Lernende Organisation. Besonderheiten der Generation Y

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Generation Y
2.1 Begriffliche Einordnung und Eingrenzung im Sinne der Fragestellung
2.2 Charakteristische arbeitsbezogene Präferenzen und Erwartungen der Generation Y

3 Lernende Organisation und organisationales Lernen
3.1 Begriffliche Einordnung Lernende Organisation
3.2 Entstehung und Formen organisationalen Lernens
3.3 Organisationales Lernen und Organisationsstrukturen
3.4 Strukturinstrumente zur Förderung organisationalen Lernens

4 Generation Y und organisationales Lernen
4.1 Organisationales Lernen als Möglichkeiten zur strukturellen Anpassung an die Präferenzen und Erwartungen der Generation Y
4.2 Herausforderungen und Grenzen struktureller Anpassung an die Besonderheiten der Generation Y durch organisationales Lernen

5 Fazit

Anlagenverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Formen des organisationalen Lernens

1 Einleitung

„Frech, frei, fordernd“^[1], so wird eine neue Generation von Arbeitnehmern^[2] im Jahr 2008 beschrieben. Inzwischen gibt es viele Studien die sich mit dieser sogenannten Generation Y (Gen Y) beschäftigen. Dabei werden ihr Präferenzen und Erwartungen an die Arbeitswelt zugeschrieben, die sich erheblich von denen früherer Generationen abzuheben scheinen. Um Fachkräftemangel entgegenzuwirken, wird deshalb in der aktuellen Diskussion vielfach eine spezifische Anpassung an diese Generation gefordert.

Parallel aber unabhängig zu diesen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt ist in der Managementlehre, insbesondere in der Organisationsentwicklung, in den vergangenen Jahren die Idee einer lernenden Organisation gereift. Wettbewerbsdruck, Globalisierungstendenzen, schnellere Innovationszyklen sind nur drei von vielen Begriffen denen Unternehmen gegenüberstehen. In Fachkreisen ist man sich einig, dass unternehmerische Gebilde selbständig lernen müssen, um auf diese komplexen und globalen Entwicklungen reagieren zu können, um so einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu schaffen.^[3]

Ausgehend von diesen beiden Gegebenheiten ist das Ziel dieser Arbeit die Beantwortung folgender Frage: Inwieweit können beispielhafte Instrumente des organisationalen Lernens innerhalb einer lernenden Organisation eine Möglichkeit zur strukturellen Anpassung an die Besonderheiten der Generation Y darstellen?

Hierzu beschäftigt sich Kapitel 2 mit der Definition der Gen Y und deren charakteristischen, arbeitsbezogenen Präferenzen und Erwartungen. In Kapitel 3 werden das Konzept einer lernenden Organisation, die Entstehung und die Formen organisationalen Lernens, sowie dessen Interdependenzen mit Organisationsstrukturen und -instrumenten näher erläutert. Im vierten Kapitel wird aufgezeigt inwiefern beispielhafte Instrumente organisationalen Lernens eine Möglichkeit zur strukturellen Anpassung an die Besonderheiten der Gen Y darstellen, um anschließend Herausforderungen und Grenzen aufzuzeigen. Ein Fazit rundet die Ausarbeitung ab.

2 Generation Y

2.1 Begriffliche Einordnung und Eingrenzung im Sinne der Fragestellung

In der Soziologie wird der Begriff Generation „als Gesamtheit der Menschen ungefähr gleicher Altersstufe mit ähnlicher sozialer Orientierung und Lebensauffassung“^[4] definiert. Charakteristisch für eine Generation ist nicht zuletzt eine gemeinsame Werteklammer, welche wiedergibt was die Generationsmitglieder als wünschenswert betrachten. Die geteilten Werte einer Generation prägen Auffassungen über die Qualität der Wirklichkeit und beeinflussen die Auswahl von Handlungsalternativen, zum Beispiel auf dem Konsum- oder Arbeitsmarkt.^[5]

Der Begriff „Generation Y“ wurde erstmals in einem Artikel der US-Fachzeitschrift für Marketing und Media „Ad Age“ im Jahr 1993 genutzt. Weitere  in den folgenden Jahren synonym verwendete Begrifflichkeiten sind: Generation Why, Digital Natives oder Millennials.^[6] Als Gen Y wird im Allgemeinen die Kohorte der von 1980 bis 2000 geborenen Menschen betitelt. Manch Autor geht bereits von einer Gen Y im engeren Sinne (geboren zwischen 1978 und 1990) und einer sich anschließenden Generation V (geboren zwischen 1990 und 1995) und Generation Z (geboren ab 1995) aus.^[7] Die Gen Y ist die Nachfolgegeneration der Baby-Boomer-Generation (geboren zwischen 1943 und 1960) und der Generation X (geboren zwischen 1960 und 1980).^[8] Jahresangaben für Generationen sind nicht allgemeinverbindlich, vielmehr dienen sie als Erklärungsansatz für Werteprägungen der Generationen.^[9]

