Transformationale Führung vs. Aufstiegsförderliche Führung. Welcher Führungsstil ist mit mehr Berufserfolg für Mitarbeiter verbunden?

INHALTSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ZUSAMMENFASSUNG

ABSTRACT

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Berufserfolg
2.1.1 Contest Mobility
2.1.2 Sponsored Mobility
2.2 Transformationale Führung und Berufserfolg
2.3 Aufstiegsförderliche Führung und Berufserfolg
2.4 Transformationale und Aufstiegsförderliche Führung im Vergleich

3 METHODEN
3.1 Durchführung
3.2 Stichprobe
3.3 Instrumente.
3.3.1 Subjektiver Berufserfolg
3.3.2 Transformationale Führung
3.3.3 Aufstiegsförderliche Führung
3.3.4 Kontrollvariablen.

4 ERGEBNISSE
4.1 Deskriptive Statistiken und Korrelationen
4.2 Karrierezufriedenheit
4.3 Aufstiegsbezogene Selbstwirksamkeit
4.4 Karriereerfolg
4.5 Kontrollvariablen
4.6 Zusammenfassun

5 DISKUSSION
5.1 Ergebnisdiskussion
5.2 Limitationen und Forschungsimplikationen
5.3 Praktische Implikationen

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1 Mittelwerte, Standardabweichungen, Interkorrelation der Kontrollvariablen, der Variablen der Führungsstile und des Berufserfolges, Reliabilitäten der Skalen

Tabelle 2 Zusammenfassung der multiplen hierarchischen Regressionsanalyse zur Vorhersage der Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung, aufstiegsförderlicher Führung und Karrierezufriedenheit

Tabelle 3 Zusammenfassung der multiplen hierarchischen Regressionsanalyse zur Vorhersage der Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung, aufstiegsförderlicher Führung und aufstiegsbezogener Selbstwirksamkeit

Tabelle 4 Zusammenfassung der multiplen hierarchischen Regressionsanalyse zur Vorhersage der Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung, aufstiegsförderlicher Führung und Karriereerfolg

ZUSAMMENFASSUNG

Kann der Führungsstil von Vorgesetzten den Berufserfolg von MitarbeiterInnen positiv beeinflussen? Dieser Frage ist die vorliegende Untersuchung nachgegangen. Hierfür wurde zunächst der Berufserfolg beschrieben und analysiert. Berufserfolg wird im Allgemeinen in objektiven und subjektiven Berufserfolg differenziert, wobei hier vorrangig der subjektive Berufserfolg im Fokus lag, welcher durch die theoretischen Konstrukte der Contest Mobility und Sponsored Mobility untermauert wurde. Besonders betrachtet wurden die Facetten Karrierezufriedenheit, aufstiegsbezogene Selbstwirksamkeit und der Karriereerfolg. Für diese Facetten wurde ein positiver Zusammenhang sowohl zu dem transformationalen als auch zu dem aufstiegsförderlichen Führungsstil angenommen. Weiterführend wurde erwartet, dass aufstiegsförderliche Führung einen über transformationale Führung hinausgehenden positiveren Effekt auf den subjektiven Berufserfolg zeigt.

Die empirische Basis bildeten Daten einer Längsschnittuntersuchung, welche in den Jahren 2010 und 2011 von 581 MitarbeiterInnen in 23 Unternehmen erhoben wurden. Im Rahmen dieser Untersuchung wurden Befragungen zu Arbeitsbedingungen, zum Verhalten der Vorgesetzten, zur Aufstiegskompetenz sowie zu dem empfundenen Berufserfolg durchgeführt. Die Daten wurden mittels einer multiplen hierarchischen Regressionsanalyse ausgewertet. In den Ergebnissen zeigten sich positive Effekte von beiden Führungsstilen auf die hier betrachteten Dimensionen des subjektiven Berufserfolgs, wobei aufstiegsförderliche Führung einen über transformationale Führung hinausgehenden positiveren Effekt aufweisen konnte. Es wird diskutiert, inwieweit die Spezifika der Führungsstile hinsichtlich deren Greif- und Erlernbarkeit für Führungskräfte definiert werden können. Die Annahme des positiveren Zusammenhanges des Berufserfolges zu aufstiegsförderlicher Führung wurde in den Analysen bestätigt. In Folgeuntersuchungen könnten weitere Dimensionen des Berufserfolges einbezogen werden. Zur weiteren Analyse der Auswirkungen des Führungsstils auf den Berufserfolg sollten längsschnittliche Untersuchungen folgen, welche sich über größere Zeiträume erstrecken.

