art dar.^[59] Verwendet man die BSC als Managementsystem, wird sie zum Performance Management System.^[60] (siehe Unterkapitel 2.3.5)

2.3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem

Der Ausgangspunkt für die Entwicklung der BSC „war die Kritik an der starken finanziell- und vergangenheitsorientierten Ausrichtung US-amerikanischer Managementsysteme.“^[61] Wie bereits in Unterkapitel 2.2 aufgeführt, ist das Hauptproblem dieser einseitigen Ausrichtung an finanziellen Aspekten, dass hierbei lediglich eine Messung bereits finanziell niedergeschlagener Ereignisse vorgenommen wird. Dies ist vergleichbar mit Autofahren, wenn man nur in den Rückspiegel sieht.^[62] Kaplan und Norton erkannten die Gefahr, dass eine reine Ausrichtung an Finanzzielen und Finanzkennzahlen zu einer Überbewertung der kurzfristigen Ergebnisziele führen kann. Zur besseren Beurteilung der Unternehmenswertschöpfung sollte diese einseitige finanzielle Orientierung relativiert und um einen ausgewogenen Mix an nicht finanziellen Kennzahlen erweitert werden.^[63]

Dem Konzept der BSC liegt des Weiteren die Annahme zugrunde, dass nicht mehr in erster Linie das Anlagekapital und dessen effiziente Nutzung für die langfristige Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenswerte entscheidend sind. Es sind vielmehr die immateriellen, in der Rechnungslegung nicht bilanzierbaren Vermögenswerte („intangible assets“), die als Leistungstreiber („driver of future performance“) den Erfolg des Unternehmens bewirken.^[64]

Demzufolge müssen Unternehmen, die im eingangs geschilderten Unternehmensumfeld erfolgreich agieren möchten, ihre Kunden mit innovativen Produkten begeistern und dafür Sorge tragen, dass ihre Mitarbeiter entsprechend ausgebildet und motiviert sind. Um die Umwandlung von weichen Faktoren in langfristige finanzielle Erfolge explizit und somit steuerbar zu machen, schlugen Kaplan und Norton eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Leistungsmessung in vier Perspektiven mit Hilfe der BSC vor.^[65] Die innerhalb des Grundkonzeptes von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven sind die:

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Interne Prozessperspektive und die
- Lern- und Entwicklungsperspektive.^[66]

Diese vier Perspektiven des originären Grundmodells von Kaplan und Norton, im Folgenden als Grundperspektiven bezeichnet, stellen verschiedene Sichtweisen auf das Unternehmen dar. Sie sollen eine möglichst ausgewogene Betrachtung des Unternehmens gewährleisten. Die Grundperspektiven setzen sich mit folgenden Fragestellungen auseinander.

- Innerhalb der Finanzperspektive muss die Frage beantwortet werden, welche Zielsetzungen sich aus den finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber ableiten lassen.
- Die Kundenperspektive betrachtet die Fragestellung, welche Ziele sich aus den Kundenanforderungen ergeben, mit deren Umsetzung wiederum die Erreichung der Ziele der Finanzperspektive begünstigt wird.
- Innerhalb der Internen Prozessperspektive muss die Frage beantwortet werden, wie die Prozesse des Unternehmens gestaltet sein müssen, um die Markt- und Kundenziele und damit auch die finanziellen Ziele zu erreichen.
- In der Lern- und Entwicklungsperspektive müssen die Ziele hinsichtlich Mitarbeiter und Potenziale aufgebrochen werden, um dadurch die Ziele der oberen Perspektiven verwirklichen zu können.^[67]

Die Grundperspektiven bilden dabei einen Denkrahmen, der unternehmensindividuell ausgestaltet werden kann. Hierbei sollen sich die Grundperspektiven an den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichs, für den die BSC entwickelt wird, orientieren.^[68]

Den vier Grundperspektiven werden anschließend eine überschaubare Anzahl von strategischen Zielen und Kennzahlen zugeordnet. Hierbei liegt eindeutig der Schwerpunkt auf den Kennzahlen, die eine Messung des Zielerreichungsgrades der Strategieumsetzung und somit der Performance des Unternehmens ermöglichen. Die strategischen Ziele nehmen hingegen nur eine untergeordnete Rolle ein.

Kaplan und Norton unterscheiden bei den Kennzahlen grundsätzlich zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern. Diese beiden Kennzahlenarten richten ihren Fokus auf unterschiedliche Phasen eines betriebswirtschaftlichen Prozesses. Auf der einen Seite sind die Ergebniskennzahlen auf eine späte Phase dieses Prozesses gerichtet. Sie stellen das Ergebnis dar, zu dem spezifische Aktionen in einer frühen Phase des Prozesses geführt haben. Auf der anderen Seite sind Leistungstreiber auf eine frühe Phase dieses Prozesses gerichtet. Sie stellen die Kennzahlen dar, welche die o.g. spezifischen Aktionen messen, die später zu bestimmten Ergebnissen führen sollen. Eine gute BSC sollte nach Kaplan und Norton aus einer ausgewogenen Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern bestehen^[69] (siehe Unterkapitel 3.7).

