Der Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und organisationalem-, berufs- und statusbezogenem Commitment

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung 1

Erster Teil

Gegenstand und Aufbau der Arbeit sowie theoretische Grundlagen
1. Gegenstand und Aufbau der vorliegenden Arbeit
2. Begriffsdefinitionen, grundlegende Theorien sowie weiterführende Konzepte im Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit und dem Commitment
2.1 Klärung bedeutsamer Begriffe und Darstellung grundlegender Theorien
2.1.1 Arbeitsmotivation
2.1.1.1 Begriffsdefinition
2.1.1.2 Theorien der Arbeitsmotivation
2.1.1.2.1 Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation
2.1.1.2.2 Prozeßtheorien der Arbeitsmotivation
2.1.1.3 Anreize zur Motivationserhöhung
2.1.1.3.1 Steigerung der Motivation durch Arbeitsstrukturierung
2.1.1.3.2 Steigerung der Motivation durch Setzen von Zielen
2.1.1.3.3 Steigerung von Motivation durch materielle Anreize
2.1.2 Arbeitszufriedenheit
2.1.2.1 Begriffsdefinitionen und Dimensionen der Arbeitszufriedenheit
2.1.2.2 Bedeutende Theorien der Arbeits zufriedenheit
2.1.3 Das Konzept des Commitment
2.1.3.1 Begriffsdefinitionen sowie Konzeptualisierungen
2.1.3.2 Unterscheidung zwischen Commitment und Arbeitszufriedenheit
2.2 W eiterführende Konzepte im Zusammenhang mit AZ und Commitment
2.2.1 Das Involvement-Konzept und seine Abgrenzung zum organisationalen Commitment
2.2.2 Persönlichkeitsmerkmale als Determinanten organisationalen Commitments ?

Zweiter Teil
Problemstellung und Methodik der Arbeit
3. Eingrenzung der Fragestellungen
4. Aufstellung der Hypothesen
4.1 Hypothesen zur vordergründigen Fragestellung
4.2 Hypothesen zur hintergründigen Fragestellung
5. Methodik der Arbeit
5.1 Grundsätzliche Vorgehensweise
5.2 Auswahl und Zusammensetzung der Stichprobe
5.3 Verwendete Instrumente
5.3.1 Erhebungsinstrument zur Messung von Arbeitszufriedenheit
5.3.2 Erhebungsinstrument zur Messung von organisationalem Commitment
5.3.3 Fragebogen zur Erhebung persönlicher Daten
5.3.4 Umgang mit den verwendeten Instrumenten

Dritter Teil
Darstellung sowie Anwendung der ermittelten Befunde
6. Darstellung der Befragungsergebnisse
6.1 Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Commitment
6.1.1 Korrelationen zwischen allgemeiner Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment
6.1.2 Korrelationen zwischen allgemeiner Arbeitszufriedenheit und berufsbezogenem Commitment
6.1.3 Korrelationen zwischen allgemeiner Arbeitszufriedenheit und dem Commitment zur Beschäftigungsform „konventionelle Festanstellung“
6.2 Zusammenhänge zwischen den Einzelskalen der Arbeitszufriedenheit des ABB und den Commitment-Dimensionen
6.2.1 Korrelationen zwischen den Einzelskalen der Arbeitszufriedenheit und dem organisationalen Commitment
6.2.2 Korrelationen zwischen den Einzelskalen der Arbeitszufriedenheit und dem berufsbezogenen Commitment
6.2.3 Korrelationen zwischen den Einzelskalen der Arbeitszufriedenheit und dem Commitment zur Beschäftigungsform „konventionelle Festanstellung“
6.3 Zusammenhänge zwischen Personenvariablen und den Commitment-Dimensionen: Die Moderatorenanalyse
6.3.1 Korrelationen zwischen Personenvariablen und dem organisationalen Commitment
6.3.2 Korrelationen zwischen Personenvariablen und dem berufsbezogenen Commitment
6.3.3 Korrelationen zwischen Personenvariablen und dem Commitment zur Beschäftigungsform „konventionelle Festanstellung“
6.4 Nachuntersuchung zu Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit und Commitment bei Kontrolle auffällig gewordener Moderatorvariablen
7. Heranziehung der Befunde zur Verifizierung bzw. Falsifizierung der Hypothese
7.1 Aussagen der Befunde bezüglich der Hypothesen zum vordergründigen Untersuchungsgegenstand
7.2 Aussagen der Befunde bezüglich der Hypothesen zum hintergründigen Untersuchungsgegenstand
8. Reflexion und Abgleich der erhobenen Ergebnisse mit dem Stand der einschlägigen Commitment-Forschung
9. Ausblick und Empfehlungen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Widmung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 (S.13): Beziehungen zw. Tätigkeitsmerkmalen und Auswirkungen der Arbeit nach dem Job Characteristics Model nach Hackman und Oldham, 1976

Abb. 2 (S.14): Formel für den MP-Wert nach Hackman und Oldham, 1976

Abb. 3 (S.16): Das VIE-Modell von Vroom, 1964

Abb. 4 (S.32): Ein- und zweidimensionales Modell der Arbeitszufriedenheit nach Herzberg et al., 1959

Abb. 5 (S.33): Grundmodell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann, Groskurth u. Ulich, 1975

Abb. 6 (S.34): Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnisse von Abwä-gungs- und Elebnisverarbeitungsprozessen nach Bruggemann, Groskurth u. Ulich, 1975

Abb. 7 (S.55): Prozentuale Altersklassenverteilung der Fragebogenteilnehmer, N=74

Abb. 8 (S.56): Verteilung des Familienstandes der Fragebogenteilnehmer, N=74

Abb. 9 (S.58): Verteilung der Qualifikationswege der Fragebogenteilnehmer, N=74

Abb. 10 (S.59): Verteilung der Qualifikationswege der Fragebogenteilnehmer, N=74

Abb. 11 (S.61): Verteilung der Fragebogenteilnehmer auf die Einkommensklas-sen

Abb. 12 (S.62): Verteilung bzgl. der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit in Jahren

Abb. 13 (S.72): Verteilung der Gesamtbewertungen der Arbeitszufriedenheit [Item 82 im ABB]

Abb. 14 (S.72):..….. Verteilung der Gesamtbewertungen der Lebenszufriedenheit [Item 83 im ABB]

Abb. 15 (S.73): Verteilung des affektiven organisationalen Commitments in der Stichprobe

Abb. 16 (S.73): Verteilung des normativen organisationalen Commitments in der Stichprobe

Abb. 17 (S.73):.…... Verteilung des kalkulatorischen organisationalen Commitments in der Stichprobe

Abb. 18 (S.76): Verteilung des affektiven berufsbezogenen Commitments in der Stichprobe

Abb. 19 (S.76): Verteilung des normativen berufsbezogenen Commitments in der Stichprobe

Abb. 20 (S.76): Verteilung des kalkulatorischen berufsbezogenen Commitments in der Stichprobe

Abb. 21 (S.79): Verteilung des affektiven Commitments Angestellte in der Stich- probe

Abb. 22 (S.79): Verteilung des normativen Commitments Angestellte in der Stich- probe

Abb. 23 (S.79): Verteilung des kalkulatorischen Commitments Angestellte in der Stichprobe

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 (S.40):Means, standard deviations and intercorrelations of commitment measures, Allen und Meyer, 1990

Tab. 2 (S.45):Meta-Analysis Results of Antecendents of Organizational Com- mitment, Mathieu und Zajac, 1990

Tab. 3 (S.55):Deskriptive Statistiken der Personenvariable Altersklassen

Tab. 4 (S.56):Geschlechtsverteilung der Fragebogenteilnehmer

Tab. 5 (S.56):Bundesbevölkerung nach Familienstand in 2003, nach StaBA

Tab. 6 (S.57):Häufigkeitsverteilung der Schulbildung der Fragebogenteilneh- mer

Tab. 7 (S.57):Verteilung der Schulbildung in der Bundesbevölkerung in 2003, nach StaBA

Tab. 8 (S.59):Verteilung der in der Stichprobe vertretenen Studiengänge

Tab. 9 (S.60):Branchenverteilung der Fragebogenteilnehmer

Tab. 10 (S.61):Deskriptive Statistiken zum Merkmal Jahresgehalt

Tab. 11 (S.62):Deskriptive Statistiken zur Dauer der Unternehmenszugehörig- keit

Tab. 12 (S.69):Mittelwerte, Standardabweichungen und Varianzen der allg. Ar- beitszufriedenheit, deren Teilaspekte sowie der organisationalen Commitment-Dimensionen

Tab. 13 (S.71):Vergleich deskriptiver Statistiken der ermittelten Arbeitszufrie- denheitswerte

Tab. 14 (S.74):. Korrelationen zwischen allg. Arbeitszufriedenheit sowie den ein- zelnen Dimensionen organisationalen Commitments

Tab. 15 (S.75): Mittelwerte sowie Standardabweichungen der allg. Arbeitszufrie- denheit sowie der berufsbezogenen Commitment-Dimensionen

Tab. 16 (S.77):. Korrelationen zwischen allg. Arbeitszufriedenheit sowie den ein- zelnen Dimensionen berufsbezogenen Commitments

Tab. 17 (S.78): Mittelwerte sowie Standardabweichungen der allg. Arbeitszufrie- denheit sowie der Commitment-Dimensionen bzgl. „konventionelle Festanstellung“

Tab. 18 (S.80):. Korrelationen zwischen allg. Arbeitszufriedenheit sowie den ein- zelnen Dimensionen des Commitments Angestellte

