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Erstellung eines Fragebogens zur Identifikation organisationaler Kompetenzen

Hausarbeit 2012 29 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition organisationaler Kernkompetenzen
2.2 Unterscheidung Fähigkeit - Ressource
2.3 Abgrenzung Wettbewerbsvorteil und Kernkompetenz
2.4 Ansätze der Kernkompetenz
2.4.3 Weitere Ansätze

3 Methodik der Fragebogenentwicklung
3.1 Operationalisierung
3.2 Messen
3.2.1 Skalen
3.2.2 Gütekriterien der Messung
3.3 Fragebogengestaltung
3.3.1 Skalierungsverfahren
3.3.2 Fragensukzession
3.3.3 Aufbau des Fragebogens

4. Fragebogen

5. Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Organisationale Kernkompetenzen sind einzigartige, unternehmensspezifische Kompe- tenzen, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen (vgl. Fearns, 2004, S. 52). Aus der Definition lässt sich entnehmen, dass das Konstrukt der organisationalen Kernkompetenzen eine Zusammenfügung von qualitativen Werten und Eigenschaften ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Fragebogen zu erstellen um die organisationalen Kernkompetenzen eines unbestimmten Unternehmens zu identifizieren.

Die Arbeit beginnt mit einer Erklärung organisationaler Kernkompetenzen, die in einer Auswahl des geeigneten Ansatzes mündet. Anschließend wird auf die Methodik der Fragebogenentwicklung eingegangen. Darauffolgend wird der Fragebogen präsentiert, der allgemeinen Charakter und keine Unternehmens- oder/und Branchenspezifität auf- weist. Abschließend wird der kritischen Würdigung der Methodik und dem Fragebogen Rechnung getragen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition organisationaler Kernkompetenzen

Der Begriff Kompetenz kommt aus dem lateinischen „competentia“ und bedeutet „Zu- sammentreffen“. Auch kann man ihn mit „Sachverstand, Fähigkeit“ erklären (Duden). Lange Zeit wurde der Begriff Kompetenz eher auf die personale Ebene interpretiert, nun wird er seit geraumer Zeit auch auf organisationaler Ebene betrachtet. Im Rahmen des strategischen Managements hat sich der Begriff der organisationalen Kernkompetenzen behauptet. Nicht zuletzt im Zuge des Resource-based View wurde der Begriff in der Forschung eine wichtige Rolle zugesprochen. Der Ansatz wird im Laufe der Arbeit er- läutert. Nicht zuletzt die Arbeiten von Prahalad und Hamel haben einen expliziten Au- genmerk auf die organisationalen Kernkompetenzen gelegt (vgl. Schreyögg/Conrad, 2006, VII; Homp, 2000, S. 7).

Prahalad und Hamel (1990, S. 82) sind die Begründer der Kernkompetenzthematik im betrieblichem Rahmen. Sie sind die Verfechter des kompetenzorientieren Ansatzes in diesem Bereich. Sie verstehen unter Kernkompetenz „the collective learning in the or- ganization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies”. Weiterhin definieren sie organisationale Kernkompetenzen als „communication, involvement, and a deep commitment to working across organization- al boundaries”. Wettbewerbsvorteile werden erreicht, indem sich die Unternehmung langfristig die Fähigkeit aneignet, billiger und schneller als die Konkurrenz zu produzie- ren. Die Verfasser vergleichen eine diversifizierte Unternehmung mit einem Baum. Der Baumstamm und die starken, dicken Äste verkörpern die Kernprodukte, die kleineren stehen für die Business Units, während die Blätter, Blumen und Früchte für die Endpro- dukte des Unternehmensstehen. Das Wurzelsystem stellt die Kernkompetenz dar, die für die Ernährung und für die Versorgung des gesamten Baumes verantwortlich ist. Ent- scheidend am Vergleich mit der Konkurrenz um den Wettbewerbsvorteil ist, die Unter- nehmen als „ganze Bäume“, in einem ganzheitlichen Verständnis, zu betrachten (vgl. Prahalad/Hamel, 1990, S.82).

Deutsch et al. (1997, S. 20) definieren Kernkompetenz als „ein[en] wertschöpfende[n] Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrnehmbaren Kundennutzen schafft und dabei einen nachhaltigen Wettbewerbsvor- teil erzeugt“.

Homp und Krüger (1997, S. 27) verstehen unter Kernkompetenz die „dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Res- sourcen und Fähigkeiten basiert“. Hierbei sind Unternehmen, die durch kunden- und markterprobte Kompetenzen eine Dominanz im Markt erarbeitet haben, jene, die einen Wettbewerbsvorteil haben. Wenn diese Unternehmen zusätzlich ihre Fähigkeiten zum Ausbau ihrer Märke und Produkte einsetzen, diese Kompetenzen transferieren, kann von Kernkompetenz gesprochen werden (vgl. Homp/Krüger, 1997, S. 27).