2.3.3. Die Umsetzung einer Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard

Die Verwendung von Kennzahlen als Messgrößen veranlasste die Kritiker, in der BSC lediglich ein verbessertes Kennzahlensystem zu sehen. Doch die BSC soll mehr sein als dies. Als Managementsystem zur strategischen Steuerung des Unternehmens soll sie das Bindeglied zwischen der Strategieentwicklung und ihrer Umsetzung darstellen.^[70]

Die Strategie wird nach Kaplan und Norton aus der Vision des Unternehmens abgeleitet (siehe Unterkapitel 3.2). Die Vision und Strategie stehen daher im Mittelpunkt des Denkrahmens, den die vier Grundperspektiven bilden. Diese charakteristische und sehr verbreitete Darstellungsweise der BSC als Instrument zur Umsetzung der Vision und Strategie wird in Abbildung 3 gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Die Balanced Scorecard (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an:

Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 9)

Die Vision und Strategie werden auf die einzelnen Grundperspektiven übertragen und dabei in ein Bündel strategischer Ziele zerlegt. Dabei werden, wie in Unterkapitel 3.2.3 bereits dargestellt, die Vision und Strategie aus der finanziellen, der kundenorientierten, der internen Prozess und der Lern- und Entwicklungs-Perspektive betrachtet.^[71]

Die BSC soll aber keine lose Sammlung von strategischen Zielen in den vier Grundperspektiven sein. Vielmehr soll sie auch die Kohärenz^[72] zwischen den Grundperspektiven und deren Elementen sicherstellen. Hierzu werden die strategischen Ziele der vier Grundperspektiven mittels Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft.^[73] Diese Ursache-Wirkungsbeziehungen werden in Abbildung 3 mittels der Doppelpfeile zwischen den einzelnen Perspektiven grafisch verdeutlicht.

Um anschließend die Umsetzung der Strategie in das operative Tagesgeschäft zu gewährleisten, werden konkrete strategische Aktionen festgelegt. Diese werden den jeweils betreffenden strategischen Zielen zugeordnet. Die strategischen Aktionen sind die „treibenden Kräfte“ der Strategieumsetzung. Der Erfolg dieser Umsetzung wird über Kennzahlen verfolgt, die den jeweiligen strategischen Zielen zugeordnet werden.^[74]

Bei der Verwendung der BSC als Managementinstrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie kommt es auch bei den Elementen der BSC zu einer Schwerpunktverlagerung. Nicht mehr die Kennzahlen bilden den Schwerpunkt der BSC, sondern dieser verschiebt sich eindeutig hin zu den strategischen Zielen.^[75]

2.3.4 Strategie und strategisches Management

Bevor auf die BSC als strategisches Managementsystem eingegangen wird, werden zum besseren Verständnis zunächst die Begriffe Strategie^[76] und Strategisches Management erläutert. Anschließend wird erläutert, welche Teilschritte des Strategischen Managements von der BSC unterstützt werden.

Strategie

Der Strategiebegriff entstammt - wie eine Reihe von anderen Begriffen aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften - dem militärischen Bereich.^[77] So zog „Clausewitz als erster Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft. In den 1940er Jahren führten von Neumann und Morgenstern den Strategiebegriff aus einem mathematisch-spieltheoretischen Kontext in die Wirtschaftstheorie ein.“^[78]

In der Literatur finden sich für den Begriff Strategie zahlreiche, zum Teil sehr unterschiedliche Definitionen. Diese unterscheiden sich darin, dass die Autoren aufgrund ihrer persönlichen Sichtweise und der jeweiligen Problemstellung verschiedene Schwerpunkte setzen.