Tab. 19 (S.82):. Korrelationen zwischen allg. Arbeitszufriedenheit sowie den ein- zelnen Dimensionen des organisationalen Commitments

Tab. 20 (S.84):. Korrelationen zwischen allg. Arbeitszufriedenheit sowie den ein- zelnen Dimensionen des berufsbezogenen Commitments

Tab. 21 (S.86): Korrelationen zwischen allg. Arbeitszufriedenheit sowie den ein- zelnen Dimensionen des Commitments Angestellte

Tab. 22 (S.88):. Korrelationen zwischen den Dimensionen organisationalen Com- mitments und auffälligen Personenvariablen

Tab. 23 (S.90):….… Korrelationen zwischen den Dimensionen berufsbezogenen Commitments und auffälligen Personenvariablen

Tab. 24 (S.91):. Korrelationen zwischen den Dimensionen des Commitments für die Beschäftigungsform “konventionelle Festanstellung” und auf- fälligen Personenvariablen

Tab. 25 (S.93):. Korrelationen zwischen allg. Arbeitszufriedenheit und den einzel- nen Dimensionen Commitments unter Kontrolle der jeweilig an- gegebenen Moderatorvariablen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Seit der industriellen Revolution stürmt der technologische Fortschritt unaufhaltsam und mit immer größerer Geschwindigkeit voran. Die Überlegungen und Postulate der frühen Wirtschaftstheorien führten alsbald zu Ökonomisierungstendenzen der Arbeitsprozesse in den immer größer werdenden Produktionsstätten.

Im Jahre 1911 veröffentlichte F.W. Taylor sein berühmt gewordenes W erk <The Principles of Scientific Management> (1913 ins Deutsche über- setzt), in welchem er folgende „Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsfüh- rung“ aufstellte:

- Funktionsteilung, Spezialisierung, Zentralisierung, Kontrolle
- Technisierung, Standardisierung
- Trennung von Hand- und Kopfarbeit,
- Management übernimmt Kopfarbeit (Ziele, Anweisen, Planung, Opti-
mierung)
- Arbeiter übernehmen die Handarbeit (manuelle Ausführung)

Da mit diesen Forderungen gleichzeitig die Überzeugung verknüpft war, daß die Interessen von Arbeitgebern sowie Arbeitnehmern grundsätzlich übereinstimmten, gehörte folglich „[...] zu den wichtigsten Zielen der ‚wis- senschaftlichen’ Betriebsführung die Schaffung einer Arbeitsorganisation, die sowohl eine Erhöhung der Produktivität als auch die Gewährung höhe- rer - und objektiv berechenbarer - Löhne ermöglichen sollte.“ (Ulich, 1994, S.7).

Taylors Vorstellung, der arbeitende Mensch sei ein ausschließlich durch monetäre Anreize motivierbarer economic man, (ebenda, weiter unten, oder aber die kritische Darstellung in dieser Arbeit im Kapitel 2.1.1.3.3, S.22) führte alsbald dazu, den Arbeiter weitestgehend an die Maschine an- zupassen. Er postulierte die Notwendigkeit des one best way, welcher ge- kennzeichnet ist durch:

- Zerstückelung der Ausführung in kleinste Einheiten (extreme Partia- lisierung),
- Zeit- und Bewegungsstudien (Analyse),
- Optimierung der Abläufe (Synthese),
- Optimierung des Umfeldes (Werkzeuge, Pausen etc.),
- exakte Vorschrift (was, wie, Arbeitsmittel etc.),
- funktionales Mehrlinien-Führungssystem (Aufsicht, Instandhaltung, Unterweisung etc.) sowie eine
- ständige Perfektionierung.

Daraus resultierte, daß mithilfe von Handlungsablaufsanalysen die Arbeits- tätigkeit in kleinste Bewegungseinheiten zerstückelt wurde, um sie an- schließend wieder zu optimierten Bewegungsabläufen zusammenzufügen. Diese „Optimierung“ folgte größtenteils auch den produktionswirtschafli- chen Maßstäben der damaligen Zeit von der möglichst hohen Ausbrin- gungsstückzahl pro Zeiteinheit, unter nahezu vollständiger Vernachlässi- gung humanistischer Aspekte der Arbeit. Auf diese Weise wurde der arbei- tende Mensch selbst zu einer Art funktionierendem Rädchen im Produk- tionsprozeß der großen Maschinen.

Spätestens seit den dreißiger Jahren etwa ist diesbezüglich jedoch eine spürbare Zäsur festzustellen. Die Entwicklung der Humanressourcen, die mit den Hawthorne-Studien (diese Untersuchungen wurden 1946 durch Mayo, Roethlisberger und Dickinson in den Hawthorne-Werken der W estern Electric Company in den USA durchgeführt. Ziel der Studien war die Messung der Auswirkungen veränderter Umweltbedingungen wie etwa Beleuchtung, Arbeitszeit oder Pausen auf die Arbeitsleistung. Ein Überblick dieser Studien findet sich etwa in Greif, 1993, S.29 f) und dem Human- Relations-Konzept in den dreißiger Jahren begonnen hatte, wurde durch die neuen motivationspsychologischen Erkenntnisse und Modelle von Maslow, Herzberg et al., Mc Gregor und Argyris, welche vor allem die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum in den Vordergrund gestellt hatten, entscheidend beeinflußt. Das Human- Relations-Konzept trug entscheidend dazu bei, daß sich das Menschenbild vom Tayloristischen economic man zum social man entwickeln konnte, nach welchem Mitarbeiter in der Arbeit soziale Bedürfnisse nach Anerken- nung, Achtung, Kontakt, etc. zu befriedigen trachten. Aufgabe der Vorge- setzten ist hierbei, die vertikalen und horizontalen "Relations", welche ei- nen entscheidenden Motivationsfaktor darstellen, zu pflegen und zu ver- bessern.

Gegen Ende der fünfziger, Anfang der sechziger Jahre entstand das neue Verständnis des Unternehmens als „soziotechnisches System“. Da- bei wurde deutlich, daß die Beziehungen zwischen Organisations- und Ar- beitsgestaltung sowie zwischen Aufbau- und Ablauforganisation außeror- dentlich eng sind und daß Technikeinsatz, Arbeitsorganisation und Ent- wicklung der Humanressourcen nur gemeinsam optimiert werden können. Mit dem Versuch der gemeinsamen Optimierung von Technik, Organisa- tion und Humanressourcen rückte die Frage nach der „Humanisierung der Arbeit” in den Mittelpunkt der Diskussionen (vgl. hierzu etwa Ulich, 1994, S.35 ff ).

Die Themen „Humanisierung der Arbeitswelt“ bzw. „Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens“ nehmen in wissenschaftlichen, politischen und öffentlichen Diskussionen bereits seit längerer Zeit eine zentrale Stellung ein (vgl. Bergermaier, 1979, S.4). Die Qualität des Arbeitslebens, hier definiert als die „[...] perzeptuelle Einschätzung der Arbeitssituation durch den Arbeitnehmenden [...]“ (ebenda, S.1), hat insbesondere im Zusam- menhang mit der Erforschung der Auswirkungen von Arbeit an Bedeutung gewonnen. Die Arbeitszufriedenheit wird in diesem Kontext als „Indikator humaner Arbeit“ (vgl. Oegerli, 1984, S.14) betrachtet, was die große Anzahl von Arbeiten aus den vergangenen Jahrzehnten zu diesem Thema unterstreicht (einen Überblick bietet etwa Büssing, 1989, S.137).

Die Annahmen der Hawthorne-Studien, daß Arbeitszufriedenheit mit den Leistungs- bzw. den Fehlzeit- und Fluktuationsraten korreliere, hat eine Vielzahl von Studien hervorgerufen. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen waren jedoch ernüchternd. Die Annahmen der Human-Relations- Bewegung konnten nicht bestätigt werden.

Das wirtschaftliche Umfeld wird heute mehr denn je durch organisatorische Veränderungen geprägt (vgl. Bayard, 1997, S.113). Die wirtschaftliche Lage sowie die sich durch die globale Vernetzung der Märkte zunehmend verschärfende Wettbewerbssituation zwingen die Unternehmen, sich durch Reorganisationen vermehrt und kontinuierlich dem Markt anzupassen. Die- se organisatorischen Veränderungen, ob in großem oder in kleinem Aus- maß, zielen vor allem auf die Erhöhung der wirtschaftlichen Effektivität und Effizienz ab. „In einer Zeit, in welcher sich der Blick von Fachwissenschaft- lern und Führungskräften zum Teil auf die rein ökonomische Zielsetzung von Unternehmen verengt, erscheint es wichtig, in fundierter Weise die Rolle des Menschen in produktiven soziotechnischen Systemen hervorzu- heben.” (Thom & Bayard, 1997, S. V ). Dieses Zitat zeigt, daß auch der „sozialen Effizienz” in einer Unternehmung, insbesondere in Zeiten des or- ganisatorischen Wandels, eine wichtige Bedeutung beigemessen werden muß, denn „[...] es sind die Mitarbeitenden, welche die organisatorischen Veränderungen mittragen müssen und den Unternehmen erst dadurch zum Erfolg verhelfen . “ (Bayard, 1997, S.112).

