Strategisches Management in reifen und schrumpfenden Branchen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Thematische Einordnung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung
2.1. Zielsetzung des strategischen Managements
2.2. Definition von reifen und schrumpfenden Branchen

3. Wettbewerbsstrategien in reifen und schrumpfenden Branchen
3.1. Reife Branchen
3.1.1. Das Branchenbild im Übergang zur Reife
3.1.2. Strategieempfehlungen für den Branchenwandel
3.1.3. Strategische Fehlentscheidungen in der Reifenphase
3.2. Schrumpfende Branchen
3.2.1. Das Branchenbild und die Determinanten des Wettbewerbs
3.2.2. Endspiel-Strategien für schrumpfende Branchen
3.2.3. Die Gefahren des Niedergangs und die erfolgreiche Vorbereitung auf die Schrumpfung

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess des strategischen Managements

Abbildung 2: Ebenen der Umweltanalyse

Abbildung 3: Endspiel-Strategien für schrumpfende Branchen

Abbildung 4: Strategieempfehlungen für schrumpfende Branchen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Austrittswahrscheinlichkeiten

1. Einleitung

„Es gibt keine stagnierenden Branchen, sondern nur stagnierende Manager.“¹Wäh- rend sich einige Branchen in der Entstehungsphase befinden (Elektroautos, Solarzel- len), gehen andere in die Reifephase (z. B. Stahl, Automobil) über oder befinden sich bereits in der meist unrentablen Schrumpfungsphase (z. B. Schiffsbau in Europa, Kohlebergbau).²Die Märkte in vielen Ländern und Industrien sind reif und zuneh- mend standardisiert. Die Erhöhung der Marktanteile wird immer teurer und erfolg- reiche Akquisitionen werden immer schwieriger.³Die Reife und Schrumpfung einer Branche ist eindeutig eine große Herausforderung für jedes Unternehmen und für seine Manager, trotzdem kann man über eine bestimmte Zeit hinweg weiterhin über- durchschnittliche Renditen erzielen und erfolgreich am Markt agieren. Die Suche nach neuen Problemlösungen und Chancen bei gleichzeitiger Risikoreduktion wird immer wichtiger für den Unternehmensfortbestand und -erfolg⁴. Wichtige Vorausset- zungen dafür sind nicht nur die Wahl der richtigen Strategie oder ein Verständnis für stagnierende oder sogar schrumpfende Branchen, sondern auch Kreativität und ein innovativer analytischer Umgang mit diesen Herausforderungen. Der Bedarf an kompetenten Manager in stagnierenden Industrien wächst damit kontinuierlich.⁵

1.1. Thematische Einordnung

Das Konzept des Strategischen Managements ist ein Diskussionsobjekt vieler wis- senschaftlicher Disziplinen⁶und war Untersuchungsgegenstand vieler Schulen⁷. Die- se Arbeit konzentriert sich auf die Fragestellung, wie das strategische Management in reifen und schrumpfenden Branchen organisiert sein muss, damit die Unterneh- mensexistenz bei größtmöglichem Unternehmenserfolg gesichert wird. Zu diesem

Thema gibt es bisher leider nur wenige Forschungsarbeiten,⁸obwohl das Bewusstsein für diese Problematik in der Wirtschaft wächst. Eine Vielzahl möglicher Probleme und Lösungen wird hierbei anhand von empirischen Untersuchungen und praktischen Beispiele erläutert.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit Lösungsansätzen des strategischen Managements für Unternehmen in reifen oder schrumpfenden Branchen. Es lassen sich einige einheitliche Lösungsansätze ableiten, obwohl die Heterogenität der theoretischen Ansätze bzgl. des Forschungsschwerpunktes und der Forschungsmethodik relativ hoch ist. Dementsprechend ist die Aufgabe der Arbeit, einen strukturierten Überblick über die Thematik zu vermitteln.

Zur Aufgabenerfüllung werden im Anschluss an die Einleitung im zweiten Kapitel die Grundbegriffe „Strategisches Management“, „reife Branchen“ und „schrumpfende Branche“ näher erläutert und themenspezifisch definiert.