Ein Beispiel für eine Definition der Strategie im klassischen, betriebswirtschaftlich Sinn ist: Die Strategie ist ein „rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel, das die Unternehmensführung zusammenstellt, um die grundlegenden Unternehmensziele zu erreichen. Entscheidungen über die Strategie sind Grundsatzentscheidungen, erfolgen in der Unternehmensplanung und umfassen eine Vielzahl ineinander greifender Einzelaktivitäten. So werden Unternehmen, die z.B. die Strategie der Kostenführerschaft auf einem Markt verfolgen, u.a. große Absatzmengen anstreben, kostengünstige Rohstoffe verwenden, in Niedriglohnländern produzieren und Serviceleistungen einschränken.“^[79]

Diese klassischen Definitionen werden jedoch heutzutage, wegen ihrer Annahme, dass Strategien planbar sind, kritisiert. Die Definitionen haben deswegen einige Erweiterungen, z.B. durch Michael Porter erfahren, der auch von Kaplan und Norton des Öfteren zitiert wird. Porter beschreibt Strategie als „das Schaffen einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition unter Einschluss einer Reihe differenzierter Geschäftstätigkeiten.“^[80]

Für Porter ist hinsichtlich der Strategie nicht die „langfristige Planung relevant, sondern die Fähigkeit, auf der Grundlage einer längerfristigen Betrachtungsweise einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln, der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht.“^[81]

Die Strategie eines Unternehmens wird innerhalb des BSC-Konzeptes aus dessen Mission und Vision abgeleitet. Während die Vision und Mission im Laufe der Zeit sehr stabil bleiben und sich kaum verändern, ist die Strategie dynamisch, d.h. die Strategie entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter und passt sich den jeweiligen Veränderungen, die sich im Unternehmensumfeld ergeben an.^[82]

Für die Entwicklung einer Erfolg versprechenden Strategie, müssen zunächst die aktuelle Marktsituation und die momentanen Aktivitäten des Unternehmens genau analysiert werden.^[83] Es ist grundsätzlich notwendig, dass das Unternehmen die Marktanforderungen, das Unternehmensumfeld, seine Chancen und Risiken auf dem Markt und die eigenen Stärken und Schwächen kennt. Für letzteres wird häufig eine so genannte S.W.O.T.^[84] -Analyse durchgeführt. Um wettbewerbsfähig zu sein bzw. zu bleiben, muss das Unternehmen daraufhin diese Erkenntnisse zur Optimierung der zukünftigen Strategien verwenden. Es muss Erfolgsfaktoren definieren, in denen es sich von seinen Wettbewerbern differenzieren und abheben kann.^[85]

Strategisches Management

Unter strategischem Management versteht man einen „umfassenden Ansatz derstrategischenOrientierung im unternehmerischen Managementprozess. DasstrategischeManagement umfasst damit sowohl die Findung strategischerZiele, dieAnalyse derstrategischenSituation, dieAbleitung vonStrategien, dieUmsetzung derStrategien infunktionale und bereichsbezogene Teilstrategien undoperative Handlungsprogramme als auch die strategische Kontrolle. Besonders entscheidend ist, dass die strategische undoperative Ebene in den Bereichen Planen, Handeln und Kontrollieren integrativ miteinander verknüpft werden, eine entsprechende organisatorische Einbindung erfahren und dass auch das Controlling aufstrategische wie aufoperative Belange ausgerichtet ist (Strategisches Controlling).“^[86]

Somit umfasst das strategische Management mehrere Teilbereiche bzw. Phasen die in Abbildung 4 aufgezeigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Strategisches Management (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gaiser, B.: Strategisches Management mit Strategy Maps, Online im

Internet: URL: http://www.controller-forum.com/2004/dat/referent_pdf/

Gaiser.pdf, S. 8 (Stand: 30.04.08)

Welche Phasen des Strategischen Managements werden durch die Balanced Scorecard unterstützt?

Die BSC unterstützt vorrangig die Umsetzung der Unternehmensstrategie (in Abbildung 4 die Phase der Strategieverankerung).^[87] Die BSC wird des Weiteren in der Phase des Strategiecontrolling (im Rahmen des BSC-Konzeptes das strategische Feedback) eingesetzt.^[88] Mit Hilfe der Strategy Map unterstützt die BSC die Phasen der Strategiebeschreibung- und kommunikation. Darüber hinaus wird die Strategy Map auch in der Phase der Strategieentwicklung eingesetzt (siehe Unterkapitel 3.6).^[89]

Die BSC erfüllt somit einige wichtige Aufgaben innerhalb des strategischen Managementprozesses.

Welche Schwierigkeiten gibt es bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie?

Die „beste“ Strategie gewährleistet keinen Erfolg, wenn sie geistiges Eigentum der Unternehmensführung bleibt. Vielmehr muss eine Strategie, damit sie erfolgreich umgesetzt werden kann, innerhalb des gesamten Unternehmens, d.h. bis zum „letzten“ Mitarbeiter, vermittelt, kommuniziert, verstanden und gelebt werden.^[90]

Gerade bei der Strategieumsetzung sind in vielen Unternehmen zum Teil erhebliche Defizite zu verzeichnen. So sind Visionen und Strategien sehr häufig nicht konkret genug ausformuliert und folglich in der Praxis nicht oder nur sehr schwer umzusetzen. Jedoch finden sich in der Praxis noch eine ganze Reihe von weiteren Mängeln, die nachfolgend aufgeführt werden:

