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Erfolgreiches Kommunikationsmanagement im Business-to-Business-Bereich

Eine Identifikation von Best Practice-Beispielen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2013 47 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Kommunikationsmanagements im Business-to-Business-Bereich
2.1. Definition und Abgrenzung der Business-to-Business-Kommunikation
2.2. Charakteristika der Business-to-Business-Kommunikation

3. Erfolgsfaktoren im Kommunikationsmanagement
3.1. Erfolgsfaktoren der Above-the-Line-Kommunikation
3.2. Erfolgsfaktoren der Below-the-Line-Kommunikation

4. Beispiele für erfolgreiches Kommunikationsmanagement im Business-to- Business-Bereich
4.1. BMW Group Austria
4.2. Heidelberger Druckmaschinen AG
4.3. Krones AG
4.4. T-Systems International GmbH

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung der Kommunikationsinstrumente

Abbildung 2: Überblick über die Erfolgsfaktoren der Above-the-Line-Kommunikation

Abbildung 3: Überblick über die Erfolgsfaktoren der Below-the-Line-Kommunikation

Abbildung 4: Das Buying Center im Business-to-Business-Kontext

Abbildung 5: Print-Anzeige der BMW Group „Arbeitsplatz“

Abbildung 6: Print-Anzeige der BMW Group „Mehr herausholen.“

Abbildung 7: Print-Anzeige mit BMW X1 in der Farbe Valencia Orange

Abbildung 8: Event der BMW Group „Winter Technic Drive“

Abbildung 9: Druckmuster der Heidelberger Druckmaschinen AG

Abbildung 10: Messeauftritt der Heidelberger Druckmaschinen AG

Abbildung 11: Video der Krones AG „Gesamtkonzept für fruchtzellhaltige Getränke“

Abbildung 12: Online-Magazin der Krones AG

Abbildung 13: TV-Spot der T-Systems International GmbH „Das Boot“

Abbildung 14: Print-Anzeige der T-Systems International GmbH „Fußabdruck“

Abbildung 15: Sportsponsoring der T-Systems International GmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing und Implikationen für die Kommunikationspolitik

Tabelle 2: Übersicht ausgewählter empirischer Arbeiten zu den Erfolgsfaktoren im Kommunikationsmanagement

1. Einleitung

Die Bedeutung der Kommunikation im Marketing-Mix von Business-to-Business-Unternehmen hat in den letzten Jahren beständig zugenommen (vgl. Büschken, Voeth & Weiber, 2007, S. 6; LaPlaca & Katrichis, 2009, S. 11). Begründen lässt sich diese Entwicklung mit den steigenden Anforderungen auf Business-to-Business-Märkten: Die Unternehmen sind mit einer ständigen Verkürzung der Produktlebenszyklen bei einer gleichzeitigen Erhöhung von Vorlaufinvestitionen konfrontiert, was einen verstärkten Mengendruck zur Folge hat (vgl. Backhaus, 2003, S. 14-16). Vor diesem Hintergrund wird es für die Unternehmen in Business-to-Business-Märkten zunehmend wichtiger, mittels einer erfolgreichen Kommunikationsarbeit ihre Wettbewerbsposition zu stärken.

Nichtsdestotrotz spielt die Kommunikationspolitik für viele Anbieter im Business-to-Business-Kontext nur eine sehr geringe Rolle: Die Vertriebskosten betragen hier oft 10 Prozent des Umsatzes, während sich der Werbeaufwand lediglich auf weniger als 2 Prozent des Umsatzes beläuft (vgl. Krafft & Frenzen, 2001, S. 77). Daher stehen Kommunikationsverantwortliche von Business-to-Business-Unternehmen häufig unter erhöhtem Rechtfertigungsdruck und müssen Kommunikationserfolge vorweisen können. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick darüber zu geben, welche Bedingungen und Faktoren für die Kommunikation von Unternehmen erfolgsentscheidend sind. Zudem sollen auf Basis der ermittelten Erfolgsfaktoren Best Practice-Ansätze aus dem Bereich der Business-to-Business-Kommunikation identifiziert werden. Folgende Leitfragen haben die Arbeit begleitet:

- Welche Faktoren und Rahmenbedingungen entscheiden über den Erfolg des Kommunikationsmanagements?
- Welche Business-to-Business-Unternehmen praktizieren exzellentes Kommunikationsmanagement?