Der „Faktor“ Mensch kann demgemäß als wichtiger Erfolgsfaktor - im volkswirtschaftlichen Sinne und vor dem Hintergrund seines Einflußpo- tentials auf die Unternehmeneffizienz vielleicht sogar als „Engpaßfaktor“ - betrachtet werden, wenn es um die erfolgreiche Umsetzung von organisa- torischen Veränderungen geht. Diese Tatsache impliziert wiederum die Forderung, daß der Erfolgsfaktor „Mensch” gepflegt und aufgebaut werden muß, damit er sein Potential heute und in Zukunft entfalten kann. Durch die Betrachtung des Mitarbeiters als Geschäftspartner zeigt Borg, daß „[...] Mitarbeiter und Unternehmen aufeinander angewiesen sind und ge- genseitig zur Erreichung der Ziele beitragen.“ (1995, S.16). Dieses Men- schenbild veranschaulicht in eindrucksvoller Weise, daß der Mitarbeiter ei- nen strategisch wichtigen Faktor bei der Erreichung der Unternehmenszie- le darstellt.

In diesem Zusammenhang muß der subjektiven Bewertung der Ar- beitssituation durch den Mitarbeiter eine zentrale unternehmenspolitische Bedeutung zugesprochen werden. Nur wenn sich der Mitarbeiter bei der Verrichtung seiner Arbeit bzw. in seinem Arbeitsumfeld innerhalb der Orga- nisation wohl fühlt, kann er sein Potential voll entfalten und zum Unterneh- menserfolg beitragen. Empfindet er hingegen seine Arbeitssituation als un- befriedigend, kann die Kündigungswahrscheinlichkeit oder die Wahrschein- lichkeit einer „inneren Kündigung“ steigen (vgl. Fischer, 1991, S.1). Der Be- griff der „inneren Kündigung“ (auch informelle bzw. unausgesprochene Kündigung oder innere Verweigerung bzw. Abwanderung genannt) be- schreibt einen Zustand, der durch „[...] bewußte Distanzierung von Enga- gement und Eigeninitiative am Arbeitsplatz [...]“ gekennzeichnet ist (vgl. Faller, 1991, S.1). Im Gegensatz zur „äußeren Kündigung“ (Kündigung des Arbeitsvertrags) verläßt der Mitarbeiter das Unternehmen jedoch (noch) nicht. Die Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation gilt als „[...] zentrale Ursache, die zu einer inneren Kündigung führen kann . “ (ebenda, S.85).

Die Befriedigung zentraler individueller oder gruppenbezogener Ar- beits- und Berufsziele, Wünsche oder Bedürfnisse muß deshalb ein Orga- nisationsziel darstellen, weil die Folgen einer „inneren Kündigung“, bei- spielsweise in Form einer Verschlechterung des Arbeitsklimas bzw. der be- trieblichen Produktivität, alles andere als wünschenswert für ein Unterneh- men sind.

Fraglich erscheint an dieser Stelle jedoch, ob ein mit seiner Arbeitssituation zufriedener Mitarbeiter sein Leistungspotential auch tatsächlich weitestge- hend ausschöpft. Zahlreiche Studien haben eine wenn auch leichte, aber doch eine signifikante positive Korrelation zw. Arbeitszufriedenheit und in- dividuellem sowie kollektivem Leistungsverhalten nachgewiesen (z.B. r=0,140 bei Vroom, 1964; r=0,170 in der Meta-Analyse von Iaffaldano & Muchinsky, 1985). Aber sind diese zu verzeichnenden Leistungssteigerun- gen auch dauerhaft, oder haben sie eher kurzfristigen Charakter und unter- liegen womöglich zahlreichen Einflußfaktoren, die ihre Beständigkeit nach- haltig stören können ?

Begibt man sich in der Literatur auf die Suche nach einem weiteren, der Arbeitszufriedenheit anverwandten Konzept, das diesem wirtschaftli- chen Nachteil der Unbeständigkeit bzgl. der Leistungssteigerung nicht un- terliegen soll (vgl. Porter, Steers, Mowday u. Boulian, 1974), so stößt man immer wieder auf eine bestimmte Einstellung des Menschen gegenüber seiner Arbeit, definiert durch den facettenreichen Begriff des „Commit- ments“, der im ganz allgemeinen und weiten Sinne eine grundlegende en- gagierte und persönlich betroffene Arbeitseinstellung bei gleichzeitig erleb- tem Verbundenheitsgefühl gegenüber dem Unternehmen bezeichnet, in welchem der Mitarbeiter beschäftigt ist.

Suchte man einst nach Paradebeispielen für ein solches „personifiziertes„ Engagement und derartige Unternehmensloyalität, wurde man lange Zeit überwiegend eher im asiatischen Raum, beispielsweise in Japan, fündig (vgl. Cusumano, 1985, S.XVII-XX). Dieser in der Firma arbeitende und de facto für seine Firma lebende Mensch, der mit lebenslanger Loyalität, Dis- ziplin und Gruppenarbeits-Orientierung zu allem entschlossen ist, was dem W ohl seiner Wirtschaftsorganisation dienlich ist, und der dafür auch viel persönlichen Verzicht üben kann, galt über Jahrzehnte hinweg als Inbegriff des „being organizationally committed“. Aber Commitment ist kein Kon- zept, das kulturspezifisch festgelegt ist - obwohl eine Untersuchung, inwie- weit es mit soziokulturellen Einflußfaktoren zusammenhängt, sicher sehr interessant und möglicherweise auch fruchtbar wäre - sondern es ist ein allgemeines Konzept, dessen Forschungsgebiet sich beispielsweise mit folgenden Fragestellungen befaßt:

- warum verlassen Mitarbeiter ein Unternehmen, obwohl sie eigentlich ganz zufrieden sind ?
- warum engagieren sich einige mehr als andere, obwohl sie sich hinsichtlich ihrer Zufriedenheit nicht unterscheiden ?
- warum verlassen Mitarbeiter ihr Unternehmen nicht, obwohl sie

eigentlich mit vielen Dingen unzufrieden sind ?

Die hier vorliegende Arbeit versucht, eine Brücke zu schlagen zwischen dem Begriff der Arbeitszufriedenheit und dem des Commitments, wie er von Allen und Meyer (1990) durch seine Differenzierung in die Dimensio- nen affektives-, normatives- und kalkulatorisches (auch abwägendes) defi- niert worden ist. Auf der Grundlage zahlreicher und übergreifender theo- retischer Vorüberlegungen werden Hypothesen über naheliegende Interde- pendenzen zwischen beiden Variablen postuliert. Daraufhin wird empirisch überprüft werden, ob ein Zusammenhang zwischen diesen beiden bedeu- tenden, neuen Konzepten der Arbeits- und Organisationspsychologie nachweisbar ist. Diese Hauptuntersuchung wird zusätzlich ergänzt durch die Überprüfung, inwieweit personale Merkmale, wie etwa der Familien- stand, die Höhe der Schulbildung, die Dauer der Unternehmenszugehörig- keit, etc. mit dem Commitment im Zusammenhang stehen. Dies erscheint insofern als erforderlich, als daß ebendiesen Variablen in einigen Studien (etwa in Allen & Meyer, 1990; in der Meta-Analyse von Mathieu & Zajac, 1990) signifikante Korrelationen zum Commitment nachgewiesen werden konnten und sie deswegen auch als mögliche Moderatorvariablen hinsicht- lich des Hauptuntersuchungsgegenstandes dieser Arbeit aufgefaßt werden müssen.

Erster Teil

Gegenstand, Aufbau sowie theoretische Grundlagen der Arbeit

1. Gegenstand und Aufbau der Arbeit

Menschen haben, wie bereits oben dargelegt, zentrale individuelle sowie soziale Bedürfnisse und Wünsche. Sie sehen sich im jeweiligen Umwelt- kontext bezüglich ihrer Einstellungen und Verhaltensweisen ständig zahllo- sen Einflußfaktoren ausgesetzt. Jedoch sind sie hierbei nicht nur den Um- welteinflüssen ausgesetzte Passiva, sondern vielmehr ihre Umwelt aktiv erlebende und manipulierende Subjekte, welche die Umwelteinflüsse vor ihrem kognitiven sowie dem situativen Hintergrund wahrnehmen und kate- gorisieren, verarbeiten und damit individuell auf diese reagieren und ihre Umwelt auch bezugnehmend interaktiv verändern können. Dies gilt unein- geschränkt und im besonderen auch für die Arbeitsumwelt von Menschen.

Sind zentrale individuelle oder gruppenbezogene Arbeits- und Berufsziele, Wünsche oder Bedürfnisse von arbeitenden Menschen weitestgehend befriedigt, läge folglich ein bestimmter Grad an Arbeitszufriedenheit vor. Aber existieren auch Ausprägungen dieses Merkmals, welche nachweislich und signifikant mit bestimmten Aspekten des Commitments von Mitarbeitern in Relation stehen ?

Diese Arbeit setzt an eben diesem Punkt an und befaßt sich mit ver- schiedenen Aspekten des Commitments, und soll der Frage nachgehen, ob und in welcher Weise die Arbeitszufriedenheit mit diesem im Zusam- manhang steht.

Zur Beschreibung des Aufbaus dieser Arbeit soll an dieser Stelle kurz auf die jeweiligen Kapitel eingegangen werden. Die Arbeit gliedert sich zu- nächst in die drei Hauptteile 1. Gegenstand und Aufbau der Arbeit sowie theoretische Grundlagen, 2. Problemstellung und Methodik der Arbeit und 3. Darstellung sowie Anwendung der ermittelten Befunde.

