Interkulturelle Kompetenz und ihr Training

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Hauptteil
2.1 Kulturunterschiede als Herausforderung
2.2 Erfolgreich international tätig sein
2.3 Training

3. Schlussteil

4. Literaturverzeichnis

Abstract

Durch die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft geraten immer häufiger fremde Kulturen in Kontakt. Diese Arbeit zeigt die Schwierigkeit von interkulturellen Interaktionen auf und zielt darauf ab, mittels qualitativer Literaturanalyse das Verständnis für den Begriff interkulturelle Kompetenz zu fördern. Des Weiteren sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, sich interkulturelle Kompetenz anzu- eignen und zu trainieren.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Räderwerk internationale Kompetenz

Abbildung 2: Klassifikation Trainingskonzepte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Art und Zeit der Einführung bei Meetings

Tabelle 2: Kulturdimensionen

Tabelle 3: Kompetenz und interkulturelle Kompetenz

1. Einleitung

Problemstellung

Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung schafft für Unternehmen und deren Mitarbeiter neue Chancen und Anforderungen (Baumer 2002, S. 11f., Krystek/Zur 2002, S. 3ff. und Sabel 2010, S. 27). Viele Fach- und Führungskräfte finden sich unter den zunehmend kulturell heterogenen Bedingungen nicht zurecht und scheitern (Wittkop 2006, S.2f.). Häufig können sie kulturelle Unterschiede nicht als solche erkennen oder mit ihnen umgehen (Baumer 2002, S. 49f.).

Ziel und Methode

Ziel dieser Arbeit ist es, mittels qualitativer Analyse von Literatur das Verständnis des Begriffs interkulturelle Kompetenz zu fördern und die Wichtigkeit dieser Eigenschaft aufzuzeigen. Des Weiteren sollen die gängigsten Konzepte und Methoden näher gebracht werden, die in der Praxis zum Trainieren von interkultureller Kompetenz angewandt werden.

Aufbau der Arbeit

Nach einer Einführung in die Bedeutung kultureller Unterschiede befasst sich die Arbeit näher mit dem Begriff der interkulturellen Kompetenz. Anschliessend werden verschiedene Trainingskonzepte beschrieben, bevor im Schlussteil die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst werden.

Begriffserklärungen

Für den Begriff Kultur sind eine Unmenge an Definitionen und Interpretationen vorhanden. Eine all- gemein anerkannte Definition gibt es bis heute nicht (Sabel 2010, S.17f.). Neben Organisationskultu- ren, die sich mit Werten, Normen und Einstellungen von Mitgliedern in Unternehmen oder anderen Institutionen beschäftigen, existieren sogenannte Landeskulturen (Lies o.J., o. S. und Sabel 2010,S. 19). Diese Arbeit beschränkt sich auf letztere Bedeutung. Im nächsten Kapitel werden Untersuchungen von Geert Hofstede, Soziologe und Experte für Kulturwissenschaft, genauer thematisiert. Er beschreibt die Kultur eines Landes als eine Reihe wahrscheinlicher Reaktionsmuster von Bürger mit gleicher mentaler Programmierung (Hofstede G./Hofstede G.J. 2011, S. 219). Ausgehend von diesem Gedanken wird für diese Arbeit unter Kultur das Muster des Denkens, Fühlens und Verhaltens innerhalb einer bestimmten Gruppe von Menschen verstanden, was durch Werte, Riten, Regeln und Symbole ausgedrückt wird (Keller 2011, S. 13, zitiert nach Kluckhohn, S. 86).

Die Bezeichnung interkulturell beschreibt Beziehungen zwischen verschiedenen Kulturen.

Unter Kompetenz wird im weiteren Sinne Fähigkeit verstanden (Baumer 2002, S. 79). Nach Rothlauf (2006, S. 107) setzt sie sich aus der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz zusammen.

Die Bedeutung der Kombination der letzten beiden Begriffe, also interkulturelle Kompetenz, wird im Hauptteil dieser Arbeit abgehandelt.

Ein Expatriate (kurz: Expat) ist ein ins Ausland entsandter Mitarbeiter, welcher dort für eine gewisse Zeit in einer fremden Kultur arbeitet und lebt (Rupprecht 2007, S. 9).

2. Hauptteil

2.1 Kulturunterschiede als Herausforderung

Durch die Globalisierung geraten zunehmend fremde Kulturen miteinander in Kontakt. Im Geschäfts- leben führt dies zu einem Anstieg international ausgerichteten Aktivitäten, oft ohne dass die beteilig- ten Akteure darauf vorbereitet werden (Baumer 2002, S. 14f., Keup 2010, S. 11 und Rupprecht 2007,S. 6). Dass dies nicht problemlos funktionieren kann, zeigen unzählige Beispiele von im Ausland ge- scheiterten Unternehmen, Managern und Expatriaten. Über Erfolg und Misserfolg von internationa- len Tätigkeiten entscheidet eine Vielzahl von Faktoren. Laut Dr. Fritz Audebert, Geschäftsführer der Firma ICUnet, sind kulturell bedingte Kommunikationsschwierigkeiten die dritthäufigste Ursache für geplatzte Deals (Zerbel 2013, o.S.). So scheitern grosse Projekte aufgrund von Missverständnissen zwischen verschiedenen Kulturen angehörigen Personen, weil die in der eigenen Kultur erfolgreiche Vorgehensweise kurzerhand ohne Anpassungen übernommen wird (Keup 2010, S. 15). In bestimm- ten Situationen können für im eigenen Kulturkreis wahrgenommene Banalitäten für den Verhand- lungspartner beleidigend oder verletzend sein. Das führt zu gegenseitigem Unverständnis (Doser 2006, S. 25ff.). Beispielsweise gilt in arabischen Ländern das Zeigen der Schuhsohle als Ungehörigkeit. In China ist es üblich, dass der Gast ein Teeangebot aus Höflichkeit ablehnt. Wird dem Chinesen nach der Ablehnung dann aber tatsächlich kein Tee aufgetischt, fühlt er sich verletzt, da es als Gastgeber in China Pflicht ist, seinen Gästen trotz Ablehnung einen Tee zu servieren (Keup 2010, S. 119, zitiert nach Schulz von Thun, S. 190). Sich in solch gesellschaftlichen Regeln zurechtzufinden ist schwierig. Problematisch ist hierbei das fehlende Bewusstsein der Beteiligten, dass solche Fehldeutungen durch kulturelle Unterschiede hervorgerufen werden und nicht etwa weil das Gegenüber sich mutwillig rücksichts- oder sogar respektlos verhaltet (Keup 2010, S. 25 und Knapp 2003, S. 128). Kulturunter- schiede äussern sich auch in der ungleichen Dauer und Ablauf von Begrüssungen bei Meetings, wie Tabelle 1 illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Art und Zeit der Einführung bei Meetings (angelehnt an Baumer 2002, S. 19)