- es liegen keine konkreten Strategien vor,
- Strategien wurden zwar entwickelt, sie werden jedoch nicht durchgesetzt,
- es werden keine konkreten Ziele aus den Strategien abgeleitet,
- die Strategien berücksichtigen überwiegend ökonomische Erfolgsfaktoren,
- zwischen Vision und Mission einerseits und Strategien andererseits klaffen Lücken,
- tiefere Führungsebenen werden nicht oder nicht ausreichend in den Strategie- und Zielbildungsprozess eingeschaltet
- über Strategien und strategische Ziele gibt es keine Kommunikation mit den Mitarbeitern
- es fehlen geeignete Kennzahlen für die Messung der Zielerfüllung
- der Planungsprozess ist zu kompliziert^[91]

Von Kaplan und Norton wird die mangelnde Strategieumsetzung als ein Hauptdefizit bei der Durchführung von Managementprozessen gesehen. Hierfür werden von ihnen vier Barrieren genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Barrieren für die mangelnde Strategieumsetzung (Quelle: vgl. Kaplan R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard,1997, S. 184 ff.)

Die BSC soll dazu beitragen, diese Barrieren zu überwinden und die o.g. Mängel zu beseitigen. Wie dies geschieht, wird in den Unterkapiteln 2.3.5 und 2.3.6 erläutert.

2.3.5 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Die BSC dient nicht nur, wie in Unterkapitel 2.3.3 bereits festgestellt, als Instrument zur Leistungsmessung bzw. als verbessertes Kennzahlensystem. Vielmehr sehen Kaplan und Norton die BSC als Instrument des strategischen Managements, das als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem zur erfolgreichen und nachhaltigen Umsetzung der Unternehmensstrategie dienen soll.^[92] Hierzu ist es notwendig die BSC in die bestehenden Management- und Steuerungssyteme zu integrieren. Diese Integration wird in Kapitel 4 detailliert vorgestellt.

Es geht somit nicht um die einmalige Einführung einer BSC, sondern um einen fortlaufenden Prozess (Kreislaufprozess). Kaplan und Norton unterteilen diesen Prozess in folgende vier Teilprozesse:

- Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
- Kommunikation und Verbindung
- Planung und Vorgabe
- Strategisches Feedback und Lernen

Der Handlungsrahmen mit den einzelnen Teilprozessen wird in Abbildung 5 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kaplan, R.S/ Norton, D.P. Balanced Scorecard,1997, S. 10)

Die in Abbildung 5 aufgezeigten Teilprozesse des strategischen Handlungsrahmens werden im Folgenden beschrieben.

Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie

Die BSC ist sowohl inhaltlich wie auch in ihrem Ablauf als Managementsystem top-down (siehe Unterkapitel 2.4) gerichtet. Das „Herunterbrechen“^[93] der Strategie mit Hilfe der BSC erfordert dabei, dass die Unternehmensführung zunächst zu einer gemeinsamen Auffassung über die Strategie des Unternehmens gelangt. Die Strategie stellt die Basis für die nachfolgende Entwicklung einer BSC dar.

Wie in Unterkapitel 2.3.3. bereits erläutert, werden hierzu für jede Grundperspektive strategische Ziele, Kennzahlen und Zielvorgaben entwickelt. Die Strategie wird somit durch die Ableitung von strategischen Zielen konkretisiert und somit operationalisiert.

Die strategischen Ziele werden anschließend, über die vier Grundperspektiven hinweg kausal miteinander in Beziehung gesetzt und auf die Finanzperspektive hin ausgerichtet. Somit ergibt sich ein hierarchisches Ursache-Wirkungsgeflecht, besser gesagt eine Ursache-Wirkungskette, welche die Grundannahmen zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie wiederspiegelt.^[94] Auf der Grundlage dieses Modells kann nun ein einheitliches Vorgehen und eine vereinfachte Strategiekommunikation über sämtliche Unternehmenseinheiten hinweg praktiziert werden.

Kommunikation und Verbindung

Die von der Unternehmensführung entwickelte BSC wird im zweiten Schritt des strategischen Handlungsrahmens unternehmensweit kommuniziert und mit den Leistungen der Abteilungen und Mitarbeiter verknüpft. Das Ziel hierbei ist, allen Mitarbeitern die Bedeutung der strategischen Ziele aufzuzeigen und sie auf die Strategie hin auszurichten. Die strategischen Ziele sollen im Wesentlichen durch drei Methoden vermittelt und im Unternehmen verankert werden:^[95]

- Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme,
- das Treffen von entsprechenden Zielvereinbarungen mit Abteilungen und Mitarbeitern und die
- Verknüpfung der strategischen Ziele mit dem Vergütungs- und Anreizsystem.