Im Hauptteil werden anschließend das Branchenbild einer reifen und einer schrump- fenden Branche vorgestellt. Nach dem Branchenbild werden die möglichen Strate- gien anhand von Beispielen näher erläutert. Außerdem werden Strategieempfehlun- gen nach umwelt-, unternehmens- und zeitspezifischen Kriterien beschrieben. Gleichzeitig wird Bezug auf mögliche Problemfelder und Gefahren genommen, die mit Hilfe von empirischen Untersuchungen illustriert werden. Die beiden Konstella- tionen werden separat bezogen auf verschiedene Punkte behandelt, ohne jedoch die Vorgehenssystematik zu ändern.

Im vierten und letzten Punkt werden in einer Schlussbetrachtung die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und kritisch reflektiert.

2. Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung

Aufgrund der Komplexität des Themas ist es sinnvoll und notwendig, die begriffli- chen Grundlagen zu erläutern, um ein durchgehendes Verständnis zu fördern. Au- ßerdem soll die inhaltliche Abgrenzung den thematischen Bezug der Arbeit verdeut- lichen.

2.1. Zielsetzung des strategischen Managements

Das strategische Management hat die dauerhafte Sicherung des Unternehmensbe- standes und der Unternehmensrentabilität (Existenzsicherung)⁹zum obersten Ziel. Wissenschaftlich wird die Frage diskutiert, warum einige Unternehmen in einer Branche erfolgreich bzw. erfolgreicher agieren und andere nicht.¹⁰Weitere wichtige Ziele des strategischen Managements sind die Formulierung, die Auswahl und die Implementierung geeigneter Strategien, die zum Unternehmenserfolg¹¹führen kön- nen.

Die Relevanz der Strategien für den Unternehmenserfolg wird durch die PIMS- Studien¹²bestätigt. Die Diskrepanzen, gemessen als Varianz, in der Rentabilität zwi- schen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen lassen sich durch strategische Fak- toren (wie Marktanteil, Qualität, vertikale Integration, Innovationskraft etc.) erklären. Nur ca. 30 % der Erfolgsunterschiede sind auf die operative Betriebseffizienz zu- rückzuführen.¹³

Die Erfolgsfaktoren haben eine unterschiedliche und schwer vorhersehbare Auswirkung auf die Erfolgspotentiale und auf den Erfolg einer Firma. Aus diesem Grund sind Aussagen über die Erfolgsauswirkungen einer gewählten Strategie immer mit Unsicherheit behaftet.¹⁴

Zunächst geht diese Arbeit auf den Strategiebegriff und die grundlegenden Strategieformen ein. Anschließend werden die drei strategischen Grundfragen und der Prozess des strategischen Management diskutiert.

Der Strategiebegriff kann nach dem in der anglo-amerikanischen Literatur sehr ver- breiteten klassischen Verständnis von Chandler¹⁵und anhand der Gegenposition von Mintzberg¹⁶definiert werden. Auf die beiden Erklärungsbeiträge wird aufgrund des Umfanges nicht speziell eingegangen, sondern auf sie lediglich verwiesen. Eine Stra- tegie liefert im Allgemeinen Informationen über den Umweltbezug des Unterneh- mens, über die Unternehmensressourcen¹⁷bzw. Unternehmensfähigkeiten¹⁸, über die daraus abzuleitenden Wettbewerbsvorteile und Synergien für das Unternehmen.¹⁹

In sehr vereinfachter Form sollte sich jedes Unternehmen die folgenden drei Grundfragen der strategischen Planung stellen: In welchen „Domänen“, also Geschäftsfeldern bzw. Produktmärkten, wollen wir zukünftig tätig sein? Ein Geschäftsfeld kann sich nicht nur nach dem Produktprogramm, sondern auch nach den Kundengruppen oder Anwenderproblemen definieren lassen. Die zweite Frage stellt darauf ab, wie das Unternehmen den Wettbewerb²⁰in den ausgewählten Geschäftsfeldern bestreiten soll. Mögliche Strategien dazu werden von Porter²¹konzipiert. Die dritte Frage, was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein, bezieht sich auf das Erfolgspotential eigener Ressourcen jenseits einzelner Marktbewegungen.²²