Zur Beantwortung der ersten Frage wurde der wissenschaftliche Stand der Forschung in Bezug auf relevante Erfolgsfaktoren untersucht und aufbereitet. In die Auswertung flossen lediglich Forschungsergebnisse ein, die Implikationen für die erfolgversprechende Ausgestaltung unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente enthalten. In einem zweiten Schritt erfolgte in praxisnahen Fachzeitschriften sowie im Internet die Recherche nach Erfolgsbeispielen der Business-to-Business-Kommunikation.

Die Arbeit ist wie folgt strukturiert: Zunächst werden im zweiten Kapitel die Besonderheiten der Kommunikation im Business-to-Business-Kontext erläutert. Kapitel 3 zeigt auf, welche Faktoren zu einem erfolgreichen Kommunikationsmanagement beitragen können. Dabei wird im Speziellen auf die Ausgestaltung von klassischer Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring, Eventmarketing, Messen, Direktmarketing und Onlinemarketing eingegangen. Gegenstand des vierten Kapitels ist die Darstellung exzellenten Kommunikationsmanagements in der Praxis. Konkret werden die theoretisch erarbeiten Erkenntnisse aus Kapitel 3 auf die Kommunikationsaktivitäten der BMW Group Austria, der Heidelberger Druckmaschinen AG, der Krones AG und der T-Systems International GmbH angewandt. Das fünfte und letzte Kapitel fasst die Kernaussagen der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Forschung.

2. Grundlagen des Kommunikationsmanagements im Business-to-Business-Bereich

Das zweite Kapitel dient dazu, den Begriff der Business-to-Business-Kommunikation zu präzisieren und abzugrenzen. Hierzu wird in Abschnitt 2.1. zunächst eine allgemeine Definition der Kommunikation von Unternehmen vorgestellt, bevor eine Abgrenzung zwischen Business-to-Business- und Business-to-Consumer-Kommunikation vorgenommen wird. Kapitel 2 schließt mit einem Überblick über die zentralen Charakteristika der Kommunikation im Business-to-Business-Kontext.

2.1. Definition und Abgrenzung der Business-to-Business-Kommunikation

Nach der Definition von Bruhn (2010a, S. 5) umfasst die Kommunikation eines Unter-nehmens „die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen […], die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Zielgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten“. Ausgehend von einem weiten Begriffsverständnis ist es die zentrale Aufgabe der Kommunikationspolitik, mit den verschiedensten Anspruchsgruppen eines Unternehmens Informationen auszutauschen. Dem steht ein enges Begriffsverständnis gegenüber, das lediglich die unterschiedlichen Kundengruppen zu den Adressaten der Unternehmenskommunikation zählt (vgl. Bruhn, 2004, S. 699). Für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit soll die enge Perspektive zu Grunde gelegt werden, da in Kapitel 4 ausschließlich Kommunikationsaktivitäten betrachtet werden, die sich an (potenzielle) Kunden richten.

Der Marketing-Mix im Allgemeinen, und damit auch im Speziellen die Kommunikationspolitik, muss im Business-to-Business-Kontext aufgrund unterschiedlicher Marktgegebenheiten bzw. Kundenbedürfnisse anders gestaltet werden als im Business-to-Consumer-Kontext. So interagieren in Business-to-Business-Märkten im Gegensatz zum Konsumgüterbereich ausschließlich Organisationen. Bei den organisationalen Nachfragern handelt es sich um privatwirtschaftliche Unternehmen, öffentliche Institutionen sowie Handelsunternehmen. Der Business-to-Business-Bereich zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen von den Nachfragern sowohl zur weiteren Leistungserstellung als auch zur eigenen Nutzung beschafft werden (vgl. Backhaus, 2003, S. 8). Im Vergleich zum Konsumgüterbereich verwenden organisationale Nachfrager beschaffte Leistungen daher nicht konsumtiv, sondern investiv und/oder produktiv (vgl. Kleinaltenkamp & Saab, 2009, S. 1). Im folgenden Abschnitt sollen diejenigen Aspekte von Business-to-Business-Märkten aufgezeigt werden, die für die Ausgestaltung der Kommunikationspolitik relevant sind.

