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Motivation durch Führung. Methoden und Instrumente zur Steigerung von Motivation

Hausarbeit 2003 36 Seiten

Führung und Personal - Führungsstile

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1.Einleitung

2. Arbeitsmotivation
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Motive und Bedürfnisse
2.3. Theorien der Arbeitsmotivation
2.3.1. MASLOWS Bedürfnishierarchie (1954)
2.3.2. ALDERFERS ERG-Modell (1969)
2.3.3. HERZBERGS Zwei-Faktoren-Theorie (1959)
2.4. Arbeitsmotivation vs. Arbeitszufriedenheit
2.5. Anreiz und Leistungserbringung

3. Personalführung als Mittel zur Motivationssteigerung
3.1. Die Gründerpersönlichkeit
3.2. Mitarbeiterauswahl
3.3. Führungsstil
3.4. Teamarbeit
3.5. Job Rotation, Job Enrichment und Job Enlargement
3.6. Anreizsysteme
3.6.1. materielle Anreize
3.6.2. Immaterielle Anreize

4. Resume

III LITERATURVERZEICHNIS

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Unterscheidung der Motivarten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Bedürfnissen, Motiven und Zielen

Abbildung 3: Einteilung der Theorien der Arbeitsmotivation

Abbildung 4: Bedürfnishierarchie nach MASLOW

Abbildung 5: Dynamische Betrachtung der Bedürfnisklassen

Abbildung 6: ALDERFERS ERG-Modell

Abbildung 7: Faktorengruppen nach HERZBERG

Abbildung 8: Klassisches eindimensionales Modell von Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Abbildung 9: Arbeitszufriedenheit als ein- bzw. zweidimensionales Konstrukt

Abbildung 10: Formen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit nach BRUGGEMANN

Abbildung 11: Motivationsmodell nach PORTER und LAWLER

Abbildung 12: Beeinflussung des Leistungsverhaltens eines einzelnen Mitarbeiters

Abbildung 13: Grundformen der Arbeitsfeldvergrößerung

Abbildung 14: ERG-Theorie – Auswirkungen personalpolitischer Maßnahmen

Abbildung 15: Mittlerfunktion der Anreizsysteme

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

Es ist nicht abzustreiten, dass leistungsfähige Unternehmen früher und auch heute vor allem fähige und motivierte Mitarbeiter benötigen, um im Wettbewerb standhalten zu können.[1] Vor allem angesichts der derzeitigen Wirtschaftslage - in welcher mehrfach von Resignation auch von seitens der Angestellten und Arbeiter die Rede ist – rückt die Frage nach der Motivationssteigerung zunehmend in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Zu den wesentlichen Zielen der Unternehmungen zählt dabei der optimale Einsatz der Leistungsvoraussetzungen zur Erhaltung und Steigerung der Produktivität.[2] Problematischer erscheint hierbei jedoch die Motivationssteigerung im Falle einer Unternehmensneugründung. Die Aufgabe der angehenden Führungskraft besteht nun darin, anhand von geeigneten Motivationsinstrumenten überhaupt erst mal einen gewissen Grad von Produktivität zu erreichen und vor allem die neuen Mitarbeiter über anfängliche Probleme hinweg zu motivieren.

Ziel dieser Arbeit soll es daher sein, mögliche Motivationsinstrumente und –methoden vorzustellen und deren Anwendbarkeit in der Gründungsphase zu hinterfragen. Daher wird hauptsächlich auf diejenigen eingegangen, welche als möglicherweise sinnvoll zu Beginn der Unternehmenstätigkeit eingeschätzt werden.

Bevor wir uns jedoch den einzelnen Methoden und Instrumenten widmen, muss geklärt werden, was sich hinter „Motivation“ eigentlich verbirgt und wie darauf Einfluss genommen werden kann. Geschehen soll dies durch die Definition naheliegender Begriffe und die Erläuterung von verschiedenen Motivationstheorien.