Schlagwörter: subjektiver Berufserfolg, Karrierezufriedenheit, aufstiegsbezogene Selbstwirksamkeit, Karriereerfolg, transformationale Führung, aufstiegsförderliche Führung

ABSTRACT

The aim of this present bachelor thesis is to show, if the transformational and the career supporting leadership style can raise subjective felt career success for employees and in addition, if career supporting leadership has the higher impact on career success than transformational leadership. Subjective career success is classified in career satisfaction, promotion-related self-efficacy and career success. By analyzing the data of a longitudinal study in the years 2010 and 2011 with 581 participants in 23 companies throughout a multiple hierarchical regression analysis there were found positive relations for both leadership styles with career success and, how supposed, a higher relationship between career supporting leadership and subjective career success. It is discussed, how underlying specific attributes of both leadership styles can be learned and used by leaders.

key words: subjective job success, career satisfaction, promotion-related self-efficacy, career success, transformational leadership, career supporting leadership

Transformationale Führung vs. Aufstiegsförderliche Führung Welcher Führungsstil ist mit mehr Berufserfolg für MitarbeiterInnen verbunden?

1 EINLEITUNG

"Karriere braucht Führung" - und die Karriere wird umso erfolgreicher sein, wenn MitarbeiterInnen ihre Führungskräfte als wichtige Fürsprecher hinter sich stehen haben (Dahms, 2010) und die Führungsperson ihren MitarbeiterInnen auf Augenhöhe und mit Respekt und Vertrauen begegnet (Kreuser & Robrecht, 2010). Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, die Potenziale der MitarbeiterInnen zu erkennen und sie für diese gewinnbringend auszubauen (Haberleitner, 2007). Dabei muss die Führungsperson individuell und flexibel auf jede im Arbeitsalltag anfallende Aufgabe sowie auf jede/n MitarbeiterIn eingehen können und dessen Stärken und Kompetenzen aufdecken, um ihm/ihr im beruflichen Alltag Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten (Haberleitner, 2007) und deren Bedürfnis nach Weiterentwicklung gerecht zu werden (Doppler, 2002). Haberleitner (2007) betont dabei: "Die größte aller Führungssünden besteht darin, Mitarbeiter klein zu halten. Nur mit "großen" Leuten lassen sich große Dinge anstellen". MitarbeiterInnen brauchen somit Führungskräfte, die ihre jeweiligen ganz persönlichen Fähigkeiten erkennen und Wissen fördern - kurzum, die Qualifizierung ihrer MitarbeiterInnen anstreben.

Zu Beginn der beruflichen Entwicklung tritt der Mensch mit einem bestimmten Grundstock an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten in die Arbeitswelt ein. Im Verlauf des Arbeitslebens entfaltet sich jeder Mensch ganz individuell und abhängig davon, welche Anforderungen er/sie am Arbeitsplatz und in seinem/ihrem Arbeitsumfeld zu meistern hat (Trautmann, 2011). Mit Hilfe erworbener Kompetenzen können sich ArbeitnehmerInnen auf dem Arbeitsmarkt positionieren und die Unternehmen davon überzeugen ein wertvoller Arbeitnehmer zu sein, in den es sich auch zukünftig zu investieren lohnt. Somit sind MitarbeiterInnen einerseits darauf angewiesen, dass die Führungskraft deren Talente erkennt und sie beim beruflichen Aufstieg unterstützt (Korek & Rigotti, 2012) und müssen andererseits eine große Menge Eigeninitiative mitbringen, um Kooperation von Seiten der Vorgesetzten zu empfangen und damit den eigenen beruflichen Erfolg voranzutreiben (Campbell & Sommers Luchs, 1997). MitarbeiterInnen mit einem hohen Entscheidungsspielraum wird die Möglichkeit gegeben, aus eigenen Anstrengungen Erfolgserlebnisse zu erzielen und an ihnen zu wachsen. Sie werden hierdurch in ihrem Selbstvertrauen und ihrer Selbstsicherheit gestärkt (Haberleitner, 2007). Eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Vorgesetzten und MitarbeiterInnen setzt eine hohe Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen voraus (Doppler, 2002). Judge, Higgins, Thoresen und Barrick (1999) sehen darin neben dem persönlichen Vorteil für MitarbeiterInnen einen weiteren positiven Aspekt: erfolgreich arbeitende MitarbeiterInnen können erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen.

