Die Entwicklung einer Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategische Einordnung in das 4S-Managementmodell

3 Balanced Scorecard
3.1 Definition
3.2 Entwicklung
3.3 StrategyMap
3.4 Perspektiven

4 Checkliste

5 Fallbeispiel

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Projektphasen des 4S-Managementmodells

Abb. 2: Entwicklung der Balanced Scorecard

Abb. 3: StrategyMap mit Ursache-Wirkungsverläufen

Abb. 4: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Checkliste Erstellung Balanced Scorecard

Tabelle 2: Balanced Scorecard Fallbeispiel

1 Einleitung

Aufgrund von steigenden Anforderungen an die Medizinischen Versorgungszentren ist eine reine Führung durch monetäre Kennzahlen in der heutigen Zeit nicht mehr möglich. Ein Überangebot von Dienstleistungen macht es schwer, Patienten dauerhaft zu binden. Hinzu kommen der zunehmende Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, schlecht genutzten Ressourcen und Doppelarbeit.

Um langfristigen Erfolg haben zu können, müssen in Unternehmen auch andere, nicht finanzielle Einflussfaktoren Berücksichtigung finden. Monetäre Kennzahlen, wie Gewinn, Umsatz oder Kapitalrendite, geben nur Aufschluss darüber, wie erfolgreich ein Unternehmen in der Vergangenheit war. Um strategisch planen zu können, werden aber Kennzahlen benötigt, die zukunftsorientiert sind. Insbesondere die Mitarbeitermotivation und die Kundenzufriedenheit sind wichtig für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Es wird folglich ein Steuerungsinstrument benötigt, das neben „harten“ Fakten auch eher „weiche“ Stellgrößen berücksichtigt.

Die Lösung wurde Anfang der neunziger Jahre von Kaplan und Norton entwickelt.^[1] Die Balanced Scorecard ist ein ganzheitliches Steuerungselement, das sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt. In vier Perspektiven werden alle erfolgsrelevanten Faktoren eines Unternehmens erfasst und können ausgewogen gesteuert werden.

Im Gegensatz zu einem normalen Kennzahlensystem entsteht die Balanced Scorecard aus der Strategie des Unternehmens und ist somit eng mit dieser verbunden, was eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens ermöglicht.

In dieser Arbeit wird die Balanced Scorecard zunächst in das 4S-Managementmodell eingeordnet. Anschließend erfolgt die Definition der Balanced Scorecard, ihre Entwicklung sowie die Entwicklung einer StrategyMap, welche die Ursache-Wirkungs­beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmenszielen darstellt. Nachfolgend werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard erläutert. Im Anschluss wird eine Checkliste erstellt, die noch einmal die wichtigsten Punkte bei der Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard enthält. Diese Checklisten werden abschließend auf ein konkretes Fallbeispiel aus der sektorenübergreifenden Versorgung angewendet.

2 Strategische Einordnung in das 4S-Managementmodell

Das 4S-Modell besteht aus vier verschiedenen Teilmodulen, die durch klar definierte Ziele und Aufgaben eine prozessorientierte Unternehmenssteuerung ermöglichen. Hinzu kommt eine hohe Flexibilität des Modells, die eine individuelle Anpassung an jedes Unternehmen ermöglicht.^[2] Die vier Phasen Strategische Ausrichtung, Systemanalyse, Strukturierung und Steuerung können, um ein bereits bestehendes Unternehmen zu optimieren, in beliebiger Reihenfolge durchgeführt werden. Bei der Neugründung eines Unternehmens empfiehlt es sich jedoch, die Phasen in der vorgegebenen Reihenfolge zu durchlaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Projektphasen des 4S-Managementmodells

(Quelle: Quelle: Kretzmann [2010b], S. 77).

Im Folgenden werden die einzelnen Phasen beziehungsweise Module, wie die Phasen nach erfolgreich abgeschlossener Implementierung bezeichnet werden, kurz anhand des Beispiels eines Medizinischen Versorgungszentrums erläutert.

In der ersten Phase der strategischen Ausrichtung, werden im Wesentlichen die Mission und das Leitbild des Medizinischen Versorgungszentrums formuliert sowie bedeutende Geschäftsfelder für das Unternehmen bestimmt. In dieser Phase wird beispielsweise geklärt, ob ein hausärztliches oder ein fachärztliches Medizinisches Versorgungszentrum gegründet werden soll und welche Fachbereiche es umfassen soll.^[3] Außerdem werden klare Unternehmensziele festgelegt, die auf die Erreichung der Unternehmensmission ausgerichtet sein sollen. Nach Abschluss der strategischen Ausrichtung wird mit der zweiten Phase, der genauen Analyse des Systems des Medizinischen Versorgungszentrums begonnen. Die Systemanalyse beinhaltet die Analyse von Chancen und Risiken, von Stärken und Schwächen und die Konkurrenzanalyse. Neben diesen, das Unternehmen direkt betreffenden Analysen, müssen auch politische, wirtschaftliche und standesrechtliche Rahmenbedingungen analysiert werden.^[4]

Die dritte Phase, es handelt sich um die Strukturierung, befasst sich mit der Aufbauorganisation, dem Prozessmanagement und dem Projektmanagement.^[5] In dieser Phase werden die Organisation entwickelt sowie Zuständigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitern festgelegt.

Die letzte Phase, die Phase der Steuerung, umfasst das Controlling, die IT-Systeme und das Change Management. Neben den klassischen Controlling-Instrumenten spielt auch das Wissensmanagement eine große Rolle, welches den Informationsfluss und -austausch zwischen den Mitarbeitern sichert. Im Rahmen des Change Managements müssen die Unternehmensrisiken und der Organisationsaufwand beobachtet werden, um bei Veränderungen schnell reagieren zu können.^[6]

Die Balanced Scorecard, die in dieser Arbeit genauer betrachtet wird, fällt als Instrument des Controllings ebenfalls in die vierte Phase „Steuerung“. Sie ist von besonders großer Bedeutung, da neben „harten“ finanziellen Kennzahlen auch „weiche“ Stellgrößen, wie Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit gemessen werden können, die wichtige Frühindikatoren im Hinblick auf den zukünftigen Unternehmenserfolg darstellen.