Um Kulturunterschiede und -gemeinsamkeiten zu quantifizieren, untersuchte Hofstede G. in den 70er Jahren Mitarbeiter des Multikonzerns IBM. Die in über 50 Länder verteilten Beschäftigten bilde- ten eine ideale Stichprobe, da sie sich lediglich aufgrund ihrer Nationalität und Kulturangehörigkeit unterschieden (Chow 2009, S. 5ff.). Die kulturell verschiedenen Herangehensweisen an gesellschaftli- che Probleme lassen sich in mit den in Tabelle 1 dargestellten Dimensionen zum Ausdruck bringen (Baumer 2002, S. 16f. und Hofstede G./Hofstede G.J. 2011, S. 22ff.). Zu jeder Dimension gehört ein Index, der Ländern einen Wert zwischen 0-100 zuordnet und Kulturen so mess- und vergleichbar macht. Neben dem populären Dimensionsmodell von Hofstede existieren noch weitere Klassifizie- rungsversuche, deren Ausführungen den Rahmen dieser Arbeit aber sprengen würden (Mül- ler/Gelbrich 2011, S.160).

- Machtdistanz: Machtdistanz beschreibt das Ausmass der Erwartung und Akzeptanz der weni- ger einflussreichen Mitglieder einer Institution über ungleich verteilte Macht. Sie beschreibt die emotionale Distanz und Abhängigkeiten in Beziehungen, beispielweise zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
- Individualismus und Kollektivismus: In individualistisch geprägten Gesellschaften ist es üblich,dass sich jeder um sich selbst und seine unmittelbare Familie kümmert. Wobei in Kulturen mit Kollektivismus das Individuum von Geburt an in eine starke Gruppe integriert wird, die Loyalität verlangt und dafür lebenslangen Schutz bietet.
- Maskulinität und Femininität: Gesellschaften gelten als maskulin, wenn ihre Geschlechter emotional deutlich gegeneinander abgegrenzt sind. In femininen Gesellschaften überschneiden sich die Rollen der Geschlechter, d.h. dass neben Frauen auch Männer feinfühlig und beschei- den sein sollen und sich nicht nur an Härte und materiellen Werten orientieren müssen.  Unsicherheitsvermeidung: Darunter wird der Grad verstanden, bis zu welchen sich die Perso- nen einer Kultur durch unbekannte Situationen bedroht fühlen. Dieses Gefühl drückt sich bei- spielsweise durch den Drang nach Regeln und Gesetzen aus.
- Langzeit- gegenüber Kurzzeitorientierung: Das Modell wurde um diese Dimension im Nach- hinein ergänzt. Sie soll den Planungshorizont einer Kultur zum Ausdruck bringen und umfasst zum Beispiel Tugenden wie Sparsamkeit und Respekt für Traditionen, die auf Lang- bzw. Kurzzeitorientierung hindeuten.
- Restraint (Zurückhaltung) und Indulgence (Nachsicht): Ebenfalls erst nachträglich hinzugefügt und basierend auf Analysen von Michael Minkov beschreibt die letzte Dimension die Gesellschaft bezüglich der Befriedigung von Bedürfnissen nach Spass und Vergnügen.

Tabelle 2: Kulturdimensionen (angelehnt an Hofstede G./Hofstede G.J. 2011, S.56ff.)

2.2 Erfolgreich international tätig sein

Wer in einer international vernetzten Marktwirtschaft bestehen will, muss mit Kulturunterschieden richtig umgehen können. Dazu braucht es interkulturelle Kompetenz (Baumer 2002, S. 80f. und Doser 2006, S. 9f.). Die Auslegung dieses Terminus‘ wird davon beeinflusst, im Rahmen wessen Fachgebiets sich Autoren mit interkultureller Kompetenz beschäftigen und was unter der Bezeichnung Kultur verstanden wird. So spielt interkulturelle Kompetenz nicht nur in der Wirtschaft eine wichtige Rolle, sondern nimmt zum Beispiel auch im Bildungs- und Asylwesen, sowie im Militär einen grossen Stel- lenwert ein (Baumer 2002, S. 88ff.). Daraus ergeben sich mehrere Definitionsansätze und eine inten- sive Debatte, weshalb eine allgemein anerkannte Definition bis heute nicht existiert (Bolten 2011,S. 55ff.). Die Bedeutung hat sich wie bei vielen Begriffen im Verlauf der Zeit gewandelt und wird auch in Zukunft noch weiter überarbeitet (Bertelsmann Stiftung und Fondazione Cariplo [BSFC] 2008, S.4).

[...]