Der Beitrag von Corporate Venture Capital für die Innovationskraft klassischer Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Motivation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit
1.3 Methodik zur Vorgehensweise in der vorliegenden Arbeit

2 Innovationsmanagement in klassischen Unternehmen
2.1 Der Innovationsbegriff
2.2 Das Innovationsmanagement
2.3 Die Bedeutung von Innovation für klassische Unternehmen
2.4 Geschäftsfelder vor dem Paradigmenwechsel

3 Corporate Venture Capital als Bestandteil des Innovationsmanagements
3.1 Die historische Entwicklung des Corporate Venture Capital Marktes
3.2 Ausprägungen der Corporate Venture Capital Finanzierung
3.2.1 Abgrenzung von Corporate Venture Capital zu Venture Capital
3.2.2 Abgrenzung von Corporate Venture Capital zu Corporate Entrepreneurship
3.3 Corporate Venture Capital aus der Startup Perspektive
3.4 Aktueller Forschungsstand zum Corporate Venture Capital Markt

4 Corporate Venture Capital in der Automobilindustrie
4.1 Innovationsherausforderung in der Automobilindustrie
4.2 Die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch Corporate Venture Capital
4.3 Experteninterviews
4.3.1 Vorgehensweise/ Methodik
4.3.2 Durchführung
4.4 Experteninterview Volvo Global Ventures
4.5 Experteninterview BMW i Ventures
4.6 Experteninterview diffferent Strategieberatung
4.7 Auswertung der Experteninterviews
4.8 Für Corporate Venture Capital relevante Startups
4.9 Forschungsausblick

5 Fazit/ Kritik und Ausblick/ Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: The Importance of Innovation 2011

Abbildung 2: Open Innovation Model

Abbildung 3: Die Angliederung von CVC an das Innovationsmanagement

Abbildung 4: Corporate Venturing

Abbildung 5: Zentralisierte Einheiten

Abbildung 6: Dezentralisierte Einheiten

Abbildung 7: Corporate Venture Capital

Abbildung 8: Corporate Venture Capital und Venture Capital im Vergleich

Abbildung 9: CVC Concentration Levels

Abbildung 10: Einflussfaktoren auf die Automobilindustrie

Abbildung 11: Innovationszwang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Design Thinking und Lean Startup im Vergleich

Tabelle 2: Beispiele für CVC-Units klassischer Unternehmen

1. Einleitung

1.1. Motivation und Problemstellung

Vorwerk verkauft eigentlich Staubsauger. o2 Telefonica Handyverträge. Heute investieren sie. Soundcloud oder mytaxi wurden von kleinen Teams in Hinterhofbüros gegründet. Heute haben sie ganze Geschäftsfelder verändert. Die immer größer werdende Rolle von Innovation für klassische Unternehmen und die Veränderung von Geschäftsfeldern durch äußerliche Einflüsse sind die Motivation dieser Arbeit. Nicht zuletzt das Internet und die damit verbundene gesellschaftliche Veränderungen haben ganze Ökonomien in Frage gestellt. Überlebt der Innovativste, der Größte oder der mit den flexibelsten Strukturen?

Wird in 20 Jahren noch die gleiche Anzahl an Menschen ein eigenes Auto mit Verbrennungsmotor besitzen oder ist es an der Zeit sich vom Blechproduzenten zum Mobilitätsdienstleister zu wandeln? Nicht zu letzt der Verbraucher selbst, stellt sein Konsumverhalten heute in Frage.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Beitrag von Corporate Venture Capital für die Innovationskraft klassischer Unternehmen und widmet sich der Fragestellung, ob Corporate Venturing bereits integraler Bestandteil des Innovationsmanagements moderner Unternehmen ist? Desweiteren soll die aktuelle Situation von CVC in Deutschland dargestellt werden und anhand aktueller Quellen belegt werden, welche Relevanz diesem Thema zugesprochen werden sollte.