Die Kommunikation der Strategie innerhalb des Unternehmens kann dabei z.B. über das Intranet, Aushängen am „schwarzen Brett“ oder Workshops unterstützt werden. Im Idealfall wird durch die Kommunikation der Strategie eine unternehmensweite Identifikation mit derselben erreicht.

Somit entsteht über sämtliche Hierarchieebenen des Unternehmens hinweg ein konstruktiver Dialog, wie die Unternehmensstrategie tatsächlich umgesetzt werden kann. Hierdurch kann jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie erkennen und sein Verhalten ableiten.^[96]

Planung und Vorgaben

Da die BSC zur Veränderung des Unternehmens beitragen soll, sind in diesem Schritt die strategischen Ziele der nächsten drei bis fünf Jahre festzulegen und so zu gestalten, dass sie die Veränderung des Unternehmens forcieren.

Neben den im vorigen Abschnitt aufgezeigten Humanressourcen, müssen auch die finanziellen und materiellen Ressourcen eines Unternehmens mit der Strategie verknüpft werden. Innerhalb des dritten Teilprozesses werden daher die Planung der strategischen Aktionen und die Ressourcenverteilung und -budgetierung an den übergeordneten strategischen Zielen ausgerichtet. Bei den strategischen Aktionen handelt es sich um Projekte und Maßnahmen, die zur Realisierung der strategischen Ziele durchgeführt werden. Hierdurch wird die Verbindung der Strategie mit dem operativen Tagesgeschäft gewährleistet.^[97]

Strategisches Feedback und Lernen

Dieser Schritt schließt den strategischen Handlungsrahmen zu einem zyklischen Management- und Lernprozess. Dies ist nach Kaplan und Norton einer der innovativsten und wichtigsten Aspekte der BSC, da hierbei die Möglichkeit eines lernenden Unternehmens auf der Ebene der Unternehmensführung geschaffen wird.^[98]

Um einen solchen strategischen Lernprozess durchführen zu können, benötigt die Unternehmensführung ein strategisches Feedbacksystem. Dieses erlaubt, die Erreichung der strategischen Ziele und die Richtigkeit der angenommenen Ursache-Wirkungsbeziehungen zu überprüfen. Das bedeutet, dass die strategischen Ziele und Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC in der Praxis getestet und zum Gegenstand von Lernprozessen werden. Hierzu wird das sogenannte Double-Loop-Lernen eingesetzt (siehe Abbildung 7). Letztendlich kann somit die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit Hilfe der BSC überwacht und gegebenenfalls die Strategie angepasst oder grundlegend geändert werden. Erfolgen Änderungen an der Strategie und somit auch an der BSC, wird der strategische Handlungsrahmen erneut durchlaufen.^[99]

2.3.6 Die strategiefokussierte Organisation

Der im vorherigen Unterkapitel 2.3.5 vorgestellte Prozess des strategischen Managements soll die nachhaltige Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleisten. Hierzu wird die BSC in die bestehenden Management- und Steuerungssysteme integriert. Jedoch sind diese Maßnahmen nach Kaplan und Norton noch immer kein Garant für die optimale Umsetzung der Unternehmensstrategie. Vielmehr muss die Strategie innerhalb des Unternehmens zum:

„Everyone´s Everyday Job“^[100]

werden. Hierbei geht es nach Kaplan und Norton um das umfassende Management der Strategie. Dazu dienen die Grundsätze der sogenannten „strategiefokussierten Organisation“^[101] die in Abbildung 6 aufgezeigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Grundsätze der strategiefokussierten Organisation

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kaplan, R.S/ Norton, D.P.: Die Strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 10)

Wie in Abbildung 6 ersichtlich ist das Konzept der BSC eingebettet in den Rahmen eines umfassenden Konzeptes - der „strategiefokussierten Organisation“. An die Seite der BSC tritt hierbei ein neues Instrument, die Strategy Map. Diese ist ein Instrument zu grafischen Beschreibung der Strategie und stellt die wohl wichtigste Weiterentwicklung des originären BSC-Konzeptes dar (siehe Unterkapitel 3.6). Als Kommunikationsinstrument hilft die Strategy Map die Strategie im Unternehmen zu verbreiten und im täglichen Tun der Mitarbeiter zu verankern. Sie steht innerhalb des BSC-Konzeptes mittlerweile gleichrangig neben der BSC im engeren Sinn (siehe Abbildung 21).^[102] Die Strategy Map wird in Unterkapitel 3.11 ausführlich beschrieben.

