Einsatz des 360°-Feedbacks als Beurteilungsinstrument in betrieblichen Organisationen vor dem Hintergrund eines emotionsgeleiteten Führungswandels

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führungswandel in politischen und betrieblichen Organisationen

3 Begriff, Merkmale und Bedeutung des 360°-Feedbacks
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Merkmale des 360°-Feedbacks
3.3 Bedeutung und Nutzen für betriebliche Organisationen

4 360°-Feedback als Antwort auf den Führungswandel in betrieblichen Organisationen

5 Kritik von Bröckling: „Subjektivierung und Kontrolle im 360°-Feedback“

6 Praktisches Fallbeispiel zur Durchführung eines 360°-Feedbacks in der Muster GmbH Leipzig
6.1 Motivation
6.2 Implementierung

7 Schlussbetrachtung

Bibliographie

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Einsatz von 360°-Feedbacks als Beurteilungs- und Entwicklungsinstrument für Führungskräfte in betrieblichen Organisationen erfreut sich zunehmender Popularität. Diese Form der Rundumbewertung ermöglicht einen umfassenden Blick auf die Kompetenzen des Beurteilten, da unterschiedliche Beurteilungsperspektiven (Mitarbeiter, Kollegen usw.) einbezogen werden und ein Abgleich mit der Selbsteinschätzung des Feedbacknehmers erfolgt.

Hintergrund für die zunehmende Verbreitung von 360°-Feedbacks sind eine veränderte Form des Umgangs mit Emotionen und Gefühlen und die daraus erwachsenden Anforderungen an einen neuen kooperativen und einfühlsamen Führungsstil, welcher sich nicht mehr länger rein autoritärer und hierarchischer Machtpraktiken bedient. Der damit einhergehende Führungswandel bedarf eines sensibleren Umgangs mit Gefühlen und Emotionen sowie einer Verbesserung der sozialen und emotionalen Intelligenz der Führungsperson, die nicht mehr nur ihrem Vorgesetzten allein rechenschaftspflichtig ist, sondern ihre Sinne für alle relevanten Interessengruppen schärfen muss, um die eigene wie auch die Wettbewerbsfähigkeit der Gesamtorganisation zu sichern. Durch das 360°-Feedback soll Klarheit über die persönlichen Stärken und Schwächen hergestellt und daraus ein individueller Entwicklungsplan abgeleitet werden.

Die vorliegende Arbeit untersucht zunächst Hintergründe und Auswirkungen der Entwicklung zu einem emotionsgeleiteten Führungswandel. Im Anschluss werden Begriff, Merkmale und Bedeutung des 360°-Feedbacks näher erläutert und darauf aufbauend ein Zusammenhang mit dem zuvor beschriebenen Führungswandel hergestellt. Im nächsten Punkt erfolgt eine Diskussion wesentlicher Kritikpunkte am 360°-Feedback. Zur Veranschaulichung des 360°-Verfahrens dient im folgenden Schritt ein Fallbeispiel aus der Muster GmbH Leipzig, zu welchem dem Anhang ein entsprechender Fragebogen entnommen werden kann. In der Schlussbetrachtung werden die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und abschließend beurteilt.

2 Führungswandel in politischen und betrieblichen Organisationen

Führung in politischen und im Zuge dessen auch in betrieblichen Organisationen unterliegt einem Wandel, der durch eine Abkehr reiner hierarchisch-bürokratischer Strukturen nach Weber hin zu emotionalen Führungsmechanismen gekennzeichnet ist. Das Webersche Bürokratiemodell, welches zwar in erster Linie auf staatliche Organisationen bezogen ist, sich jedoch ebenso auf Unternehmungen anwenden lässt, sieht eine strikte Trennung von öffentlichen Belangen und privaten Gefühlen vor. Die ideale Organisation beschreibt er als eine leidenschaftslose Bürokratie purer Rationalität zum Zwecke eines Höchstmaßes an Effizienz. Dieser Wandel ging einher mit gesellschaftlichen Veränderungen seit der Mitte des 20. Jahrhunderts, welche einen zunehmenden Rückgang der bürokratischen Strukturen zu Gunsten eines neuen, flexiblen Kapitalismus nach sich zogen. Dieser begründet sich in einer nachhaltigen Veränderung der nationalen Wirtschaft, welche sich in den letzten Jahrzehnten von Fordismus, Massenproduktion und Bürokratisierung distanzierte und übergreifende Netzwerkstrukturen mit neuen Anforderungen in Form von komplexer Kommunikation, Wertewandel und Kreativität herausbildete. Laut Baumeler trugen zudem die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen wesentlich zu jener Veränderung bei. Friedliche und geordnete Verhältnisse in einer zivilisierten Gesellschaft führten zu einer Verschiebung der Verhaltensweisen und die Verdichtung sozialer Beziehungsgeflechte zu einer Verstärkung sozialer Abhängigkeitsgefüge, die einen Sozialisierungsprozess in Gang setzten, in dem soziales Verhalten weniger aus externen als aus internen Zwängen und Selbstdisziplinierung entsteht. Organisationen sind bestrebt, sich flexibel an veränderte Umweltbedingungen anzupassen, was sie nicht mehr mittels althergebrachter autoritärer Führungsmechanismen zu bewältigen vermögen. An ihre Stelle treten neue Formen der Führung und Arbeitsorganisation, die gekennzeichnet sind durch flexiblere Arbeitszeiten, Teamarbeit, erhöhte Eigenverantwortung der Arbeitnehmer, verstärkte Netzwerkbildung, rasante technologische Entwicklungen usw. Hieraus erwachsen erhöhte Anforderungen auch und insbesondere an die Qualitäten des Managements.^[1]