Michael Dowling und Hans Jürgen Drumm schreiben in ihrem Buch Gründungsmanagement ((2003): S. 13) folgendes: „Da viele der Muttergesellschaften der Corporate Venture Capital Fonds in der letzten Zeit selbst in finanzielle Probleme geraten waren oder die Konzentration auf das Kerngeschäft wieder wichtiger geworden war, ist auch diese Art von Venture Capital Gesellschaften auf dem Rückzug.“ An eben diesem Beispiel selbst zeigt sich deutlich, welcher Stellenwert CVC in der klassischen Literatur zugesprochen wird und wie wenig Berücksichtigung es als alternative Finanzierungsform erhält. Aktuellere Quellen, wie der Bericht der Boston Consulting Group (BCG; Corporate Venture Capital (2012)) zeigen, dass gerade jetzt eine neue Welle des Corporate Investments aufzukommen scheint.

Daneben werfen Autoren wie zum Beispiel Block und MacMillan die Fragen auf, die genau auf die Wichtigkeit von CVC hinleiten. „Why do some organizations do so much better than others at creating new ventures through product and market innovations?“ (Block/ McMillan (1993): S. 2). Wichtig ist also gerade die Betrachtung der aktuellen Situation und Entwicklung von CVC-Aktivitäten, welche dieser Arbeit ein weiteres Argument der Relevanz zur Verfügung stellen.

Im weiteren werden bestehende CVC-Aktivitäten der Automobilindustrie analysiert, da sie nicht nur eine der wichtigsten Branchen der deutschen Industrie ist, sondern mehr als jede andere Branche unter dem Einfluss von gesellschaftlichen-, politischen- und marktorientierten- Veränderungen steht. Diese Branche lebt vom Transport und eben dem Mobilitätsbedürfnis als gesellschaftlich relevantem Faktor. Mobilität ist die Existenzgrundlage. Und Mobilität ist ein elementarer Bestandteil einer funktionierenden Wirtschaft und einer Gesellschaft, deren Bestandteil ein immer größer werdendes Mobilitätsbedürfnis ist.

Weltweit integrieren mehr als 750 Unternehmen Venture Units in ihre Unternehmen oder beteiligen sich an Venture Investments (globalcorporateventuring (2013)). Dieser Trend soll im Folgenden kritisch hinterfragt und auf seine Vorteile analysiert werden.

1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit

In enger Verbindung zu VC ist auch CVC ein immer wieder aufkeimender Trend, der beeinflusst durch äußere Einflüsse, mal mehr und mal weniger Aufmerksamkeit erhält. Im Jahr 2013 scheint es, dass der Trend klassischer Unternehmen in junge innovative Startups zu investieren einen erneuten Höhepunkt erreicht hat. Fraglich bleibt, warum das gerade jetzt so ist, und welche Rolle CVC-Aktivitäten eigentlich für klassische Unternehmen und ihr Fortbestehen spielen.

Die Betrachtung des CVC-Marktes und das damit verbundene Innovationsmanagement klassischer Unternehmen ist aus zwei Richtungen möglich. So bietet CVC zum Einen eine Finanzierungsmöglichkeit neben der Finanzierung durch Business Angels und Venture Capital für junge Unternehmen (Startups). Zum Anderen ist CVC aus der Sichtweise großer Unternehmen zu betrachten, die durch CVC-Aktivitäten ihre Innovationskraft, aber auch andere Faktoren stärken können. In dieser Arbeit sollen explizit die Möglichkeiten für große, klassische Unternehmen untersucht werden, aber auch aufgezeigt werden, welche positiven Effekte durch eine CVC-Finanzierung auf Seiten der Startups auftreten können. Auf die tiefergehende Betrachtung von strategischen Management Ansätzen soll in dieser Arbeit verzichtet werden, da diese Ansätze im CVC durch normales Investmentverhalten ersetzt werden. Genauso sollen rechtliche Aspekte und eine genaue Betrachtung des eigentlichen Venture Prozesses in dieser Arbeit nicht tiefergehend beleuchtet werden, um den Fokus auf die Forschungsfrage zu gewährleisten. Die wichtigsten Ansätze des Innovationsmanagements werden in Kapitel 2 beleuchtet.

- In einem ersten Teil soll auf den Innovationsbegriff eingegangen und das Innovationsmanagement klassischer Unternehmen untersucht werden.
- In einem zweiten Teil sollen die wichtigsten Grundpfeiler des Bereiches Corporate Venture Capital dargestellt werden. Hierzu gehören neben der Betrachtung der historischen Entwicklung auch die genaue Abgrenzung zu anderen Venture Capital Aktivitäten und die Darstellung spezifischer Eigenschaften von Corporate Venture Capital.
- In einem dritten Teil soll sowohl auf die Bedeutung von Innovation für klassische Unternehmen eingegangen werden, als auch anhand von drei Experteninterviews untersucht werden, welche Faktoren für die erfolgreiche Zusammenarbeit und die

Steigerung der Innovationskraft klassischer Unternehmen relevant sind. Dies soll am Beispiel der Automobilindustrie statt finden.