2.2. Charakteristika der Business-to-Business-Kommunikation

Wie in Abschnitt 2.1. skizziert, handelt es sich bei den Kunden im Business-to-Business-Geschäft um organisationale Nachfrager. Das Kaufverhalten der Geschäftskunden ist objektiv und rational. Vor diesem Hintergrund sollten Kommunikationsbotschaften transparent und sachlich gehalten sein sowie einen hohen Informationsgehalt haben. Ausschlaggebend ist weniger die Kreativität, als vielmehr die Überzeugungskraft der in der Kommunikation verwendeten Argumente (vgl. Bruhn, 2004, S. 702).

Zu Beginn der Kommunikationsplanung stehen Unternehmen vor der Aufgabe, die relevanten Zielgruppen auszuwählen und die Kommunikationsziele festzulegen. Im Business-to-Business-Bereich ist der Charakter der Nachfrage derivativ. Aus diesem Grund richten sich die Kommunikationsaktivitäten sowohl an direkte als auch an indirekte Abnehmer auf nachgelagerten Absatzstufen (vgl. Backhaus, 2003, S. 745). Berücksichtigt man diesen Aspekt, dann wird deutlich, dass bei der Ausgestaltung der Kommunikationsmaßnahmen eine mehrstufige Zielgruppenansprache angestrebt werden sollte (vgl. Baumgarth, 1998, S. 10). Ziel der kommunikationspolitischen Aktivitäten im Business-to-Business-Kontext ist es, auf allen Abnehmerstufen langfristige Präferenzen zu schaffen; zudem sollten die Unternehmen einen Pull-Effekt initiieren, d.h., bei den Kunden nachgelagerter Stufen einen Nachfragesog erzeugen (vgl. Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2012, S. 323). Ein solcher Pull-Effekt kann beispielsweise dadurch generiert werden, dass bei den Endkonsumenten mit Hilfe von Kommunikationsaktivitäten Produkt- und Komponentenwissen gefördert wird (vgl. Bruhn, 2004, S. 703). In diesem Zusammenhang sei auf die Strategie des „Ingredient Branding“ verwiesen. Hierbei werden Komponenten eines Produkts, die für den Endkunden nicht als solche zu erkennen sind, als eigenständige Marke gekennzeichnet und damit sichtbar gemacht (vgl. Desai & Keller, 2002, S. 73).

Des Weiteren ist das organisationale Beschaffungsverhalten dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Personen am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind (vgl. Webster & Wind, 1972, S. 17). Die Personen, die dem sogenannten Buying Center (vgl. Abbildung 4 im Anhang) zugehören, unterscheiden sich meist hinsichtlich ihres Involvements, Fachwissens und kulturellen Hintergrundes (vgl. Backhaus, 2003, S. 65). Die Multipersonalität im Buying Center führt dazu, dass im Rahmen der Kommunikationspolitik heterogene Informationsbedürfnisse berücksichtigt werden müssen. Beispielsweise haben künftige Benutzer einer Leistung vor allem Interesse an der Qualität und an den Einsatzmöglichkeiten eines Produktes, wohingegen Einkäufer eine Leistung unter kaufmännischen Gesichtspunkten beurteilen (vgl. Webster & Wind, 1972, S. 17). Aus diesem Grund ist eine individuelle Ansprache der jeweiligen Akteure im Buying Center einer simultanen vorzuziehen (vgl. Sharma, Krishnan & Grewal, 2001, S. 391).

Nicht nur die Akteure des Buying Centers, sondern auch alle weiteren Organisationen, die neben Anbietern und Nachfragern in den Beschaffungsprozess involviert sind, sollten im Rahmen der Business-to-Business-Kommunikation berücksichtigt werden. Solche Drittparteien können zum Beispiel Banken, Beratungsunternehmen oder auch externe Experten sein (vgl. Backhaus, 2003, S. 91). Dieser Aspekt von Business-to-Business-Märkten wird als Multiorganisationalität bezeichnet und beinhaltet Implikationen für die Kommunikationspolitik der Anbieterunternehmen. Erstens muss auch hier unterschiedlichen Kommunikations- und Informationsbedürfnissen Rechnung getragen werden. Zweitens sollte das Anbieterunternehmen bei den involvierten Drittparteien Vertrauen und ein positives Image aufbauen. Das übergeordnete Ziel sollte sein, alle Marktteilnehmer durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen anzusprechen (vgl. Bruhn, 2004, S. 703).