Die vorliegende Seminararbeit konzentriert sich auf die gut ausgebildeten und qualifizierten Mitglieder der Gen Y, die sich unmittelbar auf den Eintritt in die Arbeitswelt vorbereiten oder bereits e rste Jahre im Berufsleben stehen. Ausgenommen sind junge Erwachsene, deren Chancen auf dem Arbeitsmarkt aufgrund mangelnder oder weniger bedarfsgerechter Ausbildung eher schlecht zu beurteilen sind. Auch heutige Kinder und Jugendliche der Gen Y (geboren nach 1990), deren Eintritt in das Erwerbsleben unmittelbar bevorsteht, jedoch für die aktuelle Arbeitsmarktforschung keine signifikante Bedeutung haben, werden im Kontext dieser Arbeit nicht beachtet.

2.2 Charakteristische arbeitsbezogene Präferenzen und Erwartungen der Generation Y

Mit Blick auf das Ziel dieser Arbeit werden nachfolgend die besonders typischen arbeitsbezogenen Präferenzen und Erwartungen der Gen Y skizziert, bei denen sie sich von vorherigen Generationen teilweise deutlich unterscheidet. Zu deren Identifikation wurden Studien der letzten fünf Jahre analysiert, die der in Kapitel 2.1. vorgenommenen Eingrenzung Rechnung tragen und die, die Erwartungen und Präferenzen der Gen Y an einen Arbeitgeber und ihre Arbeitswelt in inter- und nationalem Kontext thematisieren.^[10] Die verwendeten Studien und deren Kernaussagen sind in Anlage 1 dargestellt. Für den begrenzten Rahmen dieser Arbeit werden nachfolgend die Punkte zur Gen Y aufgeführt, denen in den Studien die meiste Bedeutung zugemessen wurde und welche für die Beantwortung der Fragestellung besonders relevant sind.

Die Erfüllung und Selbstverwirklichung im Berufs- und auch Privatleben nimmt für die Mitglieder der Gen Y einen hohen Stellenwert ein, weil sich die Gen Y eine herausfordernde Arbeit mit persönlichem Gestaltungsspielraum wünscht.^[11] Ihre berufliche Tätigkeit sollte dabei interessant sein, einen Sinn ergeben.^[12] Sofern diese Voraussetzungen erfüllt sind, sind Mitglieder der Gen Y bereit hohe Leistung, auch in ihrer Freizeit, zu zeigen. Für diese gezeigte Leistungsbereitschaft erwartet die Gen Y im Gegenzug Möglichkeiten zur Flexibilisierung ihrer Arbeitszeit sowie ihres Arbeitsortes. Fließende Grenzen von Berufs- und Arbeitsleben sind von dieser Generation in Anbetracht der Möglichkeiten zur Individualisierung ihrer Arbeit akzeptiert.^[13]

[...]

^[1] Enderle (2008), S.12.

^[2] Im Sinne der Leserfreundlichkeit wird im Text ausschließlich die männliche Form der Positionen und Funktionen (Arbeitnehmer, Mitarbeiter, Mitglieder) verwendet.

^[3] Vgl. Argyris / Schön (2006), S. 9-17; Büchel / Probst (1994), S.1-10; Senge (2006), S. 11-27; Stäbler (2009), S.31.

^[4] Duden Online (URL1).

^[5] Vgl. Klaffke / Parment (2011), S. 6.

^[6] Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten spiegeln teilweise Schlüsselmerkmale wider, die ihnen interpretativ von unterschiedlichen Autoren zugeordnet wurden. Vgl. DGFP e.V. (2011), S. 10.

^[7] Vgl. Appel (2013), S. 4.

^[8] Vgl. DGFP e.V. (2011), S. 9.

^[9] Nach der Sozialisationshypothese von Ronald Inglehart entstehen grundlegende Wertevorstellungen in der Sozialisation und spiegeln die in der formativen Phase vorherrschenden Bedingungen wider. Vgl. Klaffke / Parment (2011), S.6.

^[10] Die Studien sichern sich und deren Ergebnisse inhaltlich teilweise durch Zeitreihenvergleiche, inter- und -nationales Benchmark ab.

^[11] Vgl. Kienbaum (2009/2010), S. 6; Liebich / Nitsch (2012), S. 36; Parment (2013), S. 111f.

^[12] Vgl. Accenture (2008), o.S.; Parment (2013), S. 111f.

^[13] Vgl. Accenture (2008), o.S.; DGFP e.V. (2011), S.15; PWC (2008), S.15; PWC (2013), S.8.