In der Schlussfolgerung wird die Relevanz von CVC belegt und der Beitrag von CVC kritisch beleuchtet. Zu letzt sind auch die Vorteile einer CVC-Finanzierung für Startups zu analysieren.

1.3 Methodik und Vorgehensweise in der vorliegenden Arbeit

Die vorliegende Arbeit untersucht den Beitrag von CVC für die Innovationskraft klassischer Unternehmen. Hierfür wird zunächst auf allgemeine Strategien des Innovationsmanagements eingegangen und diese in einem Kapitel untersucht und analysiert. Eine anschließende Analyse von CVC soll eine Verbindung zwischen dem Innovationsmanagement und CVC-Aktivitäten herstellen. Anhand von drei Experteninterviews soll die Bedeutung von Corporate Venture Capital für die Automobilindustrie dargestellt werden und durch eine Auswertung dieser, Rückschlüsse auf die zukünftige Bedeutung von Corporate Venture Capital für Unternehmen, aber auch für Startups hingewiesen werden. Des Weiteren werden die Faktoren analysiert, die Corporate Venture Capital sowohl für Unternehmen als auch für Startups relevant machen. Im Folgenden wird für Unternehmen bzw. Konzerne jeglicher Gesellschaftsform, die über ausreichend Kapital für die Tätigung von Investments verfügen, der Begriff „klassisches Unternehmen“ verwendet. Die Unternehmen die für ein Investment durch ein „klassisches Unternehmen“ infrage kommen, werden im Weiteren als „Startups“ betitelt. Nach Ries (Ries (2011): S. 8) definiert sich ein Startup durch eine menschliche Organisation, die sich in extrem unsicheren Bedingungen zum Ziel gemacht hat, neue und innovative Produkte und Dienstleistungen zu kreieren. Diese Definition soll allgemein für diese Arbeit gelten.

2 Innovationsmanagement in klassischen Unternehmen

Im Zuge der Globalisierung haben sich Märkte gewandelt, durch den technologischen Fortschritt Kundenbedürfnisse verändert und Lebenszyklen von Produkten verkürzt. Umwelteinflüsse, das Zusammenbrechen politischer Systeme aber auch gesamtwirtschaftliche Einflüsse verändern alt-bekannte Strukturen. Nicht zuletzt der technologische Wandel und die Veränderungen der Marktsituation bieten zugleich Chancen als auch große Risiken (Sheperd/ Sheperd/ Pervaiz (2010): S. 82). Je besser und schneller Unternehmen darauf reagieren können, desto größer sind letztendlich ihre Wettbewerbsvorteile. Aber oft reagieren sie auf diese Veränderungen zu spät. Besonders in den letzten Jahren haben gesellschaftliche Trends und die zunehmende Digitalisierung ganze Geschäftsfelder dem Erdboden gleich-gemacht.

Daraus folgt, dass die Anforderungen an das Innovationsmanagement fernab von etablierten und erprobten Strategien zu suchen sind, um die gesteckten Wachstumsund Renditeziele zu erreichen (Fuchs (2013): S. 2). Das Beispiel der Verlagsbranche zeigt, wie unterschiedlich auf die Veränderung der Geschäftsfelder reagiert werden kann. Einige haben den Wandel erfolgreich bewältigt; andere nicht.

Die Verknüpfung zwischen Innovation und wirtschaftlichem Erfolg zeigt sich an unzähligen Beispielen in der ökonomischen Historie. Im Folgenden soll neben der Definition des Innovationsbegriffs auch der Zusammenhang zwischen den Parametern Innovation und Geschäftsmodell deutlich gemacht werden, sowie gezeigt werden, welche Rolle hierbei Entrepreneurship spielen kann. Die Bedeutung dieser Rolle beschrieben bereits Faltin und Ripsas (1998):

„ Entrepreneurship meint die Entwicklung einer unternehmerischen Idee und ihre Umsetzung: das beste Kapital ist eine gute Idee und: small is more efficient. Der Entrepreneur ist der Entdecker, Ideenentwickler und -realisiere, der sich selbst und anderen Arbeit und Einkommen verschafft. Innovation kann dabei durchaus als Bedingung des Erfolgs angesehen werden. “ (Aus Linz (2001): S. 22 nach Faltin/ Ripsas).