Im Folgenden werden die in der Abbildung 6 aufgezeigten Grundsätze der strategiefokussierten Organisation näher erläutert:

Operationalisierung der Strategie

Nach Kaplan und Norton ermöglicht eine neue Strategie die Entdeckung von materiellen bzw. immateriellen Vermögenswerten, die im Unternehmen vorhanden sind, bisher aber nicht genutzt wurden. Die BSC befähigt das Unternehmen zur Nutzung dieser Ressourcen, weil sie einen Rahmen schafft, die Strategie verständlich zu beschreiben und zu vermitteln. Die Beschreibung der Strategie erfolgt hierbei durch das Instrument der Strategy Map. Hierbei werden die strategischen Ziele und deren Verbindungen untereinander in Form von Ursache-Wirkungsbeziehungen grafisch dargestellt. Anhand dieser „Strategielandkarte“ wird verdeutlicht, wie die immateriellen Ressourcen wie z.B. Mitarbeiterpotenziale in finanzielle Erfolge transformiert werden können.^[103]

[...]

---

^[1] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 2

^[2] Kontext vom lateinischen contextus = Enge Verknüpfung, Zusammenhang (der Rede); vgl. Duden, Online im Internet: URL: http://www.duden-suche.de/suche/artikel.php?shortname=fx&artikel_id=90987&verweis=1 , (Stand: 30.04.08)

^[3] vgl. Horváth & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, 2001, S. 3

^[4] vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2006, S. 13

^[5] Operationalisierung: In der empirischen Sozialforschung die Verfügbarmachung (operationale Definition) von theoretischen Begriffen und Hypothesen im Sinne ihrer empirischen Überprüfbarkeit durch Angabe konkreter, im Einzelnen prüfbarer Zielvorgaben und Schritte; vgl. Meyers Lexikon Online: Online im Internet: URL: http://lexikon.meyers.de/meyers/Meyers:Meyers_Lexikon_online (Stand: 30.04.08)

^[6] vgl. Preißner, A.: Balanced Scorecard anwenden, 2006, S. 9

^[7] vgl. Gerberich, C.W.: Praxishandbuch Controlling, 2005, S. 7

^[8] vgl. Friedag, H.R./ Schmidt, W.: Balanced Scorecard: Der aktuelle Stand nach 15 Jahren, 2005, S. 433

^[9] Im Kontext mit dem Titel der vorliegenden Arbeit wird unter Erfolg verstanden: „Von Anspruchsniveau und Leistungsmotivation bestimmtes Bestätigungserlebnis bei der geglückten Verwirklichung von Zielen, das seinerseits motivierend und anspruchssteigernd wirkt.“ Brockhaus, Online im Internet: URL: http://www.xipolis.net/suche/artikel .php?shortname=b15&artikel_id=20147500, (Stand: 30.04.08)

^[10] vgl. Kunz, G.: Die Balanced Scorecard im Personalmanagement, 2001, S. 7

^[11] vgl. Friedag, H.R.: Die Balanced Scorecard – Alter Wein in neuen Schläuchen?, 1998, S. 291 ff.

^[12] vgl. Romeike, F.: Balanced Scorecard in Versicherungen, 2003, S. 31

^[13] vgl. Weber, J./ Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 165

^[14] Als Indikator hierfür soll die Trefferzahl im Literatursuchsystem des Internet-Versandhauses amazon herangezogen werden. Hier ergab die Eingabe des Stichwortes „Balanced Scorecard“ 638 Veröffentlichungen. Im Vergleich hierzu ergab die Eingabe von: Benchmarking: 392 Veröffentlichungen, Shareholder Value: 374 Veröffentlichungen, Empowerment: 162 Veröffentlichungen, Kaizen bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: 130 Veröffentlichungen, Virtuelle Unternehmen bzw. Organisationen: 169 Veröffentlichungen, Business Reengineering: 118 Veröffentlichungen; vgl. amazon, Online im Internet: URL: http://www.amazon.de (Stand: 04.02.2008)

^[15] vgl. Schrank, Randolf: Die Balanced Scorecard hat ihren Zenit überschritten, 2003, S. 28; zu beachten ist hierbei jedoch das Schrank selbst Unternehmensberater ist und in seinem Artikel ein eigenes Konzept bewirbt!