Sauer hebt in ihren Ausführungen zu „Gefühle[n] und Regierungstechnik“ die Bedeutung von Gefühlen und Emotionen im Kontext moderner Führungstechniken hervor. Ausschlaggebend hierfür seien eine neue Öffentlichkeit für Gefühle und eine Veränderung im öffentlichen Umgang mit jenen, ausgelöst durch eine „emotionale Wende“, die v.a. durch fortgeschrittene Erkenntnisse aus der psychologischen Kognitions- und Hirnforschung vorangetrieben wurde. Während die klassische Politikwissenschaft Gefühle lange Zeit explizit von vernünftigem und sachlich politischem Entscheidungsverhalten trennte, entstand in den letzten Jahren ein Gefühlsdiskurs, der das Verhältnis der Menschen zu ihren Gefühlen neu definiert. Gefühle und Emotionen werden dabei ihrer reinen Privatheit entzogen und bewusst öffentlich eingesetzt, um „Gewinn“ zu erzielen, das heißt ihrer Macht- und Steuerungstechnik bedient. Auf diese Weise ist der Mensch als Subjekt einer Organisation in der Lage, Gefühle zielgerichtet zur Steuerung von Karriere, Unternehmen und Beziehungen einzusetzen, vorausgesetzt er ist imstande, seine Gefühle und Emotionen in gute und dem Zwecke nicht dienliche zu unterscheiden.^[2] Während Emotionen lange Zeit als Hindernis für rationale Entscheidungen galten, steht heutzutage das Management von Emotionen im Zeichen einer neuen Rationalität am Arbeitsplatz. Dabei gilt es, die „richtigen“ Emotionen an richtiger Stelle einzusetzen und unerwünschte Gefühle zu kontrollieren, was laut Baumeler ein hohes Maß an Selbstdisziplin erfordere. Sie hebt hierbei die wachsende Bedeutung emotionaler Intelligenz im Arbeitsumfeld hervor, deren Notwendigkeit sich aus veränderten Anforderungen an die Arbeitnehmer und Manager in betrieblichen Organisationen ergibt. Emotionale Intelligenz definiert sie dabei als die Kompetenz, Emotionen zu identifizieren, auszudrücken und zu verstehen sowie deren gedankliche Verarbeitung und Steuerung. Projiziert auf die Arbeitswelt bedeutet dies eine Identifikation des Arbeitnehmers oder Managers mit dem Unternehmen, das persönliche Verständnis für die Interessen und Belange der Organisation sowie die zunehmende Eigenverantwortung für Innovationen, ökonomisches Wachstum und die Absicherung und Entwicklung der eigenen Arbeitsfähigkeit. Die Organisation gewährt hierfür neue Formen von Freiheit, die ein selbständiges Arbeiten außerhalb autoritärer Führung und Kontrolle ermöglicht, dafür im Gegenzug jedoch ein hohes Maß an Engagement, Kreativität und Produktivität fordert.^[3] Die beschriebene Entwicklung gilt insbesondere für den höher qualifizierten Arbeitsbereich und verlangt von den Betroffenen eine hohe Identifikation mit ihrer Arbeit und einen umfassenden Zugriff auf ihre Person, was häufig ein Aufweichen der Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben impliziert. Erreicht wird diese Art der modernen Regierungstechnik in Organisationen durch eine s.g. neue kapitalistische Subjektivierungsstrategie, die die Emotionen des Menschen als Humankapital identifiziert und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit als ökonomische Ressource nutzbar macht.^[4]

3 Begriff, Merkmale und Bedeutung des 360°-Feedbacks

3.1  Begriffsdefinition

Als 360°-Feedback werden Beurteilungsverfahren zur Rundumbewertung von i.d.R. Führungskräften oder hoch qualifizierten Fachkräften bezeichnet, bei denen der s.g. Feedbacknehmer aus verschiedenen Perspektiven beurteilt wird.^[5] Neben einer Selbsteinschätzung des Feedbacknehmers werden die Vorgesetzten-, die Kollegen-, die Mitarbeiter- sowie in selteneren Fällen auch die Kundenperspektive in das Beurteilungsverfahren einbezogen (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Perspektiven im 360°-Feedback

Eigene Darstellung, in Anlehnung an Scherm, M./Sarges, W. (2002), S. 2.

Je nach Anzahl der tatsächlich einbezogenen Perspektiven kann es auch als 270°- oder 180°-Feedback bezeichnet werden. Das Feedback dient neben der retroperspektiven Beurteilung insbesondere der Entwicklung der Beurteilten, mit dem Ziel, deren Kompetenzen im Sinne eines bestimmten Anforderungsprofils zu fördern. Hierzu wird der Feedbacknehmer von seinen Feedbackgebern auf eine Vielzahl tätigkeitsrelevanter Eigenschaften (Kompetenzen, Fähigkeiten, Verhaltensweisen) eingeschätzt, um daraus schließlich einen Vergleich mit dessen Selbsteinschätzung ziehen zu können. Im Gegensatz zur klassischem Vorgesetztenbeurteilung („Top-down-Ansatz“) und zur bisweilen praktizierten „Bottom-up-Beurteilung“ durch die Mitarbeiter, liefert das 360°-Feedback einen multiperspektivischen Betrachtungsansatz.^[6]

[...]

^[1] Vgl. Baumeler, C. (2010), S.275- 279.

^[2] Vgl. Sauer, B. (2007), S. 168 ff.

^[3] Vgl. Baumeler, C. (2010), S.280-282.

^[4] Vgl. Sauer, B. (2007), S. 180 f.

^[5] Vgl. Scherm, M./Sarges, W. (2002), S. 1.

^[6] Vgl. Scherm, M./Sarges, W. (2002), S. 1 f.