Der erste Teil beginnt mit diesem kurzen Gesamtüberblick, nach welchem dann in Kap. 2 die Definitionen sowie Abgrenzungen und Unter- scheidungen der wichtigsten Begriffe sowie zugehörige grundlegende The- orien dargestellt werden (Kap. 2.1). Danach werden in Kap. 2.2 weiterfüh- rende, in engem Zusammenhang mit den Hauptuntersuchungsobjekten dieser Arbeit, also der Arbeitszufriedenheit sowie dem Commitment, ste- hende Konzepte in theoretisch fundierter Weise nachgezeichnet und analy- siert. Diese Ausführungen stellen gleichsam eine wichtige Grundlage für die darauffolgende Eingrenzung der Problemstellung der vorliegenden Ar- beit dar, welche zu Beginn des zweiten Teils, in Kap. 3 erfolgt. Diese Pro- blemeingrenzung mündet direkt in Aufstellung der Hypothesen (Kap. 4), welche es anhand der empirisch erhobenen Daten zu verifizieren bzw. zu falsifizieren gilt. In Kap. 5 wird die Methodik der Datenerhebung, also die grundlegende Vorgehensweise, die verwendeten Instrumentarien sowie bei der Datenerhebung aufgetretene Probleme dargestellt.

Im dritten und abschließenden Teil werden zunächst die empirisch erhobenen Daten zusammenfassend und sowohl tabellarisch als auch gra- phisch veranschaulicht dargestellt (Kap. 6). Hier findet auch ihre statisti- sche Aufbereitung und Abhandlung statt. Hier werden anhand der empiri- schen Befunde auch etwaige Interdependenzen zw. den den Variablen aufgezeigt. Nach dieser Darstellung können die Ergebnisse schließlich in Kap. 7 zur Verifizierung bzw. zur Falsifizierung der im zweiten Teil, Kap. 4 aufgestellten Hypothesen herangezogen werden. Im darauffolgenden Kap. 8 werden die in dieser Arbeit erhobenen Ergebnisse und ihre Aussagekraft für die Praxis anhand der empirischen Befunde der einschlägigen Commitment-Forschung reflektorisch abgeglichen und überprüft. Auf der Grundlage dieser Reflexion endet diese Arbeit schließlich mit einem Ausblick und einigen möglichen Empfehlungen für die Praxis in Kap. 9.

2. Begriffsdefinitionen, grundlegende Theorien

sowie weiterführende Konzepte im Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit und dem Commitment Für jede wissenschaftliche Auseinandersetzung mit einem Sachgebiet ist zunächst eine Übereinkunft über die Semantik der in ihr verwendeten Be- griffe zu treffen. Dies soll in diesem Kap. 2 geschehen. Gleichsam werden jeweils diejenigen Begriffe, welche sich inhaltlich sehr nahekommen, ge- geneinander abgegrenzt, um Verwechslungen etwa aus ihrem alltäglichen Sprachgebrauch entgegenzuwirken.

Desweiteren leistet dieses Kapitel auch die notwendige Vorbereitung für das Nachvollziehen der Argumentation des nachfolgenden zweiten Teils in Form einer möglichst knappen, aber gleichsam hinreichend erschöpfenden Darstellung der den Begriffen zugrundeliegenden theoretischen Konzeptualisierungen und Modelle, die sich in der Literatur als bedeutsam herausgestellt haben.

2.1 Klärung bedeutsamer Begriffe und Darstellung grundlegender Theorien

2.1.1 Arbeitsmotivation

2.1.1.1 Begriffsdefinitionen

Um den Begriff der Arbeitsmotivation spezifisch definieren zu können liegt es nahe, zunächst den allgemeinen Motivationsbegriff zu beleuchten. Bei der Klärung des Motivationsbegriffs spielen Motive (etwa Bedürfnisse, Beweggründe etc.) eine zentrale Rolle. Sie bezeichnen eine vorerst nur latent vorhandene Verhaltensbereitschaft eines Individuums. Grundsätzlich handelt es sich bei einem „Motiv“ v.Rosenstiel zufolge um „[...] eine zeitlich relativ überdauernde Verhaltensdisposition [...]“ (1992, S.216), wie etwa Hunger, Angst, Neugierde, etc.. Durch selektiv wahrge-nommene Anreize aus der Umwelt (Stimuli) können diese latenten Motive aktiviert werden. Unter dem Begriff „Motivation“ kann folglich allgemein ei-ne aktive Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Er-reichung bestimmter Ziele verstanden werden.

Drever und Fröhlich fassen den Motivationsbegriff etwas differenzierter und verstehen unter Motivation „[...] eine allgemeine und umfassende Bezeich- nung für alle nicht unmittelbar aus äußeren Reizen ableitbaren Variablen, die das Verhalten hinsichtlich Intensität und Richtung beeinflussen bzw. kontrollieren . “ (in: Lück, Rippe u. Timaeus, [Hrsg.], 1985, S.160). Dem- nach beinhaltet der Motivationsbegriff also zwei verschiedene Aspekte, ei- nerseits einen „energetischen“ (Motivation) und zum anderen einen „rich- tungsweisenden“ (Motivierung) Aspekt. Beiden gemeinsam ist jedoch der antizipativ-aktivierende Charakter der Motivation, der aus einer motivationalen Beeinflussung einer bevorstehenden Handlung resultiert.

Der energetische Aspekt des Motivationsbegriffs, die „Motivation“, ist nach Wiendieck „ [...] der Prozeß, der von dem Aufforderungs- oder Anregungsgehalt einer Situation und spezifischen Mängel- oder Zielzuständen der Person abhängt [...] “ (1993, S.161). Es handelt sich dabei somit um ein personen- oder situationsimmanentes Antriebspotential für eine bestimmte Handlung bzw. ein bestimmtes Verhalten.

Unter dem richtungsweisenden Aspekt des Motivationbegriffs, der „Motivierung“, versteht Wiendieck „ [...] dagegen den meist von außen kommenden aktiven Versuch, den Prozeß der „Motivation“ in Gang zu setzten.“ (ebenda, weiter unten). Sie ist damit diejenige Komponente des Motivationsbegriffs, welche die Zielsetzung der Aktivität vorgibt.

Aus diesen Vorüberlegungen der Definitionen des allgemeinen Moti- vationsbegriffes kann nun der Motivationsbegriff auf den Kontext der Ar- beitssituation, also auf den Begriff der „Arbeitsmotivation“ konkretisiert wer- den. Dieser bezeichnet nach Häcker und Kleinbeck „[...] ein psycholo- gisches Konstrukt, mit dessen Hilfe zunächst einmal ein psychischer Zu- stand beschrieben wird [...]“ (1989, S. 113). Dieser Begriff wird insbeson- dere in der Arbeitspsychologie verwendet, um inter- und intraindividuelle Variationen hinsichtlich der Leistungsmenge bzw. -güte beschreiben und erklären zu können.

Die Arbeitsmotivation ist neben der Arbeitszufriedenheit sowie wei- teren organisationsinternen und -externen Bedingungen eine Einflußgröße, die als wichtiger Stabilisator und Promotor zur Funktionsfähigkeit eines so- ziotechnischen Systems beiträgt, indem sie verschiedene effektivitätssteu- ernde Entscheidungen von Menschen in Organisationen beeinflußt (vgl. Six & Kleinbeck, 1989, S.348), etwa die Entscheidung, eine bestimmte Po- sition in einer Unternehmung einnehmen zu wollen (Wahl einer Arbeits- tätigkeit) oder die Entscheidung, Engagement für die Organisation zu zei- gen (ebenda, S.354).

Einerseits ist die Arbeitsmotivation abhängig von den Organisations- merkmalen, das heißt, sie kann sich je nach Gestaltungsart der jeweiligen Organisationsstruktur besser oder schlechter entfalten (motivationsfördern- de Organisationsgestaltung). Andererseits ist sie eine wesentliche Erfolgs- voraussetzung für die Organisation, denn die Annahme, daß Motivation mit der Arbeitsleistung korreliert, konnte empirisch verifiziert werden (ebenda, S.349).

2.1.1.2 Theorien der Arbeitsmotivation

Nachdem oben der Begriff der Arbeitsmotivation anhand einiger beispielhafter Definitionen erläutert worden ist, ist es nun an der Zeit für einen einen Überblick über die Theorien der Arbeitsmotivation.

Das Gebiet der Arbeitsmotivationstheorien läßt sich allgemein unterteilen in die sog. „Inhaltstheorien“ und die „Prozeßtheorien“. Beide Bereiche sollen nun nachfolgend dargestellt werden.

2.1.1.2.1. Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation

Inhaltsorientierte Motivationskonzepte (sog. „Inhaltstheorien“) gehen von einer Taxonomie von Bedürfnissen aus und versuchen Zusammenhänge mit Handlungsergebnissen nachzuweisen. Sie fragen nach den zentralen Inhalten von Motiven bzw. den ihnen entsprechenden Merkmalen der Arbeit (vgl. Semmer & Udris, 1993, S.137).

- Das Modell der Bedürfnis-Hierarchie von Maslow.

Eine der bedeutendsten Inhaltstheorien ist das Modell der Bedürfnis- Hierarchie von Maslow. Der Autor unterteilt dabei die Grundbedürfnisse („ basic needs “) in fünf hierarchische Bedürfnisebenen (vgl. Maslow, 1954):

Ebene 1: Physiologische Bedürfnisse (physiological needs): Essen, Schlafen, Wohnen, etc.,
Ebene 2: Sicherheitsbedürfnisse (safety needs): Sicherheit vor physischen Gefahren, ökonomische Sicherheit etc.,
Ebene 3: Soziale Bedürfnisse (belongingness and love needs): Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit, Sympathie, Liebe, Freundschaft etc.,
Ebene 4: Achtungsbedürfnisse (esteem needs): Streben nach Selbstachtung oder Selbstwertschätzung, Anerkennung durch andere Personen etc.,
Ebene 5: Bedürfnisse nach Selbstverwicklichung (needs for self-actua- lization).