2.2 Unterscheidung Fähigkeit - Ressource

Nun soll die Definition von Homp und Krüger näher betrachtet werden. Es lässt sich feststellen, dass die Kernkompetenz Fähigkeiten beinhaltet, die aus einer inhaltlichen (beispielsweise als Produkt, Ressource, Material) und einer externen, wettbewerbsorien- tierten Dimension, die im Wettbewerb zu Konkurrenzunternehmen herangezogen wird, bestehen. Die inhaltliche Dimension bezieht sich auf Fähigkeiten, und gibt an woraus sie besteht beziehungsweise worauf sie zurückzuführen ist. Damit sind materielle, im- materielle, technologische, personelle und organisatorische Fähigkeiten gemeint. Die inhaltliche Dimension lässt sich wiederum auf die individuelle und die kollektive Fä- higkeit herunterbrechen. Die individuelle Fähigkeit birgt die personellen Leistungspo- tentiale, wie Persönlichkeitsmerkmale oder Eigenschaften, während die kollektive Fä- higkeit die gruppendynamischen Konstrukte einer Gruppe kennzeichnet (vgl. Homp, 2000, S. 9 ff). Ein Unternehmen besteht aus einem Portfolio aus technischen, finanziel- len, menschlichen etc. Ressourcen (vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 307). Um beispiels- weise die Fähigkeit der Lieferfähigkeit zu erlangen, benötigt die zuständige Abtei- lung/Gruppe die Ressource PC, Internet oder Fahrzeug. Wenn wir dieses Beispiel eine Ebene höher ansetzten, wird die Ressource der strategischen Entscheidung „Verringe- rung der Personalkosten um x %“ ein Werk, das beispielsweise um Kosteneinsparungen zu erzielen, geschlossen werden muss (vgl. Homp, 2000, S. 9 ff). Ein anderes Beispiel ist die Kompetenz von FedEx in der Paketbeförderung und Zustellung, sie beruht auf der Integration von Balkencodetechnologie, drahtloser Kommunikation, Netzwerk- Management und linearer Programmierung (vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 307). Schneider (1997, S. 60 f.) versteht Ressource als „in Märkten beschaffte Produktions- faktoren, verändert bzw. veredelt durch Findigkeit und Können von Unternehmenslei- tungen, Mitarbeitern oder externen Spezialisten zu unternehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit. Während Produktionsfaktoren von allen Konkurrenten in Märkten zu kaufen sind, verkörpern Ressourcen unternehmensspezifische materielle und vor allem immaterielle Wirtschaftsgüter.“ Somit kann gesagt werden, dass die Fä- higkeiten eines Unternehmens das Fundament für Ressourcen darstellen, die wiederum zu Kompetenzen werden können (vgl. Homp, 2000, S. 9 ff). Wobei es schwierig ist, eine Grenze zwischen Fähigkeiten und Kompetenzen zu setzen. Dieser Herausforderung muss sich das Management stellen. Man kann für das oben erwähnte FedEx Beispiel sagen, dass die Balkenkodierung als (Basis-)Fähigkeit und die Routeninformation als Kernkompetenz bezeichnet werden kann (vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 308). Die indi- viduelle wie kollektive Kompetenz ist ein Hilfsmittel mit dem eine gestellte Aufgabe gelöst werden kann. Wenn nun ein Unternehmen auf allen Ebenen der Organisation die vorhandenen Fähigkeiten als Kompetenz leben kann, wird dieses Unternehmen mit ihrer Unternehmenskompetenz wettbewerbsfähig sein. Die wettbewerbspolitische Dimension ist ein vom Kunden wahrgenommenes Leistungsmerkmal, das von der Konkurrenz nicht schnell zu übertreffen ist (vgl. Homp, 2000, S. 9 ff). Kompetenzen mit einer hoher strategischen Bedeutung und Wichtigkeit im Rahmen der Unternehmensziele werden Kernkompetenzen genannt (vgl. Rose, 2000, S. 35). „Eine Kernkompetenz stellt die Summe des über einzelne Fähigkeitsbereiche und einzelne Organisationseinheiten hinweg Erlernten dar.“ (vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 307) Wenn diese zusätzlich geeignet sind, sich in Zukunftsmärkten zu bewähren, werden sie als dynamische Kernkompetenzen bezeichnet (vgl. Rose, 2000, S. 35). Kernkompetenzen nach Homp, Rose und Prahlad/Hamel sind nicht imitierbare, nicht substituierbare und transferierbare Kompetenzen. Die Einzigartigkeit der Nicht-Imitierbarkeit lässt sich an