Allgemein ist aber zwischen dem Begriff der internen und dem Begriff der externen Innovation zu unterscheiden. Dies ist besonders für die Betrachtung von CVC wichtig. Interne Innovation richtet sich auf die Gründung aus dem Unternehmen heraus, also z.B. durch Mitarbeiter oder Konzernabteilungen. Externe Innovation steht für die Entwicklung von Innovationen (z.B. Geschäftsfeldern, Produkten oder Techniken) durch einen externen Einfluss. Dieser Einfluss kann z.B. ein Partner oder ein Zulieferer sein. Ebenso gut aber auch gesellschaftliche Veränderungen, Trends oder ökonomische Einflüsse. Ein genauerer Blick soll auf das strategische Innovationsmanagement und besonders auf seine aktuellen Ansätze gerichtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: The Importance of Innovation 2011 (BCG; BusinessWeek Senior Executive Survey (2011))

Wie in Abbildung 1 zu sehen, liegt der Wert in 2012 für die Automobilindustrie mit 91% am höchsten. Dies ist im Vergleich mit anderen Branchen der höchste Wert für das Jahr 2012. In fast allen Branchen ist eine hohe Bedeutung von Innovation für die strategische Ausrichtung zu erkenne.

2.1 Der Innovationsbegriff

In der Historie wurde der Begriff der Innovation aus zahlreichen Richtungen geprägt. Besonders aber durch Joseph Schumpeter (Mes (2011): S. 11). In der heutigen Literatur, sowie in der Praxis existieren eine facettenreiche Vielfalt an Definitionen und Interpretationen des Begriffs „Innovation“ (ebd. (2011): S. 11).

Wichtig für die Definition der Innovation in Industrieunternehmen ist die Abgrenzung zu den Begriffen Technik und Technologie. Eine Neuerung in der Technik oder eine neue Technologie sind zwar Bestandteil des Innovationsprozesses, beinhalten aber immer, dass sich diese noch nicht im Markt und in der Anwendung durchgesetzt haben und sind somit aufgrund ihrer noch nicht fertigen Durchsetzung vom Begriff der Innovation abzugrenzen. Dennoch scheint es gerade in Deutschland eine sehr spezielle Sichtweise auf den Innovationsbegriff zu geben. Wie auch die Wirtschaftswoche (Matthes (2013): Wirtschaftswoche Green) schreibt, hängt an dem Innovationsbegriff häufig das Verständnis von Schraube oder Schweißnaht, weniger aber etwas wie eine Marketinginnovation oder eine Vertriebsinnovation. Innovation soll sich auch in dieser Arbeit deutlich von einer simplen Patentanmeldung abgrenzen.

Aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht hat Schumpeter als einer der Ersten versucht den Begriff der Innovation in einen engen Zusammenhang mit wirtschaftlicher Entwicklung zu setzen. Nach Schumpeter entwickelt sich die Wirtschaft dynamisch und reagiert dadurch spontan auf Veränderungen. Seine frühe Definition des Innovationsbegriffes unterstreicht aber vor allem die Wichtigkeit, die er Innovation als Erfolgsfaktor zuspricht. Schumpeter: „The life goes out of them when that idea or purpose has been fulfilled or has become obsolete or even if, without having become obsolete, it has ceased to be new. That is the fundamental reason why firms do not exist forever.“ (Schumpeter (1939): S. 95). So sagt auch Dr. Ulrich Hackenberg, Entwicklungsvorstand von Volkswagen: „Eine Innovation ist erst dann eine Innovation, wenn sie von anderen kopiert wird.“.

2.2 Das Innovationsmanagement

Die Geschichte des Innovationsmanagements scheint lang, doch ist sie im Besonderen sehr verschlossen und eintönig. Erst in den letzten Jahren konnten die Ansätze von Schumpeter, die darauf folgenden Push-Pull Theori e (die den Innovationsauslöser in den Mittelpunkt stellt) und die darauf folgende Berücksichtigung des Marktes als Einflussfaktor, mit neuen Ansätzen überwunden werden. Dies ist nötig, um der Wichtigkeit von Innovation als strategischen Faktor für Unternehmen gerecht zu werden (Bolz (2008): S. 31 ff.).