Die ersten vier Stufen stellen sogenannte „Mangel-Bedürfnisse“ dar, wäh- rend die hierarchisch höchste Stufe (Bedürfnis nach Selbstverwirklichung) als „Wachstums-Bedürfnis“ bezeichnet wird. Ein Bedürfnis ist gemäß Maslow um so dominanter, je tiefer es in der Hierarchieabstufung liegt. Das Modell geht dabei von der Annahme eines „Hierarchieprinzips“ der Motive- benen aus: „Seiner [Maslows; Anm. d. Verf.] Ansicht nach motivieren die jeweils höheren Bedürfnisse die Person erst dann, wenn die hierarchisch niedrigeren Bedürfnisse befriedigt sind.“ (vgl. Bednarek, 1984, S.52).

Kritik an diesem Modell betrifft regelmäßig seine unpräzise Theorieformulierung. Dabei ist insbesondere die Abgrenzung der einzelnen Hierarchieebenen zum Teil nur schwer durchzuführen. Ebenso hat die Klassifikation der Bedürfnisse in die fünf erwähnten Hierarchieebenen oder Stufen nicht die postulierte universelle Gültigkeit (Semmer & Udris, 1993, S.137), weil etwa kulturspezifische Unterschiede bezüglich der Bedürfnisrangfolge nicht berücksichtigt werden können. Desweiteren mangelt es dem Modell an einer Operationalisierung der Grundbegriffe.

- Das Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham Vor diesem Hintergrund auch erwähnenswert erscheint das Job-Characte- ristics-Modell von Hackman und Oldham (1976).

In diesem Modell unterscheiden die Autoren fünf Merkmalsdimensionen für Arbeitsinhalte, die von den arbeitenden Individuen widergespiegelt werden, und welche Erlebnisreaktionen und -zustände beeinflussen. Letztere wiederum regen ihrerseits Zufriedenheits- und Motivationsprozesse an (zit. nach Kleinbeck, 1987, S.448 ff).

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, beeinflussen die vom arbeitenden In- dividuum erlebte Bedeutsamkeit und Verantwortlichkeit seiner Arbeit sowie das Wissen um deren Ergebnisse sowohl die intrinsische Motivation und die Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, die allgemeine Arbeits- zufriedenheit, als auch das Fehlzeit- und Fluktuationsverhalten sowie letzt- endlich auch die Qualität der Arbeitsleistung (Kriteriumsvariablen des Mo- dells). Das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung beschreibt die Wirkung eines Individuumsattributes. Dieses Bedürfnis beinhaltet das Streben von Individuen nach Weiterentwicklung etwa der eigenen Tüchtigkeit, nach Selbständigkeit, nach Entscheidungspartizipation sowie nach optimaler Leistung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Beziehungen zw. Tätigkeitsmerkmalen und Auswirkungen der Arbeit nach dem job characteristics model nach Hackman und Oldham, 1976, zit.nach Ulich, 1994, S.92

Die Transformation der wahrgenommen Situationsdimensionen in die drei in der obigen Abbildung 1 dargestellten Erlebniszustände wird durch die interindividuellen Ausprägungsunterschiede des Selbstentfaltungsbedürfnisses beeinflußt. Gleichzeitig steuert das Bedürfnis nach Selbstentfaltung die Wirkung der Erlebniszustände auf die Kriteriumsvariablen.

Hackman und Oldham zufolge kommt den einzelnen Tätigkeits- merkmalen „[...] für das Motivationspotential einer Arbeit unterschiedliche Bedeutung zu, was sie anhand einer algebraischen Formel verdeutlichen.“ (vgl. Brandstätter, in Hoyos & Frey, [Hrsg.], 1999, S.347). Dieses mathe- matische Verrechnungsmodell der verschiedenen Variablen wird in der fol- genden Abbildung 2 dargestellt. Der „MP“- bzw. der „MPS“-Wert (M otiva- ting P otential S core) bezeichnet dabei den Index des motivationalen Anre- gungspotentials der Arbeitssituation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Formel für den MP-Wert nach Hackman und Oldham, 1976, teilw. entn. aus Brandstätter, in Hoyos & Frey [Hrsg.], 1999, S.347

Die interne Gültigkeit einiger wesentlicher Annahmen dieses Arbeitsmoti- vationsmodells konnte durch Ergebnisse aus diversen empirischen Studien belegt werden. Gleichzeitig ist es möglich, das Modell im Rahmen von ge- planten Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen als Diagnoseinstrument einzu- setzen, indem bei festgestellter mangelnder Arbeitsmotivation oder Arbeits- zufriedenheit eine Analyse der Merkmalsdimensionen der Arbeitsinhalte vorgenommen wird. Diese kann dann Schwachstellen aufzeigen, die durch entsprechende Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen (vgl. hierzu unten 2.1.1.3.1, bzw. Kleinbeck, 1987, S.451 f) beseitigt werden können.

Zusammenfassend kann kann man über die Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation Semmer und Udris zufolge sagen, „[...] daß sämtliche Inhaltstheorien auf die Bedeutung intrinsischer Motivierung durch ganzheitliche und anregende Arbeitsinhalte hinweisen [...]“ (1993, S.139). Sie implizieren somit die motivationsfördernde Wirkung der Arbeitsgestaltung.

2.1.1.2.2 Prozeßtheorien der Arbeitsmotivation

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien verzichten prozeßorientierte Kon- zepte der Arbeitsmotivation (sog. „Prozeßtheorien“) darauf, motivinhaltliche Aussagen zu machen, sondern beschäftigen sich insbesondere mit den Prozessen, welche die Ausführung und die Ausführungsart einer (Arbeits-) Handlung bestimmen (vgl. Semmer & Udris, 1993, S.137). Wegen ihrer traditionellen Verwandschaft mit dem hedonistischen „Homo-oeconomicus- Konzept“ wird der Mensch als „[...] ein rational kalkulierendes Wesen gese- hen.“ (vgl. v.Rosenstiel, 1992, S.379). Hier wird das Motivziel weitgehend formal definiert als subjektiv zu bestimmende Nutzenmaximierung. Dabei spielen subjektive Erwartungen, Wahrnehmungen sowie Erfahrungen eine wichtige Rolle (vgl. Bayard, 1997, S.35).

Obwohl die goal-setting-theory von Locke und Latham (1984) den prozeß- orientierten Arbeitsmotivationstheorien zugeordnet werden kann, erschien ihre Darstellung im Zusammenhang mit den Ausführungen zu den Anrei- zen zur Motivationserhöhung, speziell denen der „Steigerung von Motiva- tion durch Setzen von Zielen“ in Kapitel 2.1.1.3.2, als geeigneter. An dieser Stelle soll also der ledigliche Verweis auf ihre dortige Darstellung genügen.

- Das VIE-Modell von Vroom

Im Zusammenhang mit den prozeßorientierten Arbeitsmotivationstheorien soll exemplarisch das VIE-Modell von Vroom (1964) dargestellt werden, welches „[...] letztlich auf die im Bernoulli-Prinzip genannte Regel zurückgeht, daß ein Mensch jene Handlungsalternative wählt, bei der das Produkt aus dem Nutzen und der Wahrscheinlichkeit des Auftretens der erwünschten Handlungsergebnisse maximal ist.“ (vgl. v.Rosenstiel, 1992, S.380). Das Kernstück des VIE-Modells besteht aus den drei folgenden Konzepten (vgl. Vroom, 1964, zit. nach Rosenstiel, 1992, S.279) :

- „Valenz“ (Wertigkeit der Ziele. Reflektiert Stärke des individuellen Verlangens bzw. Anziehungskraft gegenüber dem Ziel),
- „Instrumentalität“ (Eignung der Handlung für das Erreichen der Ziele),
- „Erwartung“ (subjektive Wahrscheinlichkeit, dieses Verhalten auch zeigen zu können).

Demnach unterstellt Vroom, „[...] Verhalten sei subjektiv zweckdienlich und zielorientiert: positiv valente Ergebnisse werden angestrebt, negativ valente möglichst vermieden. Leitwerte und Erwartungen, beides Niederschläge früherer Erfahrung, steuern konkretes Wahlverhalten.“ (vgl. Bruggemann, Groskurth u. Ulich, 1975, S.46). Die folgende Abbildung 3 skizziert die Zusammenhänge zwischen den Modellvariablen.

Das Konzept der Valenz ist Vroom zufolge also ganz allgemein die affek- tive Orientierung gegenüber einem Ergebnis, da er annimmt, daß mögliche und tatsächliche Verhaltensergebnisse für Individuen Valenz besitzen, die das Verhalten teilweise regeln (vgl. Bruggemann, Groskurth u. Ulich, 1975, S.46). Der Autor unterscheidet ausdrücklich zwischen der Valenz, die ein Ergebnis für eine Person hat und seinem tatsächlichen Wert für die Per- son. Valenz richtet sich demzufolge nach der erwarteten, der Wert nach der tatsächlichen Befriedigung durch das Ergebnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das VIE-Modell von Vroom (1964), zit. nach Brandstätter, in Hoyos & Frey [Hrsg.], 1999, S.351

Die Instrumentalität trägt der Tatsache Rechnung, daß Handlungen mit ei- nem konkreten Ergebnis oft noch nicht abgeschlossen sind, sondern zusätzlich eine Reihe von Folgen haben können (vgl. Häcker & Kleinbeck, 1989, S.115). Nach v.Rosenstiel handelt es sich bei der Instrumentalität um eine „ [...] wahrgenommene Kontingenz zwischen einem konkreten Handlungsausgang und einem Handlungsendziel [...]“ (1992, S.381).