Es ist für jedes Unternehmen notwendig, Antworten auf diese drei Grundfragen zu finden, unabhängig davon, ob dies als Ergebnis eines Planungsprozesses oder intuitiv geschieht.²³ Selbst bei der Unternehmensgründung ist die Auswahl der richtigen Strategien eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Es gibt praktisch kein Unternehmen ohne Produkt/Markt-Konzept²⁴. Diese drei strategischen Fragen müs- sen in jeder Phase, insbesondere beim Übergang zur Reife und in der Schrumpfung überdacht und eventuell neu definiert werden.

In der Literatur werden verschiedene Strategietypen nach den organisatorischen Ebenen, Entwicklungsrichtungen oder Grenzen kategorisiert.²⁵Diese Strategietypen stehen mit den drei Grundfragen in Verbindung.

Nach den organisatorischen Ebenen wird zwischen den Gesamtunternehmensstrategien²⁶auf Gesamtunternehmensebene²⁷, den Wettbewerbsstrategien²⁸auf Geschäftsbereichsebene und den nachgeordneten Funktionalstrategien²⁹auf Funktionalbereichsebene unterschieden.

Die Strategien der organisatorischen Entwicklungsrichtung werden in Wachstums-, Stabilisierungs- und Schrumpfungsstrategien kategorisiert, die im Verlauf der Arbeit noch genauer erläutert werden sollen.³⁰

In Bezug auf die organisatorischen Grenzen sind die Kooperationsstrategien³¹und die Internalisierungsstrategien³²zu nennen.

Um zur Auswahl der geeigneten, erfolgsträchtigen Strategien zu kommen, muss man in der Regel den Prozess des strategischen Management durchlaufen. Dieser besteht im Allgemeinen aus der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und Stra- tegieimplementierung und wird schematisch in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prozess des strategischen Managements (in Anlehnung an Hungenberg 2006, S. 10)

Zum Verständnis der Konzeption des strategischen Management können grundsätz- lich eine Vielzahl von Theorien in Betracht gezogen werden: die rational- entscheidungsorientierte Perspektive³³, die ökonomische Perspektive³⁴, die ressour- cen- und wissensbasierten Ansätze³⁵, die organisationsökologischen Ansätze³⁶und die evolutionären und interpretativen Ansätzen.³⁷ In der vorliegenden Arbeit sind einige Elemente dieser Theorien wiederzufinden, aber aufgrund ihres Umfangs wer- den sie nicht ausführlich diskutiert.

Die strategische Analyse bildet die informatorische Basis für die Formulierung der Unternehmungsstrategie unter Anwendung des Auswahlprinzips.³⁸Die Analyse wird im Rahmen des SWOT³⁹-Ansatzes umgesetzt.

Durch die Systematisierung der entsprechenden Literaturbeiträge⁴⁰werden fünf Ebe- nen der externen Umweltanalyse (OT-Teil des SWOT-Ansatzes) identifiziert: Analy- se der globalen Umwelt, der Branchenstruktur bzw. Wettbewerbsstruktur, der Bran- chendynamik bzw. Wettbewerbsdynamik, der brancheninternen Struktur bzw. der strategischen Gruppen und der Konkurrenz.⁴¹Der Prozess der Umweltanalyse umfasst in der Regel fünf Aufgabenbereiche: Environmental Scanning, Environmental Monitoring, Environmental Forecasting, Environmental Assessment.⁴² Auf diese Aufgaben wird aufgrund des Umfangs nicht im Detail eingegangen, sondern nur kurz auf die in Abbildung 2 dargestellten Ebenen der Umweltanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ebenen der Umweltanalyse (in Anlehnung an Welge/Al-Laham 2008, S. 291)

Für die Analyse der globalen Umwelt eignet sich besonders gut die PEST-Analyse.⁴³ Die klassische Segmentierung⁴⁴ unterscheidet zwischen den politisch-rechtlichen (staatliche Regelungen), ökonomischen (Konjunktur, BIP-Entwicklung), soziokultu- rellen (Bedürfnisverschiebungen) und technologischen (Technologiesprünge) Ein- flussfaktoren.