Ein weiterer zentraler Aspekt ist, dass auf Business-to-Business-Märkten der Beschaffungsprozess oftmals stark formalisiert ist. So sind bei Ausschreibungen öffentlicher Auftraggeber standardisierte Abläufe und branchenspezifische Rahmenbedingungen zu beachten. Folglich sind die Möglichkeiten für Unternehmen, mit einer individuellen Kommunikationsstrategie Einfluss auf die Auftragsvergabe zu nehmen, eingeschränkt. Stattdessen sollte im Business-to-Business-Kontext ein zentrales Kommunikationsziel sein, langfristig ein kompetentes und vertrauenswürdiges Unternehmensimage aufzubauen. Durch das positive Image kann das Unternehmen sich von anderen Wettbewerbern differenzieren (vgl. Bruhn, 2004, S. 704-705).

Darüber hinaus handelt es sich bei den Gütern, die im Business-to-Business-Kontext vermark-tet werden, häufig um technisch komplexe und erklärungsbedürftige Produkte (vgl. Godefroid & Pförtsch, 2008, S. 22). Organisationale Kunden erwarten von den Anbieterunternehmen, über die technischen Produktdetails umfassend informiert zu werden, und verfügen oftmals über spezifisches Anwenderwissen. Vor diesem Hintergrund ist im Rahmen der Business-to-Business-Kommunikation die technische Informationsvermittlung von großer Bedeutung (vgl. Homburg, 2012, S. 1045).

Weiterhin erfordern Business-to-Business-Beziehungen hohe Investitionen auf der Seite der Kunden. Auch fragen Geschäftskunden immer häufiger produktbegleitende Dienstleistungen nach, wie zum Beispiel Lieferservices, Schulungen oder Wartungsleistungen. Hierauf begründet sich die Langlebigkeit von Geschäftsbeziehungen im Business-to-Business-Bereich (vgl. Masciadri & Zupancic, 2010, S. 22). Der Kauftransaktion gehen oftmals lange Verhandlungen zwischen Buying und Selling Center voraus, so dass die Kommunikation im Business-to-Business-Kontext einen persönlichen Charakter aufweist (vgl. Homburg, 2012, S. 1045).

Aus den eingangs erläuterten Besonderheiten organisationaler Transaktionsbeziehungen ergeben sich folglich zahlreiche Implikationen und Aufgaben für die Kommunikationspolitik, die Tabelle 1 nochmals zusammenfasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Besonderheiten des Business-to-Business-Marketing und Implikationen für die Kommunikationspolitik

(in Anlehung an Bruhn, 2004, S. 705; Homburg, 2012, S. 1045; Masciadri & Zupancic, 2010, S. 22)

3. Erfolgsfaktoren im Kommunikationsmanagement

In Kapitel 3 geht es darum, aus den Ergebnissen der empirischen Forschung (vgl. Tabelle 2 im Anhang) diejenigen Faktoren abzuleiten, die auf den Erfolg des Kommunikationsmanagements wirken. Der Erfolg des Kommunikationsmanagements bemisst sich an sogenannten potenzialbezogenen Größen. Diese betreffen beispielsweise den Bekanntheitsgrad und das Image eines Unternehmens, die Einstellungen der Nachfrager gegenüber dem Unternehmen und seinen Produkten sowie deren Kaufabsicht (vgl. Homburg, 2012, S. 750). Zur Erreichung dieser Ziele werden verschiedene Kommunikationsinstrumente eingesetzt, die nach Schweiger und Schrattenecker (2009, S. 115-116) unter Above-the-Line-Kommunikation und Below-the-Line-Kommunikation eingeordnet werden können. Wie Abbildung 1 veranschaulicht, werden klassische Instrumente der Massenkommunikation wie Werbung oder Public Relations als Above-the-Line-Instrumente bezeichnet; stärker individualisierte Instrumente wie Verkaufsförderung, Sponsoring, Eventmarketing, Messen, Direktmarketing sowie Onlinemarketing fallen in den Below-the-Line-Bereich. Die Abschnitte 3.1. und 3.2. geben einen Überblick über die erfolgreiche Ausgestaltung aller angesprochenen Kommunikationsinstrumente. Hierbei soll auch die Thematik der integrierten Kommunikation berücksichtigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systematisierung der Kommunikationsinstrumente