Die Führungskraft besitzt eine zentrale Rolle: sie ist es, die organisatorische Veränderungen durchführt, die ein intaktes wertschätzendes Arbeitsumfeld schafft und Leistung bei ihren MitarbeiterInnen erzeugt. Sie organisiert Lernen und Entwicklung und trägt dazu bei, dass Arbeitsformen flexibilisiert werden. Sie übt Steuerung und Kontrolle durch Kommunikation aus, integriert komplexe Szenarien durch Visionen und Leitbilder und denkt zielorientiert (Doppler, 2002).

Führungskräfte, die sich aktiv mit ihrer Rolle und ihren Möglichkeiten als führende Person auseinander setzen, können MitarbeiterInnen auf verschiedene Weisen unterstützen. So ist es sinnvoll, vielschichtige und übergreifende Aufgaben zu übertragen, um die Verfolgung von beruflichen Zielen zu fördern (Abele, 2002). Diese bieten den MitarbeiterInnen einen größeren Handlungsspielraum, steigern die Motivation und spornen zu höheren Leistungen an (Dörr, 2006). Umfangreiche Informationsweitergabe, eine fachliche und persönliche Begleitung der Entwicklung jedes/r MitarbeiterIn, konstruktive Feedbackgespräche und ein gemeinsames zukunftsorientiertes Erarbeiten von beruflichen Perspektiven gehören zu den Kernstrategien der Führung (Haberleitner, 2007).

Immer besser qualifizierte und kompetentere MitarbeiterInnen arbeiten heute mit der Führungskraft zusammen (Doppler, 2002). Während die Tätigkeit von Führungspersonen in der Vergangenheit darin bestand, Informationen aufzunehmen, sie aufzubereiten, zu kanalisieren und weiterzugeben, richtet sich Führung heute dem Menschen zu - weiche Faktoren des Führens rücken in den Vordergrund. Mitarbeiterorientierung und individuelle Zuwendung von Seiten der Vorgesetzten fördern die Kreativität, das Engagement und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Doppler, 2002; Haberleitner, 2007).

Ist es möglich, dass eine Führungskraft mit Hilfe ihres Führungsstils eine direkte Verbindung zu ihren MitarbeiterInnen herstellen kann, so dass diese auf effiziente und motivierende Weise geführt werden und der persönliche Berufserfolg bei den Geführten erzeugt wird? Welche Faktoren bedingen den Berufserfolg von MitarbeiterInnen? In dieser Arbeit soll untersucht werden, von welchem Führungsstil MitarbeiterInnen im Hinblick auf ihren Berufserfolg mehr profitieren. Dem etablierten transformationalen Führungsstil wird hierfür der neue und spezifische aufstiegsförderliche Führungsstil gegenübergestellt.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Berufserfolg

Der eigene Berufserfolg besitzt in unserer heutigen Gesellschaft einen sehr hohen Stellenwert und wird von Berufstätigen, neben einem glücklichen Privatleben, als eines der wichtigsten Ziele im Leben angesehen (Rosenstiel, Lang-von Wins & Sigl, 1997). Ein interessanter und befriedigender Beruf hat besonders bei jungen Menschen Priorität (Abele, 2002), schlägt er sich doch in Wohlbefinden und Lebenszufriedenheit nieder (Rosenstiel et al., 1997).