^[16] vgl. Groothuis, U.: Balanced Scorecard – Deutsche Unternehmen steigen auf ein zukunftorientiertes Controlling um, 1999, S. 236

^[17] vgl. Becker, W./ u.a.: Strategieumsetzung mit BSC-basierten Anreizsystemen, 2005, S. 36

^[18] vgl. Horváth & Partners: Balanced-Scorecard-Studie, 2005, S. 8

^[19] vgl. Boston Consulting Group: Archiv, Stichwort Balanced Scorecard, Online im Internet: URL: http://www.bcg.de/bibliothek/archiv/index.jsp (Stand: 25.06.07); Kämpf, R./ u.a.: Implementierung der Balanced Scorecard, Online im Internet: URL: http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/bsc-teil3.htm, (Stand: 30.04.08)

^[20] Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 2

^[21] vgl. Grüning, M.: Performance-Measurement-Systeme, 2001, S. 24

^[22] vgl. Schiffers, Christian, Die Balanced Scorecard im Unternehmen Verband, Online im Internet: URL: http://www.verbaende.com/files/fuer_verbaende/vr/phplib/F4563901C1D04AB4A400313936E457F4.htm?id=208, (Stand: 30.04.08)

^[23] vgl. Hugenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2004, S. 279

^[24] vgl. Friedag, H.R./ Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, 2004, S. 22

^[25] vgl. Ossadnik, W.: Controlling, 2003, S. 220

^[26] vgl. Homann, K.: Verwaltungscontrolling, 2005, S. 59

^[27] vgl. Brede, H.: Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 36

^[28] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, 2003, S. 11

^[29] KPMG: Gesellschaft benannt nach den Gründervätern: K lynveld, P eat, M arvick und G oerdeler

^[30] Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, Vorwort, S. VII

^[31] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, 1992, S. 71 ff.

^[32] Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, Vorwort, S. III

^[33] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, 1993, S. 134 ff.

^[34] Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, Vorwort, S. IX

^[35] Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, Vorwort, S. IX

^[36] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996, S. 75 ff.

^[37] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, 1997

^[38] vgl. Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, 2007, S. 57

^[39] Vollmuth, H.: Kennzahlen, 2004, S. 6

^[40] Weitere Klassifizierungen sind z.B. nach Strukturmerkmalen möglich. Hier ist bei der inhaltlichen Struktur eine Un-terscheidung in Mengen- und Wertgrößen denkbar. Bei einer temporalen Strukturierung können Kennzahlen sich z.B. auf Zeiträume oder Zeitpunkte beziehen; vgl. Ossadnik, W: Controlling, 2003, S. 263

^[41] vgl. Ossadnik, W.: Controlling, 2003, S. 262

^[42] vgl. Jung, H.: Controlling, 2003, S. 175

^[43] vgl. Jung, H.: Controlling, 2003, S. 175

^[44] vgl. Vollmuth, H.: Kennzahlen, 2004, S. 10

^[45] vgl. Ossadnik, W.: Controlling, 2003, S. 262 f.

^[46] Fuhrmann, W./ u.a.: Controlling, 2004, S. 137

^[47] vgl. Jung, Hans: Controlling, 2003, S. 161

^[48] vgl. Horváth, P.: Controlling, 2006, S. 545

^[49] Das im Jahr 1919 vom Chemiekonzern DuPont entwickelte DuPont-System of Financial Control (auch DuPont Schema oder ROI-Baum genannt), gilt als Grundsystem der Kennzahlensysteme, da viele Kennzahlensystem auf diesem aufbauen; vgl. Heesen, B./ Gruber, W.: Bilanzanalyse und Kennzahlen: Fallorientierte Bilanzoptimierung, 2008, S. 152.

^[50] vgl. Friedag, H.R./ Schmidt, W.: Balanced Scorecard: Der aktuelle Stand nach 15 Jahren, 2005, S. 433

^[51] vgl. Fries, H.-P./ u.a.: Betriebliches Rechnungswesen, 2003, S. 93

^[52] vgl. Horváth & Partners: Balanced Scorecard, 2007, S. 428 f.

^[53] An dieser Stelle sei jedoch angemerkt, dass nicht alle vorhandenen Performance Measurement Systeme ausschließlich finanzorientiert waren. Schon 1951 wurde bei General Electrics ein Kennzahlensystem eingeführt, dass sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Kennzahlen enthielt. Auch das in Frankreich weit verbreitete Tableau de Bord berücksichtigt sowohl finanzielle wie auch nichtfinanzielle Kennzahlen.

^[54] Ossadnik, W.: Controlling, 2003, S. 305

^[55] Müller, A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 2005, S. 71

^[56] vgl. Raps, A.: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung, 2004, S. 226

^[57] vgl. Klingebiel, N.: Performance Measurement & Balanced Scorecard, 2001, S. 18

^[58] vgl. Klingebiel, N.: Performance Measurement & Balanced Scorecard, 2001, S. 72; Ossadnik, W.: Controlling, 2003, S. 305

^[59] vgl. Piser, M.: Strategisches Performance Management, 2004, S. 146

^[60] vgl. Preuss, P: IT-gestützte Balanced Scorecard-Systeme, 2003, S. 41; Gleich, R.: Das System des Performance Measurement, 2001, S. 24

^[61] Götte, S./ u.a.: Handbuch Marketing Controlling, 2003, S. 131

^[62] vgl. Boersch, C./ Elschen, R.: Das Summa Summarum des Management, 2007, S. 80

^[63] vgl. Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, 2007, S. 2; Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2005, S. 243 f.