3.1. Erfolgsfaktoren der Above-the-Line-Kommunikation

Klassische Werbung ist „die beabsichtigte Beeinflussung von marktrelevanten Einstellungen und Verhaltensweisen ohne formellen Zwang unter Einsatz von Werbemitteln und bezahlten Medien“ (Schweiger & Schrattenecker, 2009, S. 116). Die wichtigsten Werbeträger sind elektronische Audio- und Videomedien, Print-Medien sowie Flächen im öffentlichen Raum (vgl. Diller, Fürst & Ivens, 2011, S. 354). Innerhalb von TV-Werbespots sollten unterhaltende Elemente gegenüber informativen Elementen überwiegen. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Rezipienten den Spot weiterschauen und nicht ab- oder umschalten (vgl. Woltman Elpers, Wedel & Pieters, 2003, S. 450). Weiterhin ist die Verwendung von Humor in TV-Spots erfolgsentscheidend, um eine positive Einstellung der Rezipienten zur Werbebotschaft zu erwirken (vgl. Woltman Elpers, Mukherjee & Hoyer, 2004, S. 597). Zudem ist von der Verwendung reiner Textpassagen im Rahmen der Gestaltung von TV-Spots abzuraten. Ergänzend zum Text sollte Musik eingesetzt werden, da sich dadurch die Werbeerinnerung erhöht (vgl. Stewart, Farmer & Stannard, 1990, S. 47).

Im Gegensatz zur Fernsehwerbung bietet die Printwerbung weniger Gestaltungsmöglichkeiten. Anstelle von dynamischen Informationen übermitteln Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften lediglich statische Informationen wie Bilder, Texte und Daten. Aus diesem Grund müssen bei der Gestaltung der Printwerbung andere Faktoren berücksichtigt werden (vgl. Schweiger & Schrattenecker, 2009, S. 203), auf die im Folgenden eingegangen werden soll: Erstens sei darauf verwiesen, dass sich durch Designkomplexität die Aufmerksamkeit der anvisierten Zielgruppe erhöht (Pieters, Wedel & Batra, 2010, S. 58). Generell wirkt sich die Verwendung von Bildern in Anzeigen positiv auf die Einstellung gegenüber Anzeigenelementen und letztlich auch auf die Werbeerinnerung aus (vgl. Pieters & Wedel, 2004, S. 48). Weiterhin ist es erfolgsversprechend, die in der Anzeige dominierenden Farben ausgehend von der Positionierung der Marke auszuwählen. Soll der Kunde beispielsweise die Eigenschaften aufregend und spannend mit der Marke assoziieren, ist die Verwendung der Farben Rot und Orange ratsam; Blau suggeriert hingegen Kompetenz (vgl. Labrecque & Milne, 2012, S. 723). Darüber hinaus steigert eine hohe Farbsättigung die Werbesympathie (vgl. Gorn, Chattopadhyay, Yi & Dahl, 1997, S. 1396). Letztlich ausschlaggebend für den Kommunikationserfolg ist ferner die formale, zeitliche und inhaltliche Abstimmung von Print- und Fernsehwerbung im Sinne einer integrierten Kommunikation (vgl. Naik & Raman, 2003, S. 381).

Im Gegensatz zur klassischen Werbung sind Public Relations nicht nur auf den Absatzmarkt beschränkt, sondern richten sich an verschiedene Anspruchsgruppen. Aufgabe der Public Relations ist es, Verständnis und Vertrauen gegenüber einem Unternehmen in der Öffentlichkeit zu schaffen. Gleichzeitig steht die Erhöhung des Bekanntheitsgrades ebenso wie Imageaufbau und -pflege im Mittelpunkt der Aktivitäten (vgl. Schweiger & Schrattenecker, 2009, S. 117). Hierbei ist der isolierte Einsatz von Public Relations weniger empfehlenswert. Stattdessen ist eine inhaltliche Integration von Public Relations mit anderen Kommunikationsinstrumenten von großer Bedeutung, um Synergieeffekte zu erzielen (vgl. Moriarty, 1994, S. 40). Nichtsdestotrotz sollen Unternehmen eine eigene Public Relations-Abteilung einrichten, deren Aufgabenbereiche gegenüber anderen Kommunikationsabteilungen klar abgegrenzt sind. Damit die angesprochenen Kommunikationssynergien dennoch realisiert werden können, ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Public Relations und den anderen Kommunikationsabteilungen notwendig (vgl. Cornelissen, 2003, S. 228). Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über diejenigen Einflussgrößen, die für den Kommunikationserfolg von klassischer Werbung und Public Relations maßgeblich sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick über die Erfolgsfaktoren der Above-the-Line-Kommunikation