Berufserfolg lässt sich aufgrund mehrerer Sichtweisen und Schwerpunkte definitorisch schwer eingrenzen. Judge, Cable, Boudreau und Bretz (1995) definieren Berufserfolg als "positiv psychologische und berufsbezogene Ergebnisse, die jemand im Laufe seiner Arbeitserfahrung ansammelt". Es werden zwei Arten von Berufserfolg unterschieden: Objektiver Berufserfolg kann anhand von objektiv greifbaren Kriterien wie Gehalt, Status oder Position abgebildet werden (Vock & Holling, 2007). Subjektiver Berufserfolg, welcher im Fokus dieser Arbeit steht, ist hingegen nicht klar und eindeutig darstellbar. Vock und Holling (2007) nennen "Zufriedenheit mit dem Beruf, Freude an der Arbeit und subjektiv erlebte Anerkennung durch andere" als Ausdruck für subjektiv empfundenen Berufserfolg. Ebenso geben Berufstätige laut den Autoren "die eigene Leistung, das Sinnerleben und den gesellschaftlichen Status" wie auch "psychische und physische Gesundheit sowie das Gefühl, gefordert zu sein oder ein ruhiges Auskommen zu haben" als vordergründig für Berufserfolg an. Besitzen Berufstätige die "Überzeugung, das zu tun, was den eigenen Fähigkeiten und Interessen entspricht" (Schuler, 1996, zitiert nach Vock & Holling, 2007, S. 235) und stellen sie fest, dass sie in ihrer Arbeit und ihrem Kompetenzumfang Fortschritte und Erweiterung erfahren und selbst gesteckte Karriereziele erreicht haben, so empfinden Berufstätige ihr Arbeitsleben als erfolgreich. Zu diesem Empfinden kann ebenso der Glaube an die eigenen beruflichen Fähigkeiten beitragen wie auch sich den Herausforderungen des Arbeitsalltages gewachsen zu fühlen (Dörr, 2006).

Wie stellt sich aber der Berufserfolg bei MitarbeiterInnen ein? Auf Grundlage dieser Frage soll im Folgenden auf Turners (1960) Theorien, der Contest Mobility und der Sponsored Mobility, eingegangen werden. Es handelt sich um zwei Konstrukte, die sich dem Berufserfolg durch unterschiedliche Herangehensweisen nähern. Es wird auf Verhaltensweisen von Vorgesetzten eingegangen, durch welche der Berufserfolg von MitarbeiterInnen aktiv beeinflusst werden kann.

2.1.1 Contest Mobility

In diesem Konstrukt wird angenommen, dass der Vorgesetzte den MitarbeiterInnen Chancen auf eine erfolgreiche Karriere gibt, welche es aus seiner Sicht heraus verdienen. Die MitarbeiterInnen besitzen gleiche Voraussetzungen und stehen in einem fairen Wettbewerb zueinander. Zum Vergleich kann eine Sportveranstaltung dienen, in der mehrere Personen um einen Preis kämpfen. Man kann zu Beginn nicht sagen, welche Person das Rennen machen wird, man darf keine/n TeilnehmerIn über- oder unterschätzen, erst am Ende wird sich zeigen, wer seine Fähigkeiten am besten einsetzen kann. Übertragen auf das Konstrukt der Contest Mobility neigt die Führungskraft dazu, den Vorgang so lange wie möglich hinaus zu zögern, um einen fairen Wettbewerb zu ermöglichen und den MitarbeiterInnen Raum für Engagement und eigene Bemühungen zu geben. Kein/e MitarbeiterIn hat Vorteile gegenüber anderen MitarbeiterInnen. Hat sich die Führungskraft für die Förderung der Karriere einer der MitarbeiterInnen entschieden, so ist dies nicht zwangsläufig der oder die bestgeeignetste, sondern der- oder diejenige, der/die sich am intensivsten bemüht hat. Gefragt sind vor allem Eigenschaften wie Eigeninitiative, Ausdauer und Geschicklichkeit. Ebenso kann clevere Manipulation der Regeln durch die MitarbeiterInnen von Vorteil sein, besonders dann, wenn ein/e MitarbeiterIn nicht die Voraussetzungen erfüllt, wie es andere vorzeigen und er/sie sich auf andere Weise etablieren möchte. Sind intellektuelle oder bildungsbedingte Unterschiede gegeben, können diese durch den Gebrauch von gesundem Menschenverstand, Geschicklichkeit, Wagnissen und Mut zu erfolgsversprechenden, riskanten Manövern und Veränderungen ausgeglichen werden. Besonders als im Mittelpunkt stehend wird das Humankapital angesehen. Becker postulierte 1964, dass die individuelle Bildung sowie persönliche und berufliche Erfahrungen wegweisend für die berufliche Entwicklung und den Karriereerfolg sind. Diese Faktoren wirken sich auf die Leistung im Beruf, den wertschöpfenden Beitrag für das Unternehmen sowie auf individuelle Berufserfahrungen und Wissensansammlungen aus.