Bruggemann et al. zufolge ist das Erwartungskonzept bereits in der Definition von Valenz impliziert. Die individuelle Entscheidung bezüglich der Wahl der künftigen Verhaltensschritte wird neben der Valenz eines Verhaltensergebnisses auch von der subjektiven Wahrscheinlichkeit des Verhaltenserfolgs mitbestimmt (1975, S.48).

Das VIE-Modell wurde zunächst aufgrund seines impliziten Menschenbil- des, „[...] nach dem das Individuum kühl rechnend seine Handlungen nach dem Nutzenmaximierungskalkül auswählt“ (vgl. Neuberger, 1985, zit. nach Brandstätter, 1999, S.351) insoweit kritisiert, als daß die im Modell ange- nommene absolute Rationalität des Handelns angezweifelt wurde. Auch das Erwartungskonzept des VIE-Modells war Gegenstand von Kritik ver- schiedener Autoren (vgl. v.Rosenstiel, 1992, S.382) geworden. In diesem Zusammenhang wurde zurecht bemängelt, daß das Modell keine Aussa- gen darüber mache, auf welche Weise sich Erwartungen und Instrumen- talitäten entwickeln würden und daß das Modell die Möglichkeit von Fehl- einschätzungen überhaupt nicht erfasse.

Aufgrund der zahlreichen Kritiken erfuhr die Urversion des VIE- Modells verschiedene Modifikationen und Erweiterungen, etwa um die As- pekte der individuellen Fähigkeiten sowie der Rollenwahrnehmung im An- satz von Porter und Lawler (1968), oder um die Aspekte des sozialen Drucks sowie „intrinsischer Motivation“ (vgl. Ausführungen im folgenden Kapitel 2.1.1.3) in den Ansätzen von Graen (1969) und Wiswede (2000), auf deren Darstellung hier jedoch zugunsten eines kurzen Abrisses über Möglichkeiten zur Erhöhung eines gegebenen Motivationszustandes ver- zichtet wird. Diese Darstellung erscheint insoweit sinnvoll, als daß zuerst auf Faktoren eingegangen werden sollte, welche die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, bevor geprüft wird, ob und auf welche Weise die Arbeits- zufriedenheit selbst als Einflußfaktor für das organisationale Commitment wirken kann.

2.1.1.3 Anreize zur Motivationserhöhung

Allgemein lassen sich motivationsererhöhende Anreize unterteilen in „extrinsische“ bzw. „intrinsische“ Motivatoren. Diese Terminologie entstammt der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (1985). Nach diesem Modell besteht „intrinsische Motivation“ grundsätzlich dann, wenn eine Person eine Handlung um ihrer selbst Willen ausführt. Diese wird durch ihr Bedürfnis nach dem Kompetenzgefühl und der Selbstbestimmtheit unter Berücksichtigung der Umwelt bestimmt.

Soll daher ein Anstieg der intrinsischen Motivation erreicht werden, so kann dies etwa durch interessante und abwechslungsreiche Aufgaben ge- fördert werden. Aufgaben wirken u.a. dann motivierend, wenn sie vielfältig sind, viel Autonomie erlauben, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie ein kontrollierbares Endergebnis darbieten und als sinnvoll erlebt werden. Entsprechend erfaßt der Begriff der „intrinsischen Motivation“ die Anreize der Arbeit an sich. Hierbei handelt sich um immaterielle Anreize wie bei- spielsweise den Arbeitsinhalt, den Tätigkeitsspielraum, den Abwechslungs- reichtum oder das Entwicklungspotential der Arbeit bzw. der Arbeitstätig- keit (vgl. Bayard, 1997, S.88).

„Extrinsische Motivation“ liegt im Modell von Deci und Ryan (1985) hingegen dann vor, wenn Handlungen eine instrumentelle Funktion haben, also etwa, wenn positive Verhaltenskonsequenzen herbeigeführt, oder ne- gative Verhaltensfolgen vermieden werden sollen. Der Begriff der „extrinsi- schen Motivation“ umfaßt hierbei gleichzeitig die Gesamtheit der materiel- len und immateriellen Anreize, die nicht durch die Arbeit selbst erzeugt werden. Die materiellen Anreize werden in diesem Zusammenhang in di- rekte finanzielle Anreize (z.B. Lohn, Sozialleistungen, etc.) und indirekte fi- nanzielle Anreize (Fringe Benefits etc.) unterteilt. Die immateriellen Anreize umfassen hingegen zum einen soziale Anreize (Gruppenmitgliedschaft, Kollegen, Beziehungen, Führungsstil, etc.), zum anderen organisatorische Anreize (etwa Organisationskultur, Unternehmensimage, Arbeitszeit, Personalentwicklung) (vgl. Bayard, 1997, S.88).

Im folgenden Abschnitt sollen einige Gruppen von motivationspsychologisch wirksamen Einflußfaktoren erläutert werden.

2.1.1.3.1 Steigerung der Motivation durch Arbeitsstrukturierung

Unter Arbeitsstrukturierung wird zunächst einmal die Umstrukturierung von Arbeitsinhalten und -abläufen im Sinne einer Überwindung des tayloristi- schen Prinzips der Trennung von manueller- und geistiger Arbeit (vgl. Aus- führungen in der Einleitung) verstanden. Entsprechend dem Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung wird mit der Neustrukturierung von Ar- beitstätigkeiten das Ziel verfolgt, die Arbeitsbedingungen an die Qualifika- tionen und Bedürfnisse der Beschäftigten anzupassen. Arbeitsstrukturie- rung ist dabei ein dynamischer, zumeist mit Lernfortschritten und Kompe- tenzerweiterungen verbundener Prozeß (Ulich & Baitsch, 1987, S.493). Als Bestandteil von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen kann die Arbeitsstrukturie- rung unterschiedliche Ziele verfolgen (vgl. Ulich, 1997, S.146):

- korrektive Arbeitsgestaltung - (nachträgliche Korrektur erkannter Mängel),
- präventive Arbeitsgestaltung - (vorwegnehmende Vermeidung gesundheitlicher Schädigungen oder Beeinträchtigungen),
- prospektive Arbeitsgestaltung - (Schaffung von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung).

Bereits in der Einleitung zu dieser Arbeit wurden kurz die sog. „neuen Formen der Arbeitsgestaltung“ angesprochen, welche die Arbeitssituation so strukturieren sollen, daß daraus positive Einflüsse auf die Motivationsstruktur der Mitarbeiter resultieren (vgl. Kleinbeck, 1987, S.446). Im folgenden sollen vier Gestaltungsgrundprinzipien kurz skizziert werden:

- job enlargement (dt. „Arbeitserweiterung“)

Strukturell ähnliche oder gleiche Arbeitselemente werden durch eine horizontale Arbeitserweiterung zusammengelegt, so daß der Arbeitsumfang vergrößert wird. Hierdurch und wegen der größeren Anzahl der Arbeitsvorgänge steigt die Zykluszeit. Ferner resultiert aus dieser Maßnahme ein Abbau einseitiger Belastungen sowie ein abwechslungsreicher Arbeitsablauf (vgl. Ulich, Groskurth u. Bruggemann, 1973, S.68).

- job enrichment (dt. „Arbeitsbereicherung“)

Strukturell verschiedenartige Arbeitselemente werden durch eine vertikale Arbeitserweiterung zu einer größeren Handlungseinheit zusammengefügt (ebenda, weiter unten). Dies macht jedoch eine Höherqualifizierung der Mitarbeiter erforderlich. Aus dieser Gestaltungsmaßnahme resultieren ei- nerseits größere Handlungs- und Freiheitsräume für einzelne Mitarbeiter, und andererseits die Verfügbarmachung eines gewissen Ausmaßes an Selbstkontrolle innerhalb ihres Verantwortungsbereichs (vgl. Kleinbeck, 1987, S.446).

- job rotation (dt. „Arbeitsplatzwechsel“)

Um bei Arbeitstätigkeiten etwaig auftretendes Monotonie-Erleben zu ver- mindern, oder etwa um einseitige Belastungen abzubauen, können Mitar- beiter bei dieser Gestaltungsmaßnahme entweder nach regelmäßigem Plan oder aber durch kurzfristiges Disponieren zwischen den einzelnen Ar- beitsplätzen oder Tätigkeiten wechseln (vgl. Ulich, Groskurth u. Bruggemann, 1973, S.66 ff). Diese Gestaltungsmaßnahme kann sowohl der horizontalen als auch der vertikalen Arbeitserweiterung zugeordnet werden, je nachdem, ob sich die betreffenden Arbeitsaufgaben ähneln oder eher unterscheiden (vgl. Kleinbeck, 1987, S.447).

- Autonome Argeitsgruppen

Diese Gestaltungsmaßnahme stellt eine Form der Aufgabenerweiterung dar, bei welcher mehrere Mitarbeiter zur Arbeitsausführung in gegenseiti- ger Abhängigkeit zusammenwirken müssen (vgl. Ulich, Groskurth u. Bruggemann, 1973, S.84 ff). Wird einer Gruppe von Mitarbeitern ein ei- gener Verantwortungsbereich übertragen, in welchem Teilerzeugnisse oder komplette Produkte in mehr oder weniger eigener Disposition und Verantwortung hergestellt werden müssen, spricht man von „teilautonomen Arbeitsgruppen“ (vgl. Kleinbeck, 1987, S.447).