- der Spezifität, d. h. die Kernkompetenz ist ein Produkt der langen Lernkurve eines Unternehmens;
- der Komplexität, d. h. das Konstrukt der Fähigkeiten auf individueller Ebene und der Zusammenschluss der Ressourcen und Fähigkeiten sind schwer imitierbar;
- der Erkenntnis, d. h. der Erfahrungsprozess hat Skalen-, Erfahrungs- und Synergieeffek- te der Ressourcen und Fähigkeiten generiert, die schwer nachahmbar sind;
- dem Vorsprung, d. h. der zeitliche und wissenstechnische Vorspung.

Die zusätzliche Nicht-Substituierbarkeit, im Sinne der Einmaligkeit von Fähigkeiten und Ressourcen sichert dem Unternehmen dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Um die vorhandene Kompetenz als Kernkompetenz ausweisen zu können, muss sie transferierbar, d. h. übertragbar sein. Somit man einmal erworbenes Wissen in verschiedenen Produkten und Geschäftsbereichen einsetzt und dies eröffnet die Verbindung und Erschließung neuer und vorhandener Märkte (vgl. Homp, 2000, S. 9 ff.; Rose, 2000, S. 23 ff.) Zusätzlich zu den oben genannten, lassen sie sich nach Hamel und Prahalad (1995, S. 309 ff.) anhand der folgenden Bedingungen festlegen:

- Kundennutzen

Eine Kernkompetenz muss für den Kunden einen überdurchschnittlichen Wert im wahrgenommenen Beitrag leisten. Dieser muss allerdings vom Kunden nicht als solcher wahrgenommen oder verstanden werden. Beispielsweise muss der Kunde nicht direkt erkennen, dass IBM ein sehr gutes Verkaufsteam hat und dass sie den Spagat zwischen Kundenbedürfnissen und technologischen Fähigkeiten gemeistert haben. Der Kunde ist erfreut über die Vorteile der Kompetenz.

- Abhebung von der Konkurrenz

Hierbei werden hauptsächlich Mindestfähigkeiten von Kernkompetenzen unterschieden. Erstere sind Fähigkeiten, die ein Unternehmen braucht um in einer bestimmten Branche aktiv sein können (wie z. B. höfliche Fahrer FedEx). Kernkompetenzen hingegen sind einzigartige Fähigkeiten, die für ein bestimmtest Unternehmen im Wettbewerb einen erheblichen Vorsprung bedeutet. Um diese Einzigartigkeiten als valide zu betrachten, sollte das Management einen Benchmark an Konkurrenten durchführen.

- Ausbaufähigkeit

Fähigkeiten, die die obigen Bedingungen erfüllen aber nicht auf neue Produkte und/oder neue Dienstleistungen anwendbar sind, können keine Kernkompetenzen sein. Diese müssen die Grundlage für einen Eintritt in neue Produktmärkte bilden.

Zusammenfassend ist die organisationale Kernkompetenz das gebündelte, transferierbare, nicht imitierbare und nicht substituierbare Konstrukt von langfristig erprobten Fähigkeiten eines Unternehmens (vgl. Homp, 2000, S. 9 ff.; Rose, 2000, S. 23 ff., Prahalad/Hamel, 1995, S. 307ff.).

2.3 Abgrenzung Wettbewerbsvorteil und Kernkompetenz

Wettbewerbsvorteile sind vom Kunden als wichtig wahrgenommene, dauerhafte Merkmale, Bedingungen oder Variablen. Folgende fünf Unterscheidungen sind zwischen Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteilen zu beachten:

- Bezugsbereich

Wettbewerbsvorteile sind an bestimmten Produkten oder Geschäftseinheiten und damit an ihrem Produktlebenszyklus gekoppelt. Endet jener, verliert der Wettbewerbsvorteil an Wert. Kernkompetenzen hingegen sind Fähigkeiten und Konstrukte, die aufgrund ihrer Transferierbarkeit nach Beendigung eines Produktlebenszyklusses auf ein anderes Produkt oder eine andere Geschäftseinheit übertragen werden kann.

- Dauerhaftigkeit

Wettbewerbsvorteile kämpfen stets gegen die Zeit, die die Konkurrenz braucht um das Produkt zu imitieren. Da eine Kernkompetenz hingegen per Definition nicht imitierbar und nicht substituierbar ist, ist hier eine längere Dauerhaftigkeit gewährleistet.