Hinsichtlich der Branchenstruktur weisen die verschiedenen Märkte unterschiedliche Eigenschaften hinsichtlich der Konzentration, Ein-⁴⁵und Austrittsbarrieren⁴⁶, Pro- duktdifferenzierung und Informationsverfügbarkeit auf. Die in der Praxis anwendba- re Branchenstukturanalyse von Porter⁴⁷ wurde auf der Grundlage des „Structure Conduct Performance Paradigma“⁴⁸und der traditionellen Industrieökonomik⁴⁹ent- wickelt.⁵⁰Die von Porter identifizierten fünf Triebkräfte nehmen in unterschiedlicher Stärke in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche Einfluss auf die Wettbewerbsin- tensität und damit auf die Fähigkeit des Unternehmens, überdurchschnittliche Rendi- ten zu erzielen. Die fünf Kräfte sind die Rivalität zwischen den etablierten Branchen- anbietern, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Bedrohung durch neue Substitute⁵¹und die Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Käufer.

Das Zusammenspiel von Branchenstrukturanalyse und der Wahl zwischen den drei generischen Strategien zur Positionsstärkung von Porter wird als „Positionierungsansatz“ oder „Marktbasierter Ansatz“⁵²bezeichnet.⁵³Die Kritik am „Marktbasierten Ansatz“ bezieht sich auf die mangelnde Dynamik, die Wohlfahrtsreduzierung der Konsumenten, die Variablenvielfalt, die mangelhafte Definition der Interaktionen und auf die Vernachlässigung kognitiver Prozesse.⁵⁴

Um das Five-forces-Modell anwendbarer zu machen, ist Rücksicht auf einige Bestandteile der Branchendynamik zu nehmen: die Produktlebens- und Konstruktionszyklen, die Ein- und Austrittsbarrieren, die Abnehmer und Lieferanten als Partner, das Produkt- und Markt-Know-how und der Wettbewerb. Zur Analyse der dynamischen Branchenveränderungen können das ökonomisch fundierte, spieltheoretische Modell des „Hyper-competitive Markets“ von Richard D´Aveni⁵⁵und das Modell der Ressourcenteilung⁵⁶herangezogen werden.⁵⁷

Der Wettbewerb in einer Branche⁵⁸senkt in der Regel die Ertragsrate auf das einge- setzte Kapital (Kapitalrentabilität) im Zeitverlauf. Die Investoren werden langfristig keine Renditen akzeptieren, die unter der Mindestertragsrate einer Alternativanlage liegen.⁵⁹

Die Analyse der strategischen Gruppen liefert Aussagen über das Gewinnpotential, die Rivalität zwischen den strategischen Gruppen, die strategischen Optionen sowie die Reaktionen der strategischen Gruppen, strategische Trends und Informationen zur Identifikation von marginalen Gruppen. Branchenstudien zufolge sind im Rah- men der industrieökonomischen Forschung die Unterschiede in den Ertragsraten ver- schiedener Unternehmen auf die Zugehörigkeit der Unternehmen zu unterschiedli- chen strategischen Gruppen im Markt zurückzuführen.⁶⁰Die Gruppen mit homoge- nem strategischem Verhalten werden einerseits durch unterschiedliche Eintrittsbarri- eren, andererseits durch Mobilitätsbarrieren geschützt. Dementsprechend kann die Auswirkung der Five Forces und der Eintrittsbarrieren auch gruppenspezifisch unter- sucht werden.⁶¹

Als letzter Schritt der strategischen Umweltanalyse ist die Konkurrenzanalyse⁶²zu nennen. Diese liefert anhand praxisüblicher Kriterienkataloge ein aktuelles Bild von den eigenen wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen, aber auch von den Hauptkonkurrenten und kleineren Anbietern. Die verschiedenen Ansätze zur Konkurrentenanalyse beruhen auf spieltheoretischen Konzepten, dem wettbewerbs- dynamischen Ansatz⁶³ und auf Porters Reaktionsprofil des Konkurrenten⁶⁴. Eine Verzerrung der Prognose kann durch eine unzureichende Informationsbeschaffung verursacht werden.