Im Folgenden werden dann die oben bereits erwähnten Methoden / Instrumente näher erläutert. Im Rahmen dieser Darstellung werden sowohl objektive Meinungen aus der vorliegenden Literatur als auch subjektive Einschätzungen von Seiten des Verfassers zum Tragen kommen.

Der Inhalt der Arbeit soll somit einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der Motivation verschaffen sowie den Versuch der Übertragung in die Praxis darstellen.

2. Arbeitsmotivation

Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass ein Mitarbeiter dem Unternehmen freiwillig beigetreten ist und ihm die Organisation zur Erreichung seiner persönlichen Ziele dient.[3]

Inwieweit sich nun derjenige am Unternehmensgeschehen beteiligt und sich an das Unternehmen binden lässt, wird davon abhängig sein, in welchem Umfang seine persönlichen Zielvorstellungen in der Organisation befriedigt werden können. Um diese Bedürfnisbefriedigung beim Mitarbeiter zu erreichen, muss an erster Stelle herausgefunden werden, welche Zielvorstellungen angestrebt werden.

2.1. Begriffsdefinition

Der Begriff der Arbeitsmotivation beschreibt nach HÄCKER und KLEINBECK „ ein psychologisches Konstrukt, mit dem ein psychologischer Zustand beschrieben wird. Es wird in der Arbeitspsychologie verwendet, um inter- und intraindividuelle Variationen der Leistungsmenge und –güte beschreiben und erklären zu können. In diesem Zusammenhang liefert er auch Erklärungen für das Entstehen von Zielsetzungen, für die Zeitdauer, über die eine Zielsetzung aufrecht erhalten bleibt, sowie für die Art und Weise, wie Ziele und Handlungen umgesetzt werden.“[4]

Es werden demnach die Problemstellungen untersucht, welche Kräfte Menschen dazu bewegen:

Energie in eine Aufgabe oder Arbeit zu investieren,

eine Arbeit überhaupt aufzunehmen,

täglich auf der Arbeit zu erscheinen,

Leistung zu erbringen

und an der Fertigstellung einer Aufgabe mit Initiative und Interesse zu arbeiten.

Um nun diesen Fragestellungen näher zu kommen, müssen wir uns also mit der Entstehung von Arbeitsmotivation und deren Voraussetzungen beschäftigen. Eine wichtige Roller spielen hierbei die der Zielvorstellung einer Person vorgelagerten psychologischen Vorgänge.

2.2. Motive und Bedürfnisse

Die Ziele eines einzelnen Individuums werden weitgehend durch dessen Motive bestimmt.[5]

HECKHAUSEN bezeichnet als Motiv eine Reihe von Handlungszielen, „die in Form überdauerter und relativ konstanter Wertungsdispositionen vorliegen“.[6] Als Disposition bezeichnet er in diesem Zusammenhang die Bereitschaft, auf eine gegebene Situation in einer spezifischen Weise zu reagieren.[7]

Da ein Individuum meist mehrere Motive verfolgt, sprechen wir von seiner persönlichen Motivstruktur. Dabei können mehrere Motive einem bestimmten Ziel zugrunde liegen. Wir unterscheiden folgende Motivarten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterscheidung der Motivarten

Quelle: Heckhausen; 1989; S. 9 in veränderter Form

Motiven liegen wiederum Bedürfnisse zugrunde. Diese Bedürfnisse entstehen aus Mangelempfindungen einer Person und daraus entsteht der Wunsch nach Bedürfnisbefriedigung, welcher in einem Motiv mündet.

Wir unterscheiden im folgenden zwischen den zwei Hauptgruppen der physiologischen und psychologischen Bedürfnisse.[8]

Physiologische Bedürfnisse: Hierunter zählen die primären (Grund-) Bedürfnisse, welche auf biologischen Erfordernissen beruhen. Sie sind demnach angeboren und dienen dem menschlichen Überleben. Dazu zählen u.a. Bedürfnisse nach Luft, Nahrung, Sex oder auch das Vermeiden von Schmerzen.