3.2. Erfolgsfaktoren der Below-the-Line-Kommunikation

Gedenk (2002, S. 11) fasst unter Verkaufsförderung, bzw. unter Sales Promotion, alle „zeitlich befristete Maßnahmen mit Aktionscharakter […], die andere Marketing-Maßnahmen unterstützen und den Absatz bei Händlern und Konsumenten fördern sollen.“ Ein erfolgsbestimmender Faktor stellt die kundenindividuelle Verkaufsförderung dar (vgl. Zhang & Krishnamurthi, 2004, S. 561). Damit sind Promotionaktivitäten gemeint, die spezifisch auf den Kunden zugeschnitten sind. Online-Vertriebskanäle eignen sich hervorragend dafür, Kunden durch individuelle Verkaufsförderungsmaßnahmen, wie zum Beispiel durch den Mailversand von Gutscheincodes, anzusprechen (vgl. Zhang & Wedel, 2009, S. 190). Zudem hat die dem Kunden angebotene Prämie Auswirkungen auf den Erfolg der Verkaufsförderung: So erhöhen insbesondere Prämien, die in Beziehung zum beworbenen Produkt stehen, die Kaufwahrscheinlichkeit (vgl. Jones, 2008, S. 412).

Sponsoring bedeutet, dass Unternehmen Geld, Sachmittel oder Dienstleistungen bereitstellen, um Personen oder Organisationen zu fördern. Typische Sponsoringbereiche sind Sport, Kultur, Soziales sowie Umwelt- und Naturschutz. Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang, dass das Sponsoring nicht auf Altruismus, sondern auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung basiert (vgl. Bruhn, 2010b, S. 6-7). Das heißt, dass Unternehmen Sponsoring zum Erreichen von bestimmten Kommunikationszielen einsetzen. Mögliche Ziele des Sponsoring sind unter anderem die Steigerung der Markenbekanntheit und -loyalität, Imageaufbau, die Verbesserung der Einstellung gegenüber der Marke sowie die Steigerung des ökonomischen Erfolgs (vgl. Cliffe & Motion, 2005, S. 1069). Zur Erzielung einer kommunikativen Wirkung muss ein „Fit“ zwischen Sponsor und Gesponsertem vorliegen. Dieser „Sponsorship-Fit“ ist gegeben, wenn eine Affinität zwischen gesponsertem Objekt und Unternehmens-, Marken- oder Produktimage besteht (vgl. Gwinner & Eaton, 1999, S. 54; Simmons & Becker-Olsen, 2006, S. 164; Speed & Thompsen, 2000, S. 235). Von zentraler Bedeutung für den Erfolg ist weiterhin, dass die anvisierte Zielgruppe am gesponserten Event teilnimmt bzw. persönlich anwesend ist (vgl. Bennett, 1999, S. 310). Schlussendlich ist es sinnvoll Kommunikationssynergien zu nutzen. Eine empirische Untersuchung hat ergeben, dass sich der kombinierte Einsatz von Sponsoring und TV-Werbung positiv auf den Effekt des Sponsoring auswirkt und dadurch letztlich eine höhere Rentabilität erzielt wird (vgl. Olson & Thjømøe, 2009, S. 512).

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Details

Seiten
47
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656632832
ISBN (Buch)
9783656632825
Dateigröße
4.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v271193
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
1,0
Schlagworte
erfolgreiches kommunikationsmanagement business-to-business-bereich eine identifikation best practice-beispielen

Autor

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Titel: Erfolgreiches Kommunikationsmanagement im Business-to-Business-Bereich