2.1.2 Sponsored Mobility

Das Ziel der Sponsored Mobility liegt darin, die zur Verfügung stehenden Talente der MitarbeiterInnen bestmöglich zu nutzen und diese in für sie passende Nischen einzuordnen. Die MitarbeiterInnen werden nach besonderen Qualitäten und Referenzen ausgewählt, spezielle Fertigkeiten schaffen Anerkennung bei Vorgesetzten. Im Gegensatz zur Contest Mobility werden hier MitarbeiterInnen bevorzugt gefördert, die genuine Begabungen besitzen und mit Unterstützung der Vorgesetzten die Möglichkeit haben, sich zu entwickeln und ihre speziellen Begabungen zu verfeinern. Vergleichbar ist das Konstrukt der Sponsored Mobility mit dem Eintritt in einen privaten Club, in den jede/r KandidatIn den Zutritt nur durch die Empfehlung eines der bereits bestehenden Mitglieder bekommt. Der Vorgesetzte entscheidet demnach, welche/r MitarbeiterIn die in seinen Augen besten Fähigkeiten mitbringt und fördert diese/n gezielt. Untermauert wird dieses Konstrukt durch das Konzept der organisationalen Unterstützung, welches besagt, dass diejenigen, die für eine Karriereförderung ausgewählt wurden, mehr Unterstützung durch Führungskräfte erhalten. Dadurch heben sich die Geförderten von ihren Kollegen ab und können bessere Arbeitserfolge erzielen. Grundlage des Konzeptes der organisationalen Unterstützung ist die Labor Market Theory, in welcher Spilerman (1977) aufzeigte, dass Unternehmen in ihre ArbeitnehmerInnen investieren und diese für die Bewältigung von komplexeren Aufgaben befähigen. Einmal als erfolgreich identifiziert, wird der/die MitarbeiterIn auch weiterhin bevorzugt behandelt werden (Turner, 1960). Ebenso zu beachten sind in diesem Zusammenhang soziodemographische Faktoren, welche die Führungskraft zu unterschiedlich verteilter Karriereförderung veranlasst. Kanter stellte 1977 heraus, dass Frauen und ethnische Minderheiten weniger in ihrer Karriere gefördert werden.

Man kann anhand der Konstrukte Contest Mobility und Sponsored Mobility erkennen, dass Karriereförderung bei MitarbeiterInnen zu einem großen Teil in der Hand der Führungskraft liegt. Im Folgenden werden die zwei Führungsstile transformationale und aufstiegsförderliche Führung vorgestellt, welche inhaltliche Parallelen zu diesen Konstrukten aufweisen und Einflüsse auf den Berufserfolg von MitarbeiterInnen haben können.