Im Gegensatz zum ersten Schritt der strategischen Analyse beschäftigt sich die interne Unternehmensanalyse mit der Ermittlung der Stärken und Schwächen der Unternehmung (der SW-Teil des SWOT-Konzepts). Für dieses Ziel können drei Ansatzgruppen in Betracht gezogen werden: die klassischen, die wertorientierten und die ressourcen- und kompetenzorientierten Ansätze. Aufgrund ihres Umfangs wird nur der ressourcenbasierte Ansatz kurz diskutiert.⁶⁵

Der ressourcenbasierte Ansatz ist theoretisch fundiert und wird durch zwei Konzepte angereichert. Zum einen wird er theoretisch durch die Einführung des Konstrukts der dynamischen Fähigkeiten verfeinert. Zum anderen macht er sich durch das VRIO-

Framework⁶⁶nutzbar. In der Praxis wird sehr oft auf die aus den Ergebnissen der PIMS-Untersuchungen abgeleiteten Checklisten⁶⁷zurückgegriffen.⁶⁸

Die Strategieformulierung beschäftigt sich im Wesentlichen mit der Entwicklung von Strategien und die Beurteilung strategischer Alternativen. Abschließend ist die am besten geeignete Strategie auszuwählen.⁶⁹

Nach der Analysephase und der Strategieformulierung müssen sachorientierte⁷⁰und organisatorische⁷¹ Implementierungsaktivitäten umgesetzt werden.⁷² Dazu gehört neben der Gestaltung und Operationalisierung von Systemen auch die Fortbildung und Motivation der Mitarbeiter. Der Unternehmenserfolg hängt stark davon ab, wie erfolgreich die Implementierung durchgeführt wurde. Dementsprechend ist dieser Teil genau wie alle anderen von existenzieller Bedeutung für den Unternehmensfort- bestand.

Die kontinuierliche strategische Kontrolle durch Überwachung, Bewertung und Ein- leitung von Korrekturmaßnahmen soll die Erreichung der strategischen Zielsetzung sicherstellen.⁷³Nach der Diskussion des strategischen Managementprozesses werden im Folgenden die reifen und schrumpfen Branchen als Ausgangspunkt für den Hauptteil definiert.

2.2. Definition von reifen und schrumpfenden Branchen

Jede Branche durchläuft in der Regel einen Lebenszyklus⁷⁴, der sich allgemein in vier Phasen unterteilen lässt: die Einführungsphase, die Wachstumsphase, die Reife- phase und die Schrumpfungsphase.⁷⁵Jede Phase ist gekennzeichnet durch verschie-

dene Merkmalausprägungen und Entwicklungen, an die sich das strategische Management zwingend anpassen sollte oder sie nach Möglichkeit sogar beeinflussen sollte. Damit wird dem Unternehmen einerseits die Überlebensfähigkeit gewährt, andererseits die Erzielung überdurchschnittlicher Renditen ermöglicht. Ausnahmsweise verhalten sich einige Unternehmungen strategisch „antizyklisch“.