3 Balanced Scorecard

Im folgenden Kapitel wird zunächst die Balanced Scorecard näher beschrieben. Anschließend erfolgt die Darstellung der Entwicklung, die Erläuterung der Ursache-Wirkungsketten in Form der StrategyMap und schließlich die Konkretisierung der einzelnen Phasen.

3.1 Definition

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahre als umfangreiches Controlling-Instrument von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business School entwickelt.^[7] Der Grund waren steigende Anforderungen an die Führung von Unternehmen. Kaplan und Norton führten mit zwölf amerikanischen Unternehmen ein Forschungsprojekt durch, um die Eindimensionalität finanzieller Kennzahlen zu überwinden.^[8]

Der Begriff „balanced“ bedeutet „ausgewogen“, der Begriff Scorecard stammt aus dem Golfsport und steht für „Zählkarte“. Beim Golf wird in diese immer die Anzahl der benötigten Schläge eingetragen, somit sind alle wichtigen Zahlen auf einen Blick verfügbar.^[9]

Die Balanced Scorecard dient der Umsetzung und Erreichung wichtiger Unternehmensziele sowie -strategien und ermöglicht eine ganzheitliche und ausgewogene Unternehmenssteuerung, in die alle erfolgsrelevanten Faktoren einbezogen werden. Klassische Kennzahlen orientieren sich meist an der Vergangenheit, das heißt, dass sie nur darstellen können, wie die Situation in der Vergangenheit war, aber nicht wie sie in der Zukunft aussehen wird.^[10] Um ein Unternehmen langfristig erfolgreich führen zu können, müssen allerdings vermehrt zukunftsbezogene Kennzahlen genutzt werden. Neben finanziellen Kennzahlen werden in der Balanced Scorecard Kennzahlen über interne Geschäftsprozesse, über Kunden und über Lernen & Entwicklung berücksichtigt.

Wichtig ist, dass die Balanced Scorecard nicht einfach eine Tabelle ist, in die alle Kennzahlen eines Unternehmens eingetragen werden. Es geht vielmehr darum, ein umfassendes Steuerungselement aus der Unternehmensvision abzuleiten, mit dem strategische Ziele festgelegt und erreicht werden können.^[11] Anhand der Perspektiven kann dann gemessen werden, wie erfolgreich die Strategieumsetzung verläuft.^[12]

Die Balanced Scorecard ist ein sehr flexibles Instrument und kann an jedes Unternehmen individuell angepasst werden. Die einzelnen Perspektiven sind nicht bindend und können beliebig verändert oder erweitert werden.

In einer StrategyMap werden die einzelnen Elemente der Perspektiven in Ursache-Wirkungsketten verknüpft. Die grafische Veranschaulichung der Ziele hilft Wechselwirkungen zu erkennen und zu verstehen. So kann ein in sich stimmiges ganzheitliches Managementsystem zur Steuerung des Unternehmens gebildet werden.

3.2 Entwicklung

Die Balanced Scorecard gibt es inzwischen in vielen verschiedenen Erscheinungsformen. Trotz aller Unterschiede läuft ihre Entwicklung immer nach dem gleichen Schema ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung der Balanced Scorecard

(Quelle: Friedag/Schmidt [2011] S. 18).

Zunächst muss die Mission des Unternehmens feststehen. Die Mission ist ein „Element des normativen Rahmens eines Unternehmens, in dem es den Zweck seines Daseins in Form von Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen darlegt“^[13]. Aus dieser können anschließend die Grundwerte des Unternehmens abgeleitet werden, die beschreiben, was einem Unternehmen wichtig ist. Im nächsten Schritt wird die Vision, das große Ziel des Unternehmens, welches erreicht werden soll, konkretisiert. Aus dieser kann dann die Strategie abgeleitet werden, die als „Spielplan“ des Unternehmens bezeichnet werden kann. Die Balanced Scorecard wird dann aus der Strategie abgeleitet und beschreibt die Umsetzung dieser. Im Anschluss werden strategische Maßnahmen sowie persönliche Ziele bestimmt, die dann den einzelnen strategischen Erfolgsgrößen zugeordnet werden können. Diese werden unterteilt in zufriedene Stakeholder (Finanzen), begeisterte Kunden, effektive Prozesse (interne Geschäftsprozesse) und motivierte und geschulte Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung).^[14]

[...]

^[1] Vgl. Hannabarger/Buschman/Economy [2008], S. 30.

^[2] Vgl. Kretzmann [2010a], S. 108.

^[3] Vgl. Kretzmann [2010a], S. 108.

^[4] Vgl. Kretzmann [2010a], S. 109.

^[5] Vgl. Kretzmann [2010a], S. 109.

^[6] Vgl. Kretzmann [2010a], S. 109.

^[7] Vgl. Hannabarger/Buschman/Economy [2008], S. 30.

^[8] Vgl. Weber [o.J.].

^[9] Vgl. Bange/Marr/Dahnken/Narr [2004], S. 3.

^[10] Vgl. Hannabarger/Buschman/Economy [2008], S. 30.

^[11] Vgl. Hannabarger/Buschman/Economy [2008], S. 30.

^[12] Vgl. Hannabarger/Buschman/Economy [2008], S. 30.

^[13] Müller-Stewens [o.J.].

^[14] Vgl. Friedag/Schmidt [2011]S. 17.