2.2 Transformationale Führung und Berufserfolg

Das Ziel des Menschen ist es, durch sein Handeln sein Selbstwertgefühl und seine Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Eine Führungskraft, die den transformationalen Führungsstil lebt, spricht bei den MitarbeiterInnen diese höheren Bedürfnisse nach tieferem Sinn, tieferer Bedeutung und tieferem Verständnis an (Arnold, Turner, Barling, Kelloway & McKee, 2007) und geht auf deren Anspruchsniveau ein, um gemeinsame Ziele in der Organisation zu erreichen. Durch die Vermittlung von Visionen erleben die MitarbeiterInnen ihre Arbeit als bedeutungsvoll und bekommen das Gefühl, eine hohe Kontrolle zu besitzen (Dörr, 2006; Purvanova, Bono & Dzieweczynski, 2006). Transformationale Führung bedeutet demnach, individuell zu führen, um eine emotionale Bindung zu den MitarbeiterInnen aufzubauen und deren Selbstvertrauen zu stärken. Gleichzeitig werden eigene Interessen der Führungskraft für die Erreichung der organisationalen und übergreifenden Ziele zurückgestellt (Dörr, 2006). Die Führungskraft erreicht durch Internalisierung der organisationalen Werte und anspruchsvollen Ziele eine erhöhte Leistungsbereitschaft bei den MitarbeiterInnen. Dabei ist die Beziehung der Führungskraft zu den MitarbeiterInnen stets fair, zuverlässig und austauschorientiert (Dörr, 2006). Ausgangspunkt transformationaler Führung ist demzufolge die Transformation der Geführten, für welche Lernen und stetige organisationale Veränderung selbstverständlich ist. MitarbeiterInnen erhalten dadurch die Möglichkeit sich zu entwickeln und gefördert zu werden (Dörr, 2006). Sie nehmen sich als selbstwirksam wahr und engagieren sich stärker für ihre Karriere (Vincent-Höper, Muser & Yanneck, 2012).

Bass definierte 1985 vier konkrete Dimensionen der transformationalen Führung: idealisierter Einfluss, intellektuelle Stimulation, individuelle Zuwendung sowie inspirierende Motivation. Diese Dimensionen fördern das persönliche Wachstum der MitarbeiterInnen und regen zu kreativer Arbeit an. Der/die Geführte bekommt den Sinn seiner Arbeit vermittelt, er/sie sieht den täglichen Workload als Herausforderung an.

Lebt eine Führungskraft den transformationalen Führungsstil in all seinen Facetten, wird er/sie das Vertrauen und die Bewunderung der MitarbeiterInnen ernten (Pelz, 2010). Je stärker das transformationale Führungsverhalten ausgeprägt ist, umso höher werden die Leistungen der MitarbeiterInnen sein (Pelz, 2010). Jung und Sosik (2002) argumentieren, dass zwischen dem transformationalen Führungsstil und Karriere-Mentoring viele Gemeinsamkeiten bestehen. Verhalten sich die Mentoren transformational, so profitieren die Mentees im positiven Sinne davon. Sie entwickeln erhöhte Karriereerwartungen und bekommen Orientierung für ihre Zukunft.

Was versteht man unter den Dimensionen transformationaler Führung im Einzelnen?

Idealisierter Einfluss

MitarbeiterInnen erleben ihre Führungskräfte als charismatische, engagierte Vorbilder und treibende Kraft für das von ihnen erwartete Verhalten (Bass & Avolio, 1995; Bass & Riggio, 2006), die Veränderungen effektiv und erfolgreich anleiten und begeistern können (Dörr, 2006). Stimmen die moralischen Standards, Werte und Ideale der MitarbeiterInnen mit denen der Führungskraft überein, bauen die MitarbeiterInnen Vertrauen und Zuversicht zu ihnen auf und akzeptieren die Führungskraft stärker in ihrer Vorbildrolle (Dörr, 2006). Höhere Ziele werden folglich von den Geführten angenommen und spornen sie zu höheren Leistungen an (Sosik & Godshalk, 2000). Transformationale Führungskräfte verknüpfen organisationale Aufgaben und Ziele mit Motiven der MitarbeiterInnen und erzeugen bei ihnen den Ansporn, ihre eigene Karriereentwicklung selbst zu fördern (Dörr, 2006; Sosik & Godshalk, 2000).