Der Versuch, ein einziges allgemeines Entwicklungsmuster vorzugeben, führte zu der folgenden Kritik: Das Branchenwachstum muss nicht unbedingt s-förmig verlau- fen. Die Etappendauer ist von Branche zu Branche sehr variabel und oft nicht klar zu erkennen und schwierig zu prognostizieren. Einige Phasen werden in Ausnahmefäl- len übersprungen. Die Unternehmen können die Wachstumskurve durch Innovatio- nen oder strategische Umorientierungen vielfältig verschieben oder erweitern.⁷⁶

Der Wettbewerbscharakter in einer bestimmten Etappe muss nicht für alle Branchen gleich sein. Wettbewerbsveränderungen müssen sich nicht unbedingt ergeben. Es gibt viele Ausnahmen in der Realität, die die Allgemeingültigkeit des Konzepts wi- derlegen und kaum Hinweise für die Bestätigung der Prognosen geben. Porter schlägt als Prognosesystem die Betrachtung von Branchenveränderungen als evoluti- onären Prozess vor.⁷⁷

Während in der Wachstumsphase relativ problemlos Wachstumsziele erreicht wer- den können, sind ähnliche Ziele in der Reife-, aber insbesondere in der Schrump- fungsphase häufig nur noch mit Schwierigkeiten zu erfüllen. Die Unternehmensfüh- rung unter extern ungünstigen Bedingungen stellt eine weitere, nicht so ausführlich in der Literatur diskutierte Herausforderung für das strategische Management dar. Dabei sind das Verständnis des Entwicklungsprozesses einer Branche und die Fähig- keit zur Veränderungsprognose sehr wichtig, da „die Kosten strategischer Reaktio- nen in dem Maße steigen, als der Bedarf an Veränderungen dringender wird“⁷⁸. Au- ßerdem sind Branchenveränderungen dann strategisch wichtig, wenn sie die Funda- mente berühren, auf denen die Five Forces aufbauen. Sonst sind sie nur in taktischer Hinsicht relevant.⁷⁹

[...]

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¹Vgl. Förster/Kreuz 2008.

²Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 204.

³Vgl. Cooper 2011, S. 2.

⁴Vgl. allgemeine Definition Gabler 2011c; vgl. eine Systematisierung der ango-amerikanischen Erfolgsmaßstäbe Breid 1994, S. 36 ff.

⁵Vgl. Hamermesh/Silk 1979, S. 161.

⁶Vgl. Snow 1986, S. 309; vgl. zur Theorie des strategischen Management bspw. Bresser 1998; Mint- zberg 1990.

⁷ Vgl. Mintzberg 1990, S. 111 ff.; Mintzberg et al. 2003.

⁸ Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 619.

⁹Vgl. im Überblick Al-Laham 1997, S. 401 ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 219.

¹⁰Vgl. Gabler 2011a.

¹¹Vgl. für eine Systematisierung der anlgo-amerikanischen Erfolgsmaßstäbe Barney 2002, S. 36 ff.

¹²Vgl. zur Struktur der PIMS-Datenbank Luchs/Müller 1985, S. 80 ff.

¹³Vgl. ausführlich Buzzell/Gale 1989, S. 65 ff; daneben auch Coenenberg/Baum 2004, S. 62 ff.

¹⁴ Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 219.

¹⁵Vgl. Chandler 2001, S. 23.

¹⁶Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 19.

¹⁷Vgl. Ebd., S. 87.

¹⁸Vgl. Ebd., S. 902.

¹⁹Vgl. Ebd., S. 23.

²⁰Vgl. zur allgemeinen Definition Gabler 2011b.

²¹Vgl. zu den generischen Strategien Porter 1992, S. 62 ff.; vgl. zur Diskussion über die generischen und hybriden Strategien von Porter Bresser 2010, S. 111 ff.

²²Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 169 ff.

²³Vgl. Mintzberg/Waters 1985; Burgelman 2002.

²⁴ Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 170.

²⁵Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 457; weitere Typologie vgl. Kreikebaum 1997, S. 58.

²⁶Auch Corporate Strategy genannt, z. B. Diversifikation und vertikale Integration durch Akquisitionen vgl. Wheelen/Hunger 2008, S. 164 ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 456 ff.

²⁷Zum Beispiel Konzern, Holding etc.

²⁸Auch Business Strategy genannt; vgl. Porter 1992, S. 62 ff.

²⁹Zum Beispiel Beschaffungsstrategie, Personalstrategie, Fertigungsstrategie, Marketingstrategie etc.; vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 171.

³⁰Vgl. Hunger/Wheelen 2000, S. 133 ff.