Die eben angesprochenen Gestaltungsmaßnahmen zielen auf eine Verän- derung der objektiven Arbeitsbedingungen ab, welche eine veränderte Ein- schätzung der subjektiven Arbeitssituation durch den Mitarbeitenden bewir- ken soll. Diese wiederum sollte gemäß den Modellannahmen schließlich positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation haben (ebenda, S.453).

2.1.1.3.2 Steigerung von Motivation durch Setzen von Zielen

Damit Motivationszustände in Handlungen umgesetzt werden können, müssen zuerst konkrete Handlungsziele gesetzt werden. Diese übernehmen dann bei der Handlungsausführung eine Steuerungsfunktion (vgl. Häcker & Kleinbeck, 1989, S.115).

Auf welche Art aber wird die (Arbeits-)Leistung von den gesetzten Zielen beeinflußt ? Dieser Frage sind Locke und Latham (1981) nachgegangen. Aufgrund verschiedener Untersuchungen haben die Autoren in ihrer goal setting theory sechs Prinzipien zur Umsetzung von Zielen in Leistung formuliert (vgl. Locke & Latham, 1990):

- Schwierige Ziele führen zu besserer Leistung als leichte Ziele: „Goal setting theory asserts that there is a linear relationship between degree of goal and performance. [...] (goal difficulty function)“ (ebenda, S.27).
- Konkrete (spezifische) Ziele bringen höhere Ergebnisse als vage Zielvorgaben: „It is often asserted that specific goals will lead to better performance than nonspecific goals [...]. Specific, easy goals, for example, typically lead to lower performance than vague, hard goals [...]“. (ebenda, S.49).
- Die Spezifität von Zielen verringert die Leistungsunterschiede zwi- schen verschiedenen Einzelversuchen derselben Aufgabe: „The on- ly effect of goal specificity, divorced from goal difficulty, or goal level on performance is to reduce performance variance. This is because goal specificity reduces interpretive leeway as to the exact meaning of the goal . “ (ebenda, weiter unten).
- Ziele wirken durch Mechanismen wie Anstrengungsmobilisierung, Stärkung der Ausdauer und Ausbildung geeigneter Handlungsstra- tegien: „First, they energize performance by motivating people to exert [goal-relevant; Anm. d. Verf.] effort in line with the difficulty of or demands of the goal or task. [...] Second, goals motivate individu- als to persist in their activities through time. Hard goals ensure that the individual will keep working for a longer period of time than would be the case with vague or easy goals. [...] Third, goals, espe- cially if they are clear and specific, direct the individual’s attention to relevant behaviors or outcomes and even affect how information is processed . “ (ebenda, S.94 f).
- Leistungssteigerungen können durch erhöhte Zielbindung erreicht werden: „A number of additional studies have generated sufficient variability in goal commitment to yield significant relationships between commitment and performance [...]“ (ebenda, S.129).
- Eine leistungsbezogene Entlohnung stärkt die Zielbindung: „In a subsequent study by Wright (1989), the piece-rate and bonus conditions showed equally high commitment and higher commitment than subjects paid by the hour or given no pay. [...] incentive pay had a significant influence on the propensity of subjects to set per- sonal goals, the level of difficulty of the goals set, and goal commit- ment . “ (ebenda, S.142 f).

Eine entscheidende Rolle im Zusammenhang mit der Zielsetzung und der Kontrolle der Zielerreichung spielten sog. feedbacks (dt. „Rückmeldungen“) im Arbeitsprozeß. Sie stellen sowohl Information als auch Anreiz dar und stehen zugleich in enger Wechselwirkung zu den kognitiven und motivatio- nal wirksamen Zielen (vgl. Hacker & Skell, 1993, S.161). Durch feedbacks erhalten die Mitarbeiter wichtige Hinweise und Informationen bezüglich der Zielangemessenheit ihrer Leistung in Form eines Vergleichs zwischen Soll- und Ist-Wert (vgl. Kleinbeck, 1987, S.463). Feedbacks sind neben ihrer Informationsfunktion aber auch im Rahmen von Lernprozessen bedeut- sam, denn erst sie können Lernfortschritte gewährleisten, und ein Entzug, eine Verzögerung oder eine Verzerrung der feedbacks kann zu erheb- lichen Leistungsverschlechterungen führen (vgl. Hacker & Skell, 1993, S.161).

Einige Untersuchungen über die Auswirkung von Zielsetzungen auf die Arbeitsmotivation haben Ergebnisse geliefert, die sich auf die betriebli- che Praxis ausgewirkt haben. Die sog. MbO-Programme („ M anagement b y O bjectives “) etwa definieren das Setzen von objektiven Zielen als organi- sationsumfassende Tätigkeit, wobei Ziele der obersten Führungschierar- chie sich auf die Ziele der mittleren Führungshierarchie beziehen, welche ihrerseits wiederum in Wechselwirkung mit der ihr unterstellten Personal- ebene steht (vgl. Kleinbeck, 1987, S.464). In Anlehnung an die goal setting theory von Locke und Latham (1984, vgl. hierzu obige Ausführungen) soll durch das Setzen möglichst hochspezifischer und konkreter Ziele eine hohe persönliche Zielbindung, und damit Commitment erreicht werden.

Die Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen jedoch, daß es durchaus schwierig sein kann, konkrete bzw. hochspezifische Ziele zu setzen, weil diese in Zeiten sich ständig verändernder Rahmenbedingun- gen an die veränderten Umweltbedingungen flexibel angepaßt werden müssen. Desweiteren gestaltet sich auch der Aspekt der Zielakzeptanz nicht unproblematisch. Mitarbeiter haben oft keine Möglichkeit, ihre persön- lichen Wünsche und Erwartungen bei der Zielformulierung mit einzubrin- gen, weil diese größtenteils ausschließlich den Vorgesetzten vorbehalten ist. Dabei ist eine wichtige Bedingung für die Wirksamkeit eines MbO- Programms gerade die Partizipation der Mitarbeiter bzw. der Untergebe- nen bei der Zielformulierung. Kleinbeck zufolge ist ein „[...] vertrauens- volles Klima mit einer offenen Kommunikationsstruktur zwischen den Orga- nisationsebenen [...]“ eine der Grundvoraussetzungen für eine Akzeptanz der (gemeinsam) vereinbarten Ziele (1987, S.464 f).

2.1.1.3.3 Steigerung von Motivation durch materielle Anreize

Vermag Arbeit zahlreiche, im Maslow’schen Sinne „übergeordneten“ Be- dürfnisebenen zu befriedigen (siehe oben), ist der Hauptzweck, weswegen - zumindest die meisten - Menschen im ökonomischen Sinne auf den Nut- zen ihrer „freien Zeit“ verzichten und sie stattdessen arbeitend verbringen, deren finanzielle Vergütung seitens ihres arbeitgebenden Unternehmens, ein direkter finanzieller Anreiz also. Folglich soll nachfolgend kurz auf die motivationsfördernde Wirkung von direkten finanziellen Anreizen eingegangen werden.

Es existieren mittlerweile zahlreiche unterschiedliche Lohnsysteme (z.B. Leistungslohn, Zeitlohn, Cafeteria-Ansätze, etc.). Die Formen der Entloh- nung werden in der Praxis regelmäßig mit anderen Motivationsfaktoren kombiniert. Prämienlohnsysteme beispielsweise sind immer an Zielsetzun- gen gebunden und an Rückmeldungen gekoppelt. Formen der Gruppen- entlohnung sind hingegen immer an soziale Ereignisse gekoppelt und bei- spielsweise oft mit der Mitbestimmung am Arbeitsplatz verbunden (vgl. Kleinbeck, 1987, S.474).

Fraglich ist an dieser Stelle aber, welche Wirkung der Faktor „Geld“ im Vergleich zu anderen Motivatoren aufweist und ob der Mensch haupt - sächlich durch Geld motiviert werden kann. Diese Annahme kann auf- grund zahlreicher Untersuchungen als widerlegt betrachtet werden. So ha- ben etwa die Autoren Locke et al. festgestellt, daß Geld zwar in der Tat der wirkungsvollste Motivationsfaktor ist, er erreicht das höchste Motivations- potential aber erst in Kombination mit Zielsetzungen (1981, zit. nach Kleinbeck, 1987, S.474). Im Unterschied zu anderen Motivationsfaktoren kann nur Geld für die Befriedigung weiterer persönlicher Bedürfnisse ein- gesetzt werden (ebenda, weiter unten). Dies schlußfolgert aus dem Sach- verhalt, daß dem Geld als überragenden Motivator in bezug auf seine in- strumentelle Bedeutung für andere Werte ein hoher Stellenwert beige- messen werden kann.

Diese Aussagen lassen sich jedoch insoweit relativieren, als daß die Wirkung verschiedener Motivationsfaktoren bzw. deren Kombination auch hier situations- und personenabhängig ist. Dies folgert aus dem Maslow’schen Modell der Bedürfnis-Hierarchie (vgl. Ausführungen oben in 2.1.1.2.1), wonach Individuen in Abhängigkeit der Bedürfnisstufe, auf welcher sie sich zum Zeitpunkt der Betrachtung befinden, andere Bedürf- nisse haben. Mitglieder der obersten Bedürfnis-Hierarchiestufe beispiels- weise sind neben ihrem Lohn auch an Anerken nung bzw. Imagegewinn in- teressiert. Zwar können nach Maslow solche „übergeordneten“ Achtungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse erst handlungs- bzw. verhaltens- relevant werden, wenn das Sicherheitsbedürfnis „Geld“ befriedigt ist. Ist dies aber der Fall, so können für die betroffenen Individuen etwa heraus- fordernde Arbeitsaufgaben unter Umständen motivierender wirken als Lohnerhöhungen.