Als Teil der Unternehmensstrategie ist das Innovationsmanagement ein wichtiger Bestandteil der unternehmerischen Entwicklung. Das Innovationsmanagement entscheidet maßgeblich über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Als Ziele lassen sich in erster Linie die Gewinnerzielung, das Wachstum, die Verbesserung der Wettbewerbsposition, die Steuerung des Produktportfolios, die Vermarktung von Erfindungen, sowie die Anpassung an veränderte Kundenwünsche, die Sicherung von Arbeitsplätzen und die Imagepflege nennen (Jaberg/ Stern (2007): S. 9). Auf die Bedeutung dieser Punkte soll auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit eingegangen werden. Als klassische Strategien sollen hier die Strategie der Innovationsführerschaft (First-Mover-Advantage) und die Strategie der frühen Nachfolge/ Nachzüglerstrategie (Smart Follower) unter dem Dach der Timing-Strategien genannt werden. Diese Strategien gehören als wichtiger Ansatz zum klassischen Innovationsmanagement.

Neben den, bereits im Vorangegangenen dargestellten Faktoren des klassischen Innovationsmanagements, lassen sich in der Literatur viele weitere Ansätze finden. Diese sollen hier aber nicht weiter beleuchtet werden, da sie den inhaltlichen Rahmen dieser Arbeit übersteigen würden. Für den weiteren Verlauf wird die Annahme getroffen, dass aufgrund der Kritik am klassischen Innovationsmanagement und der immer stärkeren Konzentration von äußerlichen Einflussfaktoren erfolgreiches Innovationsmanagement einem Wandel unterzogen werden muss. Dies belegen auch die beiden folgenden Ansätze, die sich in ihrer Ausgestaltung den Prinzipien des klassischen Innovationsmanagement entziehen. Im Innovationsmanagementes gelten sowohl der von der Design Beratung IDEO entwickelte Design Thinking Ansatz und das Lean Startup Konzept von Eric Ries (Müller/ Thoring (2012): S. 2) als neue Konzepte. Beide Ansätze beziehen in ihren Prozess sowohl den Kunden, potentielle Kunden, aber auch andere Stakeholder mit ein. Beide Konzepte sind aber als mehr als nur ein einfacher Prozess zu sehen (Müller/ Thoring (2012): S. 2). Müller und Thoring beschreiben es wie folgt: „Both concepts have the same goal, which is to foster innovations“ (Müller/ Thoring (2012): S. 6).

Sie sollen exemplarisch für neue Ansätze im Innovationsmanagement und als Reaktion auf veränderte Gegebenheiten in dieser Arbeit betrachtet werden.

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Tabelle 1: Design Thinking und Lean Startup im Vergleich (Auszug aus Müller/Thoring (2012): 6)

Der Design Thinking Ansatz bezieht sich hiernach mehr auf die generelle Entwicklung von Innovationen, während das Lean Startup Konzept auf technologische Innovationen für Startups ausgerichtet ist. In ihrem Ansatz unterscheiden sich die beiden Konzepte darin, dass das Lean Startup Konzept sich auf den Kunden ausrichtet und seinen Fokus auf das Business Model richtet. Der Design Thinking Ansatz zeigt sich als anwendergetrieben und setzt keinen Fokus auf das eigentliche Business Model.

Das Lean Startup Konzept basiert auf dem Ansatz, dass die beste Innovation die ist, für die es ein aktuelles Bedürfnis der Nutzer gibt (Müller/ Thoring (2012): S. 1). Seinen Ursprung hat das Lean Startup Konzept in der Automobilindustrie, genauer bei Toyota. Die beiden Japaner Taiichi Ohno und Shigeo Shingo entwickelten die Lean- Manufacturing-Revolution, die sogenannte schlanke Produktion (Ries (2011): S. 24). Aus diesem Ansatz wurde das Lean Startup Konzept abgeleitet und weiterentwickelt.

Der Design Thinking Ansatz beginnt im Gegenzug nicht mit einer Idee, sondern mit einem Problem oder einer relevanten Fragestellung (Müller/ Thoring (2012): S. 4). So bedient sich der Design Thinking Ansatz Forschungsmethoden anderer Disziplinen, wie zum Beispiel ethnografischen Ansätzen oder anderen qualitativen Methoden (Müller/ Thoring (2012): S. 5).