Psychologische Bedürfnisse: Diese sekundären Bedürfnisse werden im Gegensatz zu den Primären von der Person erworben bzw. erlernt. Ihre Entstehung ist oft durch eine Diskrepanz zwischen Erwünschten und Vorhandenen zu begründen. Dazu zählen z.B. das Streben nach Ansehen und Erlangen von Reichtum über das Überlebensnotwendige hinaus.

Wir können den Zusammenhang zwischen Bedürfnissen, Motiven und Zielen also folgendermaßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Bedürfnissen, Motiven und Zielen

Quelle: Jong; 2000; S. 21

Wird das angestrebte Ziel nun erreicht, dann erlangt der Mitarbeiter gleichzeitig die Befriedigung eines Mangelempfindens.

2.3. Theorien der Arbeitsmotivation

Das Thema der Motivation und Bedürfnisbefriedigung ist Inhalt zahlreicher theoretischer Untersuchungen. Dabei unterscheiden wir verschiedene Ansätze bezüglich ihres Untersuchungsgegenstandes:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einteilung der Theorien der Arbeitsmotivation

Eigene Darstellung

Zum Einen die inhaltsorientierten Theorien, welche sich die Frage nach den Motivinhalten und den auslösenden Anreizen stellen. Zum Anderen die prozessorientierten Theorien, welche sich mit der Ausführung und dem Ablauf der Motivationsprozesse beschäftigen.

Die gewonnen Erkenntnisse dienten in der Vergangenheit sowohl der Herleitung von Motivationsanreizen sowie der Umsetzung von Führungsinstrumenten in der Praxis. Im folgenden soll auf einige der einzelnen Theorien näher eingegangen werden.

2.3.1. MASLOWS Bedürfnishierarchie (1954)

Hierbei handelt es sich um den am weitesten verbreitenden Ansatz.[9] MASLOW ging davon aus, dass man eine Hierarchie von fünf Bedürfnisklassen bilden kann, die pyramidenförmig aufeinander aufbauen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bedürfnishierarchie nach MASLOW

Quelle: Rosenstiel, Regnet, Domsch ; 1995b ; S. 168

Auf die physiologischen Grundbedürfnisse sind wir dabei bereits eingegangen. Daher möchte ich kurz noch auf die Inhalte der anderen Stufen eingehen:

1. Defizit- / Mangelbedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse: Stabilität, Geborgenheit, Schutz vor Gefahr, Angstfreiheit

Soziale Bedürfnisse: Liebe, Akzeptanz, Freundschaft, Zugehörigkeit

Achtungs-Bedürfnisse: innere Bedürfnisse nach Selbstachtung, Autonomie, persönliche Leistung, Kompetenz sowie durch Andere zu befriedigende Bedürfnisse, z.B. Prestige, Status, Einfluss

2. Wachstumsbedürfnisse

Selbstverwirklichung: persönliches Wachstum, Entfaltung der eigenen Möglichkeiten, anspruchsvolle Betätigung

MASLOW unterstellt anhand dieser Pyramidenform eine Rangfolgethese, d.h. die Aktivierung höherer Bedürfnisse hängt davon ab, ob rangniedere Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind.[10] Diese Annahme würde für unsere Unternehmenssituation unterstellen, dass die Motivation und die damit einhergehende Bedürfnisbefriedigung unserer Mitarbeiter nicht gesteigert werden kann, solange nicht einmal finanzielle Sicherheit (langfristige Einstellung im Unternehmen) gegeben ist. Besonders in der Gründungsphase scheint dies unmöglich. Daher wird dieser Punkt an späterer Stelle noch einmal Beachtung finden müssen.