2.1.2 Arbeitszufriedenheit

2.1.2.1 Begriffsdefinitionen und Dimensionen der Arbeitszufrie- denheit

Die Messung des subjektiven Befindens am Arbeitsplatz hat im Zusam- menhang mit den gesellschaftspolitischen Diskussionen über die „Humani- sierung der Arbeitswelt“ und „Verbesserung der Lebensqualität“ an Aktuali- tät gewonnen (vgl. Neuberger, 1974, S.140). Wie bereits in der Einleitung kurz skizziert, erlangte der Begriff der „Arbeitszufriedenheit“ seine Be- deutung insbesondere durch die in den dreißiger Jahren durchgeführten Hawthorne-Studien in den USA. Als Ursache für die resultierenden Leis- tungssteigerungen wurde damals u.a. die durch die Versuchsleiter erzeug- te freundliche Arbeitsatmosphäre als Nachweis für die scheinbar parado- xen Untersuchungsergebnisse interpretiert. Beim sogenannten „Haw- thorne-Effekt“ handelt es sich um die Annahme, daß die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen („ human relations “) eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation und in der Folge einen neu- en, erfolgversprechenden Weg zur Leistungssteigerung eröffnet (vgl. Greif, 1993, S.30).

Die aus dem „Hawthorne-Effekt“ entstandene Human-Relations-Be- wegung hat die Arbeitszufriedenheitsforschung stark beeinflußt. Zahlreiche Untersuchungen in den fünziger und sechziger Jahren konnten aber die Annahmen des Human-Relation-Konzepts nicht bestätigen. Die Studien er- gaben lediglich eine geringe Kriterien-Validität des Arbeitszufriedenheits- Konzepts in Form niedriger durchschnittlicher Korrelationen mit der Ar- beitsleistung, der Fluktuation und den Fehlzeiten (vgl. Fischer, 1991, S.3).

Die rein instrumentelle Zielsetzung der Arbeitszufriedenheit wurde in den sechziger und siebziger Jahren insoweit weiterentwickelt, als daß Ar- beitszufriedenheit nun ein zentrales Forschungsthema der Organisations- wissenschaften wurde und neben dem klassischen Ökonomieziel als auto- nomes Humanziel der Organisation in den Vordergrund rückte. Die aus diesen Bemühungen folgernde Erkenntnis, daß die Verbesserung der Ar- beitszufriedenheit und der sozialen Beziehungen im Betrieb als eigenstän- dige Zielkriterien angesehen werden können, genießt eine hohe gesell- schaftliche Akzeptanz, da die Programme zur Humanisierung der Arbeits- welt eine hohe politische und wissenschaftliche Relevanz besitzen (vgl. Fischer, 1991, S.3).

W eil das Konstrukt „Arbeitszufriedenheit“ facettenreich ist und ihm mittlerweile zahlreiche unterschiedliche Definitionen zugrundeliegen, soll sein Begriff im folgenden nach seinen beiden Einzelbegriffen Arbeit und Zufriedenheit differenziert erläutert werden:

-Arbeit

Mit dem Begriff „Arbeit“ verbindet sich sowohl der „[...] Aspekt der Last und des Mühsals als auch der Aspekt des Stolzes und der Befriedigung . (vgl. Semmer & Udris, 1993, S.133). Nach Semmer und Udris ist „Arbeit“ „[...] zielgerichtete menschliche Tätigkeit zum Zwecke der Transformation und Aneignung der Umwelt aufgrund selbst- oder fremddefinierter Aufgaben, mit gesellschaftlicher, materieller oder ideeller Bewertung, zur Realisierung oder Weiterentwicklung individueller oder kollektiver Bedürfnisse, Ansprü- che und Kompetenzen.“ (1993, S.134). Diese unterschiedlichen Auffassun- gen zeigen, daß jeder Definitionsversuch in einen geschichtlichen, gesell- schaftlichen oder politischen Kontext eingebunden ist (vgl. Hoyos, 1989, S.83).

-Zufriedenheit

Der Begriff der „Zufriedenheit“ wurde in der Brockhaus-Enzyklopädie be- reits 1829 definiert als „[...] den dauernden Gemütszustand, vermöge des- sen der Mensch seine Schicksale und Verhältnisse seinen Wünschen angemessen findet.“ (Brockhaus (1829), zit. nach Bruggemann, Groskurth u. Ulich, 1975, S.11). Bayard (1997, S.7) unternimmt zudem eine Unterscheidung des Begriffs der Zufriedenheit nach der zeitlichen Fristigkeit:

- life satisfaction (Lebenszufriedenheit)

Als Oberbegriff aller Zufriedenheitsarten besitzt die Lebenszufriedenheit einen langfristigen Charakter. Der Begriff umfaßt die Zufriedenheit mit sämtlichen Lebensaspekten.

- work satisfaction (Berufszufriedenheit)

Die Berufszufriedenheit bezeichnet das Ausmaß der Zufriedenheit mit der eigenen Erwerbstätigkeit (vgl. hierzu auch Bruggemann, Groskurth u. Ulich, 1975, S.19).

- job satisfaction (Arbeitszufriedenheit)

Die zeitlich unmittelbarste oder kurzfristigste Zufriedenheitsart bildet die Arbeitszufriedenheit. Sie bezieht sich auf die subjektive Empfindung der momentanen Arbeitssituation.

Die beiden Aspekte Berufszufriedenheit und Arbeitszufriedenheit sind folg- lich Teilaspekte des Begriffes Lebenszufriedenheit (vgl. Bayard, 1997, S.7).

-Arbeitszufriedenheit

In der Literatur herrscht bezüglich der Definition des Arbeitszufriedenheitsbegriffs immer noch weitgehende Uneinigkeit. Dieser Sachverhalt hat leider auch Auswirkungen auf die Vergleichbarkeit der Studien. Die unterschiedlichen Definitionen (ein Überblick findet sich weiter unten) erschweren oder verunmöglichen zum Teil den Vergleich verschiedener empirischer Untersuchungsergebnisse.

In der Arbeitspsychologie bildet die Arbeitstätigkeit in diesem Zusammen- hang einen Untersuchungsgegenstand. Gemeint ist damit vorwiegend die Erwerbsarbeit in betrieblichen Organisationen (vgl. Ulich, 1994, S.1). Durch das Prinzip der Einheit von Analyse, Bewertung und Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen wird der Arbeitszufriedenheit innerhalb der Bewer- tung von Arbeitstätigkeiten große Bedeutung beigemessen (ebenda, S.114).

Im Gegensatz dazu setzt sich die Organisationspsychologie schwerpunktmäßig mit dem Erleben und Verhalten von Personen in Wirtschaftsorganisationen auseinander.

Dabei überschneiden sich die Gegenstandsbereiche der Arbeits- und Organisationspsychologie teilweise gegenseitig und machen somit eine systematische Unterscheidung schwierig (vgl. Gebert & v.Rosenstiel, 1996, S.11 f). Insbesondere für die Erklärung menschlichen Verhaltens und Handelns sind die Beiträge aus diesen Forschungsgebieten im Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit wichtig (vgl. Bayard, 1997, S.12).

Aufgrund der Tatsache, daß es sich bei der Arbeitszufriedenheit nicht um einen objektiven, also personenunabhängig ermittelbaren Zustand handelt, sondern um eine individuelle Bewertung durch ein Individuum, existiert ei- ne Fülle von Definitionen in den verschiedenen Publikationen zum Thema Arbeitszufriedenheit. Im folgenden soll aus diesem Grunde eine Übersicht über die Definitionsansätze und Determinanten der Arbeitszufriedenheit vorgenommen werden, die sich der Darstellung von Neuberger und Allerbeck anlehnt (1978, S.11 ff), die Arbeitszufriedenheit als ein relationa- les Konzept verstehen, das die subjektive Wahrnehmung einer Arbeits- situation auf dem Hintergrund eines Bewertungssystems zum Ausdruck bringt. Neuberger und Allerbeck unterscheiden folgende Arten von Arbeits- zufriedenheits-Definitionen:

-Operationale Definitionen der Arbeitszufriedenheit

In der Literatur findet man häufig Beiträge, in denen die Definition von Ar- beitszufriedenheit bereits vorausgesetzt wird. Dabei werden oft lediglich die Bedingungen, Korrelate oder Konsequenzen von Arbeitszufriedenheit erwähnt. Anstelle einer theoretischen Einordnung oder Begriffserklärung steht bei empirischen Studien oft eine operationale Definition, die sich auf Fragen, Fragebögen oder Leitfäden zum Thema Arbeitszufriedenheit be- zieht (vgl. Neuberger & Allerbeck, 1978, S.11 f). Damit wird also explizit keine Definition formuliert. Vielmehr ergibt sich diese implizit aus der Art und Weise, wie Arbeitszufriedenheit in einer empirischen Studie erfaßt wird (vgl. Six & Kleinbeck, 1989, S.373 ff).

-Arbeitszufriedenheit als Bedürfnisbefriedigung

Ausgehend von einem homöostatischen Ansatz definieren verschiedene Autoren Arbeitszufriedenheit hier als Befriedigung arbeitsrelevanter Bedürfnisse. „Der Organismus strebt danach, in einem inneren Gleichgewicht zu stehen. Wird dieses innere Gleichgewicht gestört, so werden Bedürfnisse erlebt, die ein Handeln mit dem Ziel auslösen, dieses innere Gleichgewicht wiederherzustellen . “ (vgl. v.Rosenstiel, 1992, S.398).

[...]