- Entstehungsrichtung

Wettbewerbsvorteile werden aus Sicht des Wettbewerbsprozesses, der Kunden und der Konkurrenz gebildet. Oft liegt es an den Kundenpräferenzen welches Unternehmen die Wettbewerbsvorteile inne hat. Es ist also eine Outside In Richung. Kernkompetenzen hingegen leben die Inside Out Richtung, d. h. dass durch bewusste Gestaltung der Fähigkeiten, Ressourcen, Technologien und Produkteigenschaften, die Entstehungsrichtung des Unternehmens von innen geleitet wird.

- Wahrnehmbarkeit

Der Kunde nimmt den subjektiv wahrgenommenen Wettbewerbsvorteil eines Produktes wahr, aber nicht die objektiven Kernkompetenzen, die jenes Produkt und damit das Unternehmen in sich birgt. Als Beispiel sei der Automobilhersteller BMW genannt. Sie sehen ihre Kernkompetenz im Bau von Motoren, es könnte aber durchaus sein, dass der BMW-Fahrer die Optik der Automobile als subjektiven Wettbewerbsvorteil sieht (vgl. Sagemann & Hassinger, 2010; Homp, 2000, S. 9 ff.).

- Strategischer Fokus

Wettbewerbsvorteile haben einen eher defensiven strategischen Fokus, da diese im Markteintritt und in der Verteidigung der Marktposition bestehen. Kernkompetenzen hingegen pflegen einen offensiven strategischen Fokus, denn sie sollen vorhandene Märkte dynamisieren und neue schaffen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass jede Kernkompetenz ein Wettbewerbsvor- teil ist, aber dies umgekehrt nicht zutrifft (vgl. Homp, 2000, S. 9 ff.). Kernkompetenzen sind „competitively unique […] capabilit[ies]“ (vgl. Zobolski, 2008, S. 130). Hamel und Prahalad (1995, S. 306) sehen Kernkompetenzen als „‚Wurzeln‘ der Wettbewerbsfähig- keit, während die einzelnen Produkte und Dienstleistungen die ‚Früchte‘ dieser Wett- bewerbsfähigkeit darstellen.“ Der Begriff dynamische Kernkompetenzen wird verwen- det, wenn das Ressourcengefüge, -bündel der Kernkompetenzen einen Nutzen für gegenwertige wie auch zukünftige Marktbedingungen im Wettbewerb verzeichnet. Auch dynamische Kernkompetenzen müssen wie Kernkompetenzen der strategischen Zielerreichung dienen. Sie sollten wertbeständig sein und sich wechselnden Rahmenbedingungen anpassen können. Dynamische Kernkompetenzen sind außerdem selten, nicht imitierbar und erstrecken sich auf das komplette Unternehmensportfolio. Der Wettbewerbsvorteil der dynamischen Kernkompetenzen liegt unter anderem in ihrer zeitunabhängigen Beständigkeit (vgl. Rose, 2000, S. 35 ff.).

2.4 Ansätze der Kernkompetenz

Das Konstrukt der organisationalen Kernkompetenz wurde im ersten Abschnitt unter dem Gesichtspunkt des ressourcenorientieren Ansatzes durchleuchtet. Nun sollen die Ansätze der Kernkompetenz vorgestellt werden.

- Resource-based View

Der ressourcenorientierte Ansatz besagt, dass die firmeninterne Ausstattung der Res- sourcen der Ursprung der Wettbewerbsfähigkeit ist. Der effiziente Einsatz von Ressour- cen ist in diesem Ansatz entscheidend wenn es um den Benchmark mit der Konkurrenz geht. Die Unternehmung, die ihre Ressourcen effizient einsetzt, wird erfolgreicher als die im Wettbewerb zu ihr stehender. Hierbei ist es sehr wichtig, dass Unternehmen ihre firmeninternen Ressourcenbündel monetär bewerten um einen Vergleich zur Konkur- renz ziehen zu können. Ressourcen im Sinne des RBV sind diejenigen, die zum Unter- nehmenserfolg beitragen (vgl. Zobolski, 2008, S. 82 ff.). Kernkompetenzen im Sinne des RBV sind Aktivitäten, Lernprozesse und Kommunikation, jedoch keine leblosen Dinge, sprich Materialien (vgl. Prahalad und Hamel, 1990, S. 82).

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Details

Seiten
29
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656606765
ISBN (Buch)
9783656606697
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v269500
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Schlagworte
erstellung fragebogens identifikation kompetenzen

Autor

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Titel: Erstellung eines Fragebogens zur Identifikation organisationaler Kompetenzen