^[64] vgl. Morganski, B: Balanced Scorecard, 2003, S. 80; Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Strategy Maps, 2004, S. 4

^[65] vgl. Figge, F./ u.a.: Sustainability Balanced Scorecard, 2001, S. 11

^[66] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 24 ff.

^[67] vgl. Gerberich, C.W./. u.a.: Integrierte Lean Balanced Scorecard, 2006, S. 41

^[68] vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 4; Steinle, C./ u.a.: Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien, S. 32

^[69] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 10; Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2006, S. 106 f.; Pietsch, T./ Memmler, T.: Balanced Scorecard erstellen, 2003, S. 35

^[70] vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2006, S. 16

^[71] vgl. Pietsch, T./ Memmler, T.: Balanced Scorecard erstellen, 2003, S. 36 f.

^[72] Kohärenz: Zusammenhang; vgl. Duden, Online im Internet: URL: http://www.duden-suche.de/suche/artikel.php? shortname=fx&artikel_id=89058 , (Stand: 30.04.08)

^[73] vgl. Gerberich, C.W./ u.a.: Integrierte Lean Balanced Scorecard, 2006, S. 41

^[74] vgl. Pietsch, T./ Memmler, T.: Balanced Scorecard erstellen, 2003, S. 36

^[75] vgl. Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, 2007, S. 44

^[76] An dieser Stelle wird die Strategie eher allgemeiner erläutert. Hingegen wird in Unterkapitel 3.2 im Rahmen des Erstellungsprozesses der BSC und somit spezieller auf die Strategie eingegangen.

^[77] Strategie vom griechischen stratos = Heer, agein = führen, im engeren Sinn militärisches Konzept der Kriegsführung, die den Plan zur Erreichung eines Kriegszieles entwickelt. Heute spricht man meist von der Strategie eines Staates oder Bündnisses als Verhalten im Frieden, bei einer Krise oder im Kriegsfall, wobei das militärische Potenzial oder die Militärstrategie neben der Diplomatie, der Außen- und Wirtschaftspolitik u.a. nur einen der Faktoren darstellt; Meyers Online Lexikon: Online im Internet: URL: http://lexikon.meyers.de/meyers/Meyers: Meyers_Lexikon_online, (Stand: 30.04.08)

^[78] 4managers: Strategisches Management, Online im Internet: URL: http://www.4managers.de/themen/strategisches-management, (Stand: 30.04.08)

^[79] Brockhaus Wirtschaft, Online im Internet: URL: http://www.xipolis.net/suche/artikel.php?shortname=bwirtschaft& artikel_id= 21030610, (Stand: 30.04.08)

^[80] Porter, M.E.: Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge, 1997, S. 48

^[81] Meyer-Stamer, Jörg: Das Cluster-Konzept: Wettbewerbsvorteile muss man sich schaffen, 2000, S. 40

^[82] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, 2003, S. 5; Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 67 und 96

^[83] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 67 und 96

^[84] S.W.O.T: englisches Akronym für S trenghts (Stärken), W eaknesses (Schwächen), O pportunities (Chancen) und T hreats (Gefahren). Die S.W.O.T.-Analyse ist ein Managementwerkzeug um Strategien zu überprüfen oder strategische Entscheidungen zu treffen; 4managers: Online im Internet: URL: http://www.4managers.de/themen/swot-analyse, (Stand: 30.04.08)

^[85] vgl. Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, 2007, S. 34 ff.

^[86] Wirtschaftslexikon, Online im Internet: URL: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/strategisches-management/strategisches-management.htm , (Stand: 30.04.08)

^[87] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 23

^[88] vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2006, S. 14

^[89] vgl. Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, 2007, S. 79 und 431 f.

^[90] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, 2003, S. 4

^[91] vgl. Ehrmann, H.: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 2006, S. 13 f.

^[92] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 24 und 262 f.

^[93] Herunterbrechen: Etwas auf bestimmte Verhältnisse übertragen, anwenden; Duden, Online im Internet: URL: http://www.duden-suche.de/suche/artikel.php?shortname=fx&artikel_id = 71758& verweis=1, (Stand: 30.04.08)

^[94] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 28 ff.

^[95] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 193

^[96] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 12 f. und 192 f.

^[97] vgl. Horváth & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, 2007, S. 65 ff.; Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 13 f. und 216 f.

^[98] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 15 und 261

^[99] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 15 ff. und 245 ff.

^[100] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 12

^[101] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 8 ff.

^[102] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Strategy Maps, 2004, S. 8 ff.

^[103] vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 10 ff.