In der Konsequenz sind beide Ansätze für das Innovationsmanagement und damit für die vorliegende Arbeit von Bedeutung, da sie sich auf die Innovation aus dem Unternehmen heraus beziehen. Sie stehen also im Kontrast zu CVC-Aktivitäten, da diese auf das Investment in junge und innovative Startups abzielen. Beide Ansätze zielen auf den Ansatz des Corporate Entrepreneurship (siehe Kapitel 3.2.2).

Für die erfolgreiche Etablierung von CVC-Aktivitäten in das Innovationsmanagement, scheint der Open Innovationsansatz am sinnvollsten. „Die Partnerschaft mit innovativen Startup-Unternehmen ergänzt unseren Ansatz von Open Innovation und eröffnet ausgezeichnete Möglichkeiten, die Entwicklung neuer Geschäfte zu beschleunigen und zukünftige Wachstumsfelder zu erschließen.“ (Dr. Bernhard Mohr, Managing Director Corporate Venturing, Evonik Industries, in Venture Capital Magazin, Juli 2013).

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Abbildung 2: Open Innovation Model (eigene Darstellung nach Fuchs (2013))

Als Begründer des Open Innovation-Ansatzes gilt Henry Chesbrough, der sowohl im Bezug auf das Innovationsmanagement von Unternehmen, als auch in vielen Arbeiten zum CVC zitiert wird. Dieses Modell basiert vor allem auf der Unterscheidung zwischen geschlossener (Closed Innovation) und offener Innovation (Open Innovation).

Diese beiden Modelle sieht er als insgesamt gegensätzlich an und beschreibt ein Paradigma, in dem Firmen/ Unternehmen externe Ideen genauso wie interne Ideen nutzen müssen, um diese über interne und externe Wege auf den Markt zubringen, wenn sie technologischen Fortschritt generieren möchten. So können auch interne Ideen durch externe Kanäle abseits des eigentlichen Geschäftsmodells des Unternehmens auf den Markt gebracht werden. Dadurch ist im Open Innovations- Ansatz das Geschäftsmodell sowohl Werterhalt als auch Wertschöpfung. Der Grundgedanke des Open Innovations-Ansatzes ist, dass nützliches und neues Wissen überall und nicht nur ausschließlich in den Kompetenzen großer Unternehmen liege n kann (Chesbrough (2008): S. 1ff).

Da der Begriff der Innovationsstrategie die Gesamtheit einer ganzen Reihe an Substrategien darstellt, können CVC-Aktivitäten als möglicher Bestandteil der Innovationsstrategie angesehen werden (Stern/ Jaberg (2007): S. 35).

Neben der Erkenntnis und Förderung von Innovation im unternehmerischen Kontext, ist eine klare Innovationsstrategie unabdingbar. Diese Innovationsstrategie kann und muss viele unterschiedliche Faktoren berücksichtigen und damit auch zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Im Rahmen dieser Arbeit werden klassische innovationsstrategische Ansätze in Frage gestellt.

2.3 Die Bedeutung von Innovation für klassische Unternehmen

„But whatever form innovation takes, its goal is clear to successful organizations: to create value from ideas, whether those ideas are new to the world or new to a particular company.“

(Taylor/ Wagner/ Zablit (2013): The most innovative companies)

Das einleitende Zitat veranschaulicht deutlich, wie viel Magie und Kraft mit dem Wort Innovation transportiert werden. Nah an der Faszination des Entrepreneurships und der damit verbundenen Entwicklung und erfolgreichen Realisierung von Ideen verkörpert der Begriff der Innovation immer auch einen Hauch von Abenteuer und Entdeckungsreisen.

Doch geht es vielmehr um den Fakt, dass wir nie genau werden sagen können, wie sich das Verhalten der Konsumenten und damit einhergehend auch die Entwicklung der Märkte aussteuern wird. Aber wir wissen, dass Innovation die einzig richtige Antwort auf Veränderung sein kann (Doeblin/ Picot (2009): S. 46). Dabei bleibt die zentrale Frage offen, die auch Picot und Doeblin in Innovationsführerschaft durch Open-Innovation aufwerfen: „Wie sollen Unternehmen innovieren?“. Besonders wenn Einflussfaktoren sich verändern. Fraglich bleibt, ob ein Unternehmen wie Bertelsmann Google hätte kreieren können oder, ob es dazu einer Garage im Silicon Valley bedurft hätte? (Doeblin/ Picot (2009): S. 46).