Intellektuelle Stimulation

Transformationale Führungskräfte besitzen eine hohe Fachkompetenz und Wissen. Sie regen kreative und innovative Lösungen durch Eröffnen neuer Blickwinkel an, ermutigen ihre MitarbeiterInnen dazu, Probleme als Herausforderung anzusehen und "übliche" Problemlösungen kritisch zu hinterfragen (Bass & Avolio, 1995). Transformationale Führungskräfte fördern einen positiven Wettbewerb unter ihren MitarbeiterInnen. Dabei schaffen sie es, die Geführten so zu motivieren, dass diese auch zur Erledigung von Aufgaben bereit sind, die über ihre eigentlichen Aufgabengebiete hinaus gehen. Die Führungskräfte sehen ihre MitarbeiterInnen als Spezialisten in ihrem Tätigkeitsfeld an. Zusätzlich unterstützen sie ihre MitarbeiterInnen durch z.B. Qualifikationsmaßnahmen und eröffnen ihnen durch den Wissenszuwachs die Möglichkeiten für höhere berufliche Leistungen (Dörr, 2006). Effekte, die sich daraus ergeben, sind neben der erhöhten Leistung eine gesteigerte berufliche Zufriedenheit und Erfüllung (Xanthopoulou, Baker, Heuven, Demerouti & Schaufeli, 2008).

Individuelle Zuwendung

Transformationale Führungskräfte nehmen ihre MitarbeiterInnen als Menschen mit einzigartigen Bedürfnissen, Fähigkeiten und Antrieben wahr, sind aufmerksam gegenüber deren Anliegen und motivieren sie über deren Erwartungen hinaus (Bass, 1990). Auf dieser anerkennenden Basis entwickelt sich eine emotionale Bindung und gegenseitiges Vertrauen (Dörr, 2006; Sosik & Godshalk, 2000). Transformationale Führungskräfte verbringen Zeit damit, ihre MitarbeiterInnen zu coachen und helfen ihnen durch die Delegation von Verantwortung ihre Stärken und Kompetenzen zu entwickeln (Dörr, 2006). So erhalten die Geführten Unterstützung in der Erreichung eigener Erfolge, wodurch der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und die Selbstwirksamkeit gestärkt wird.

Inspirierende Motivation

Transformationale Führungskräfte motivieren und fördern ihre MitarbeiterInnen durch die überzeugende Projektion und Kommunikation von attraktiven Visionen. Die Geführten spüren, dass der/die Vorgesetzte hinter ihrer/seiner Vision steht und lassen sich von der Begeisterung anstecken (Dörr, 2006). Die Führungskraft kommuniziert das in die MitarbeiterInnen und deren Fähigkeiten gesetzte Vertrauen, sie erkennen den Sinn ihrer Tätigkeit, bauen auf geteilte Werte und verfolgen in Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten gemeinsame organisationale Ziele (Bass & Riggio, 2006). Die Arbeit wird für die MitarbeiterInnen sinnhaft und bedeutsam, sie identifizieren sich mit ihrem Unternehmen und sind stolz auf ihre Tätigkeit (Dörr, 2006).

Als Analogon zu transformationaler Führung kann das Konstrukt der Contest Mobility gesehen werden. Transformationale Führungskräfte werden von ihren MitarbeiterInnen als effektive und vertrauenswürdige Führungspersonen angesehen, die organisationale Aufgaben und Ziele mit den Motiven der MitarbeiterInnen verknüpfen. Die Geführten erhalten Unterstützung in der Erreichung eigener Erfolge. So wird der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und die Selbstwirksamkeit gestärkt. Transformationale Führungskräfte unterstützen ihre MitarbeiterInnen umfangreich und individuell, spornen sie an, ihre eigene Karriere selbst zu fördern (Dörr, 2006; Sosik & Godshalk, 2000) und tragen so zu deren Berufserfolg bei (Bass, 1990).

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