Weiterhin wird angenommen, dass ein Bedürfnis nur solange verhaltensbestimmende Kraft besitzt, wie es nicht befriedigt ist. Mit Ausnahme des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung führt die Befriedigung zumindest vorübergehend zu einem Sättigungszustand, welcher dann wiederum in einer Steigerung der Ansprüche mündet. Lediglich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ist nach oben offen und kann nach MASLOW nie befriedigt werden. Dargestellt wird dies noch einmal in nachfolgender Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dynamische Betrachtung der Bedürfnisklassen

Quelle: Berthel; 1997; S. 23

Kritisch betrachtet wird diese Theorie vor allem wegen der Rangfolgethese und der zu genauen Abgrenzung der Bedürfnisse untereinander. Weiterhin konnte diese Theorie nicht einmal von MASLOW selbst empirisch überprüft werden. Zudem werden hier vollkommen die individuellen Strukturen außen vor gelassen. Andere Theorien konnten nachweisen, dass die Bedürfnisstruktur eines Individuums stark von seinem persönlichen Umfeld beeinflusst werden kann.

2.3.2. ALDERFERS ERG-Modell (1969)

ALDERFER unterscheidet im Gegensatz zu MASLOW einige Jahre später nur noch zwischen drei Gruppen von Kernbedürfnissen und unternimmt somit eine Revidierung der eben erläuterten Bedürfnishierarchie.[11]

Er arbeitet nach folgenden Schema:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: ALDERFERS ERG-Modell

Quelle: Weinert; 1998; S. 149

Unterschieden werden folgende Kernbedürfnisse:

E – Existence: physiologische Bedürfnisse und der materielle Teil der Sicherheitsbedürfnisse zusammengefasst, z.B. Bezahlung, Schutz vor Krankheit, Versicherung für Alter und Arbeitslosigkeit sowie dem Bedürfnis nach Wohnraum

R - Relatedness: soziale Bedürfnisse wie Beziehungsbedürfnisse, Liebe, Zuneigung, Macht, Einfluss; Bedürfnis nach Anerkennung sowie ein Teil der Sicherheitsbedürfnisse ( Schutz vor Anderen)

G – Growth: persönliche Entwicklung, Selbstverwirklichungsbedürfnisse, Leistung, Selbständigkeit, Unabhängigkeit, Selbstvertrauen und Produktivität

ALDERFER hat seiner Theorie keine fixe Hierarchie unterstellt und bringt damit zum Ausdruck, dass zum Einen mehrere Bedürfnisse gleichzeitig aktiviert werden können und zum Anderen je nach Kultur unterschiedliche Bedürfnispräferenzen vorherrschen können. Hinzu kommt die Annahme, dass die verhinderte Befriedigung hochwertiger Bedürfnisse zunehmend zur Frustration führt und niedrige Bedürfnisse dominieren. Jedoch wird noch darauf hingewiesen, dass auch das Scheitern zum inneren Wachstums des Individuums führen kann.

In empirischen Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass das Modell nach ALDERFER eine größere Vorhersagekraft besitzt als die Theorie von MASLOW, die Allgemeingültigkeit der Grundaussagen ließ sich jedoch auch hier nicht nachweisen.

[...]


[1] Vgl. Pruckner; 2000; S. 51.

[2] Vgl. Kleinbeck; 1993; S. 2.

[3] Vgl. hierzu und im folgenden Jost; 2000; S. 19f.

[4] Vgl. Häcker / Kleinbeck; 1989; S.113.

[5] Vgl. Jost; 2000; S. 20.

[6] Vgl. Heckhausen; 1989; S.9.

[7] Vgl. hierzu und im folgenden Jost; 2000; S. 20f.

[8] Vgl. hierzu und im folgenden Weibler; 2001; S. 203ff.

[9] Vgl. hierzu und im folgenden Berthel; 1997; S. 20f.

[10] Vgl. hierzu und im folgenden Maslow; 1978; S. 20ff.

[11] Vgl. hierzu und im folgenden Weinert, 1998, S. 148ff.

Details

Seiten
36
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638292443
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v27117
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Schlagworte
Motivation Führung Methoden Instrumente Steigerung
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