Oder, hätte Universal Music Soundcloud gründen können, hätte Ikea fab.com gründen können oder etwa Vodafon Whatsapp ? „If Kodak had welcomed players like Shutterfly and Instagram, it might not be bankrupt.“ (McHugh (2013)). Die Antwort darauf ist relativ einfach, da sie durch die Praxis belegt wird. Der Anteil den große Unternehmen an Innovationen der letzten Jahre hatten ist gering. Fraglich bleibt, ob sie durch CVCAktivitäten diese Entwicklung aufhalten können oder ob gar eine ganz andere strategische Ausrichtung zum Tragen kommen muss.

Nicht zu letzt gibt es Rankings, die die Innovationskraft von Unternehmen messen. So steht zum Beispiel Apple an der Spitze des „The Most Innovative Companies in 2012“ Rankings der Boston Consulting Group (Bielesch/ Brigl/ Khanna/ Roos/ Schmieg (2012)). Großunternehmen wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung sowie in der Praxis allgemein, eine gewisse Innovationsträgheit konstantiert. Die Gefahr liegt hierbei im Versäumnis, Innovationsprojekte voran zu treiben, die vorzeitig durch innovative Wachstumsunternehmen realisiert werden und das Großunternehmen im schlimmsten Fall vom Markt drängen können (Mes (2011): S. 5).

So wird es aber auch immer mehr für andere Branchen relevant. Industrien mit einer gewissen Tradition im Venture Investing - wie Technologie, Pharma, Telekommunikation und Media und Publishing, haben den höchsten Anteil an Venture Abteilungen (Bielesch/ Brigl/ Khanna/ Roos/ Schmieg (2012): S. 4). Auch die Zahlen des Berichtes der Boston Consulting Group zu den innovativsten Unternehmen im Jahr 2012 liefern eindeutige Ergebnisse. 69% der befragten Unternehmen planten im Jahr 2012 ihre Investitionen in Innovation deutlich zu erhöhen (Taylor/ Wagner/ Zablit (2013): S. 3). “Innovation will emerge as the core component of a company’s business strategy in the 21st century.” (Birkinshaw (1997); Hitt/ Ireland (2000); Kuczmarski (1996), S. 51 aus Miles/ Covin (2007)).

Im Grunde könnte man sagen, dass Innovation ein so fester Bestandteil von Geschäftsmodellen bzw. Unternehmungen ist, dass dieses Kapitel überflüssig sein müsste. Sowohl die Entwicklung als auch die Literatur zeigen deutlich, dass Innovation immer wieder verhindert wird, nicht genutzt wird oder aber auch einfach vergessen wird. Die Frage bleibt also, warum Unternehmen eigentlich aufhören in Innovation zu investieren (Block/ MacMillan (1993): S. 27). „Es fehlt oft weniger an schöpferischen Ideen und sorgfältig geprüften Neuerungsvorschlägen als vielmehr daran, dass der Innovationserfolg in seinem Vollzug durch Verhaltensweisen gefährdet wird, die das Bisherige sichern wollen.“ (Bleicher (2004): S. 647).

Auch wenn Innovation zunächst nicht für jedes Unternehmen von gleicher Bedeutung zu sein scheint, sind nur wenige Unternehmen bzw. Branchen mit dem immer gleichen Geschäftsmodell erfolgreich. Zusätzlich kann Innovation aber auch als einfacher Wachstumsfaktor gesehen werden, und ist damit auch für wenig innovative Branchen höchst relevant. So sagt Helmut Wörner von der Controlware GmbH über den Gründer John Chambers der Telekommunikationsfirma Cisco:

„He realized that the biggest danger for Cisco is that there is someone who has a better technology and better people than Cisco. So Chambers said: “Let’s buy them before they get dangerous.” I only can recommend to big companies if they want to stay alive in technology look around where your next challengers come, put tons of money on them, make these engineers or managers rich and they work day and night for you and you gain a leading position in the world in the type of business you are doing“ (Doeblin/ Picot (2009): Podiumsdiskussion).

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