Die Bedeutung des Prozesscontrolling Ansatzes für die Logistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begriffsbestimmungen
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Der Wandel vom funktionalem zum prozessorientiertem Controlling
2.1 Ausgestaltung und Problematik des funktionalen Controlling
2.2 Umgestaltung durch das Prozess Controlling
2.3 Vorteile des Prozess Controlling

3. Prozess Controlling in der Logistik
3.1 Ausgangssituation
3.2 Einfluss des prozessorientierten Controlling auf die Logistik

4. Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - funktionsorientiertes Controlling

Abbildung 2 - prozessorientiertes Controlling

Abbildung 3 -Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf

1. Einleitung

1.1 Begriffsbestimmungen

Logistik

Der Begriff Logistik kommt ursprünglich aus dem Militärwesen. Für zivile Bereiche wurde der Begriff Logistik Mitte der sechziger Jahre in den USA übernommen. In der Bundesrepu­blik Deutschland finden die ersten Um­setzungsversuche erst in der zweiten Hälfte der siebzi­ger Jahre statt.

Bis zum heutigen Tag gibt es jedoch keine einheitliche Begriffsdefinition^[1]. Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff Logistik wie folgt definiert werden:

„Logistik ist der Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des leis­tungsfähigen, kos­tengünstigen Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten und der dazu­gehörigen Information vom Punkt der Entstehung bis zum Punkt des Verbrauchs entspre­chend der Kundenan­forderungen.“^[2]

Prozess Controlling

Prozess Controlling ist im Gegensatz zum funktionsorientiertem Controlling als ein Control­ling anzusehen, welches sich nicht auf die einzelnen Unternehmensfunktionen beschränkt, sondern das Unternehmen als einen ganzheitlichen Prozess ansieht.

Die Aufgaben des Controlling, bestehend als Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, werden nicht auf Funktionen wie bspw. Fertigung beschränkt, sondern beziehen sich auf ei­nen funktionsübergreifenden Prozess, der auch die Kunden und Lieferanten eines Unterneh­mens mit einbeziehen.

„Beim prozessorientiertem Controlling gilt es, sich von der an den hierarchischen Führungs­prozessen ausgerichteten systembildenden und systemkoppelnden Koordination zu lösen. Der Controller hat sich vielmehr an den horizontalen Geschäftsprozessen zu orientieren.“^[3]

1.2 Aufbau der Arbeit

Das prozessorientierte Controlling und auch die Logistik haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Durch Kosten-, Qualitäts- und Zeitdruck ist zum einen das Prozessdenken ein wichtiger Denksatz in Unternehmen geworden und zum anderen hat man erkannt, dass die Logistik ein entscheidender aber auch kostenverursachender Prozess ist.

In dieser Hausarbeit möchte ich dem Leser verdeutlichen, worum es sich beim Prozess Cont­rolling handelt und welche Bedeutung es für die Logistik eingenommen hat.

Nach dieser kurzen Einleitung folgt der Punkt 2, welcher den Wandel vom funktionsorien­tierten zum prozessorientierten Controlling beschreibt und dessen Vorteile verdeutlicht.

Im dritten Punkt dieser Hausarbeit versuche ich zu beschreiben, wie das prozessorientierte Controlling Einfluss auf die Logistik nimmt. Anschließend folgt ein kurzes Resümee.

An dieser Stelle möchte ich noch kurz darauf hinweisen, dass Prozess Controlling ein sehr komplexes aber auch sehr interessantes Thema ist, welches aufgrund der Seitenzahlbegren­zung bei Hausarbeiten in dieser Arbeit nur zusammenfassend beschrieben wird.

2. Der Wandel vom funktionalem zum prozessorientiertem Controlling

2.1 Ausgestaltung und Problematik des funktionalen Controlling

Das funktionsorientierte Controlling, häufig auch als „traditionelles Controlling“ bezeichnet^[4], bezieht sich auf die einzelnen Abteilungen und Funktionen einer Unternehmung. Im Mittel­punkt steht dort bspw. das Controlling der Fertigung, des Vertriebs, des Einkaufs, etc.^[5]

Um dies zu verdeutlichen ist ein Blick auf die Organisationsstruktur eines Unternehmens nö­tig. „Bisher haben Unternehmen ihre Organisationsstruktur primär nach den Merkmalen Funk­tion, Produkt, Region oder Projekt gestaltet. Dies führte zu einem vertikalen Blick auf die Or­ganisation.“^[6]

In dieser Organisation wird jede Abteilung wie bspw. der Einkauf, die Fertigung oder der Vertrieb als ein Bereich angesehen. Die Organisation ist also auf die Aufbauorganisation aus­gerichtet.^[7]

Praktisch gesehen bedeutet dies, dass jede Abteilung bzw. Funktion für die dort anfallenden Aufgaben verantwortlich ist. Der Ablauf in einem Unternehmen wird also nicht als ganzes betrachtet, sondern in die einzelnen Funktionen untergliedert und Abläufe finden dort nach dem top-down oder dem bottom-up-Ansatz statt.^[8] (Vgl. Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - funktionsorientiertes Controlling^[9]

Dies hat zur Folge, dass die Auftragsbearbeitung nicht als ein ganzheitlicher Prozess angese­hen wird, sondern eine Vielzahl von Abteilungen bzw. Funktionsbereichen mit der Auftrags­bearbeitung beschäftigt sind.

Die Problematik hierbei liegt darin, dass Einzeloptimierungsziele entstehen. Jeder Funktions­bereich will seine Aufgaben, Kosten, etc. optimieren – unabhängig davon, ob dies zu Lasten eines anderen Funktionsbereiches geschieht. Das Zusammenspiel der Funktionen wird ver­nachlässigt und somit ist die Möglichkeit einer funktionsübergreifenden Zielsteuerung nicht mehr gegeben.^[10]

[...]

^[1] Vgl. Götze, U. (2003), S.12.

^[2] Wenzel, R. u.a. (2001), S. 205.

^[3] Horvàth, P. (1998), S.832

^[4] Vgl. Fischer, J. (1996), S.223.

^[5] Vgl. Fiedler, R. (o.A.), S.2.

^[6] Osterloh, M./Frost, J. (2000), S.28.

^[7] Vgl. Fischer, J. (1996), S.223

^[8] Vgl. Fischer, J. (1996), S.229

^[9] Quelle: Scheld, G. (2000), S.78

^[10] Vgl. Weber, J. (Hrsg.) (1993), S.296