³¹Vgl. Bresser 2010, S. 121; vgl. weiterführende Literatur zu kollektiven Strategien Bresser 1989, S. 545.

³² Vgl. zum Thema Welge/Al-Laham 2008, S. 634 ff.

³³Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 29 ff.

³⁴Vgl. ebd., S. 42 ff.

³⁵Vgl. ebd., S. 87 ff.

³⁶Vgl. ebd., S. 113 ff.

³⁷Vgl. ebd., S. 138 ff.

³⁸Vgl. ebd., S. 290.

³⁹Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 173.

⁴⁰ Vgl. bspw. Thompson/Strickland 2003, S. 22 ff.; Johnson et al. 2005, S. 74 ff.

⁴¹Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 290.

⁴²Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 296 ff.

⁴³Vgl. bspw. Bosemann/Phatak 1989, S. 26 ff.

⁴⁴Vgl. Farmer/Richmann 1965.

⁴⁵Vgl. Minderlein 1993; 1989; Schmidt/Engelke 1989.

⁴⁶Vgl. zur empirischen Relevanz von Austrittsbarrieren Rafferty 1987, S. 89 ff.; Harrigan 1982.

⁴⁷Vgl. Porter 2008.

⁴⁸Vgl. Mason 1939; Bain 1956.

⁴⁹Vgl. Scherer/Ross 1990; Teece 1984.

⁵⁰ Vgl. Bresser 2010, S. 44.

⁵¹Vgl. zur allgemeinen Definition Gabler 2011d.

⁵²Vgl. Mintzberg/Lampel 1999; S. 21 ff.; Lüdecke 2005, S. 19 ff.

⁵³Vgl. Bresser 2010, S. 44 f.

⁵⁴Ebd.

⁵⁵Vgl. D‘ Aveni 1995.

⁵⁶Vgl. Carroll 1985; Carroll et al. 2002, S. 381 ff.

⁵⁷Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 309 f.

⁵⁸Porter definiert eine Branche als „eine Gruppe von Unternehmungen, die Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“. Er legt also die Branchenabgrenzung dem Konzept der Substitutionskonkurrenz zugrunde. Zu alternativen Ansätzen der Branchen- und Marktabgrenzung vgl. im Überblick Backhaus 2010.

⁵⁹ Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 300.

⁶⁰Vgl. zur Übersicht der Studien Daems/Thomas 1994; Homburg/Sütterlin 1992.

⁶¹Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 345 ff.

⁶²Vgl. weiterführende Literatur Amit et al 1988, S. 431; Porac/Thomas 1990.

⁶³Vgl. Bresser 2010, S. 56 ff.

⁶⁴Vgl. weiterführende Literatur Porter 1999.

⁶⁵ Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S.353 ff.

⁶⁶Vgl. Barney 1997, S. 145 ff.

⁶⁷Vgl. Rowe et al. 1989, S. 129 f.

⁶⁸Vgl. Bresser 2010, S. 67.

⁶⁹Vgl. Grundlagenliteratur Welge/Al-Laham 2008, S. 447 ff.

⁷⁰Vgl. Kolks 1990, S. 83 ff.; Welge/Al-Laham 2008, S. 794; Wheelen/Hunger 2008, S. 216 ff.

⁷¹Vgl. für weiterführende Literatur Galbraith/Kazanjian 1986.

⁷²Vgl. Bresser 2010, S. 136.

⁷³Vgl. Bresser 2010, S. 150; weiterführende Literatur Hill/Jones 1992, S. 345; Lorange et al. 1986, S. 9 ff.

⁷⁴In Anlehnung an den Produktlebenszyklus vgl. Homburg/Krohmer 2006b, S. 453 ff.; 2006a; alternativ Heuss 1965; Oster 1999, S. 7 f.;

⁷⁵ Vgl. Porter 1992, S. 209 f.

⁷⁶Vgl. Porter 1992, S. 210.

⁷⁷Vgl. Porter 1998, S. 163.

⁷⁸Vgl. Porter 1992, S. 208.

⁷⁹ Ebd.